丁鳳霞

（神華集團有限責(zé)任公司物資管理部，北京市東城區(qū)，100011）

1 神華集團基建項目物資管理內(nèi)容

神華集團基建項目物資管理涵蓋了煤、電、路、港、航、煤化工6大板塊的與生產(chǎn)相關(guān)的建設(shè)項目。管理范圍包括項目建設(shè)期所使用的設(shè)備及材料。由于基建活動涉及到設(shè)計單位、建設(shè)單位等多方，管理復(fù)雜性高，不確定因素多，因此在設(shè)計基建項目物資各管理流程的時，需要考慮到基建活動的特殊項目周期及特征。物資管理通常涉及到物資的采購及物資的使用過程，包括采購計劃管理、尋源策略管理，供應(yīng)商管理、合同管理、采購執(zhí)行過程管理、物流策略管理、庫存管理、質(zhì)量管理等。本文針對基建項目物資管理的組織架構(gòu)、管理機制和供應(yīng)商管理等方面提出了管理建議。

2 神華集團基建項目物資采購管理現(xiàn)狀

神華集團6 大業(yè)務(wù)板塊的基本建設(shè)項目數(shù)量多、規(guī)模大。材料設(shè)備費用往往占整個基本建設(shè)投資的70%以上，資金占用量大。通過調(diào)研統(tǒng)計，神華集團基建項目物資年采購總金額約占集團總采購金額的60%，是集團物資管理的重點關(guān)注部分?，F(xiàn)階段集團層面還缺乏專門針對基建項目物資的管控體系，對二級單位基建項目物資的管控較弱。各分子公司對基建項目物資的管理模式各異，崗位設(shè)置和職責(zé)分工不明晰，存在若干管理空白。

2.1 組織結(jié)構(gòu)

目前神華集團對基建項目的物資管理沒有統(tǒng)一的要求，物資部門對基建項目物資的管理參與程度參差不齊。物資管理部門、工程管理部門和項目管理部門的管理職責(zé)存在重合現(xiàn)象，相互之間的分工銜接不明晰。集團下屬各分子公司共存在以下6種管理模式。

模式a：在二、三級公司層面分別進行基建項目物資的管理。二級公司無專門的物資部門負責(zé)生產(chǎn)、基建類采購，而是將物資部門職責(zé)分為項目、生產(chǎn)兩部分分別并入項目管理部門及生產(chǎn)管理部門。項目管理部門承擔(dān)采購操作流程管理監(jiān)督、部分物資采購決策及采購執(zhí)行的職責(zé)，會執(zhí)行三級公司某些基建項目物資的采購職能。三級公司項目管理部門承擔(dān)其他物資的采購決策和執(zhí)行職責(zé)。

模式b：在二、三級公司層面分別進行基建項目物資的管理。二級公司的項目管理部門承擔(dān)物資采購操作過程的管理監(jiān)督職責(zé)。三級公司的項目管理部門監(jiān)督物資供應(yīng)及時性及物資質(zhì)量，并進行采購決策。三級公司的物資管理部門承擔(dān)采購執(zhí)行職責(zé)。

模式c：在二級公司層面進行基建項目物資的管理。項目管理部門承擔(dān)物資采購操作過程的管理監(jiān)督職責(zé)，物資供應(yīng)部門承擔(dān)采購決策和采購執(zhí)行的職責(zé)。

模式d：在二級公司層面進行基建項目物資的管理。項目管理部門承擔(dān)物資采購操作過程的管理監(jiān)督職責(zé)以及采購決策職責(zé)，物資管理部門承擔(dān)采購執(zhí)行的職責(zé)。

模式e：在二級公司層面進行基建項目物資的管理。項目管理部門承擔(dān)基建項目物資的全部管理監(jiān)督、決策、執(zhí)行的職責(zé)。

模式f：在二級公司層面進行基建項目物資的管理。項目管理部門承擔(dān)物資采購操作過程的管理監(jiān)督職責(zé)，物資管理部門和生產(chǎn)技術(shù)部分別都承擔(dān)相應(yīng)類別物資的采購決策及采購執(zhí)行職責(zé)。

圖1 神華集團二級單位基建項目物資管理模式

2.2 存在的管理缺陷

2.2.1 部門間管理職責(zé)重合，難于進行專業(yè)化的管理

目前項目管理部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、物資部門均擁有物資采購的職能。項目管理部門、生產(chǎn)技術(shù)部門除了進行本職工作外，還需要進行物資采購的決策、執(zhí)行，花費大量時間在市場調(diào)研、供應(yīng)商分析等物資部門較熟悉的領(lǐng)域。而物資部門雖然掌握物資管理的知識、經(jīng)驗，但是難于共享給其他部門。非專業(yè)化的管理造成了人力資源等的浪費，降低了管理效率。

2.2.2 生產(chǎn)期物資與基建期物資由不同部門管理，易造成前后管理脫節(jié)

大型的機器設(shè)備雖然多數(shù)在基建期購買，但備品備件多數(shù)需要在生產(chǎn)期購買買，若設(shè)備購買與后期備品備件購買由不同部門執(zhí)行，會造成備件購買困難、備件價值過高等情況，使得管理前后脫節(jié)，工作重復(fù)操作，耗費企業(yè)成本。

2.2.3 分散的物資管理，難以發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢

在物資購買的過程中，若相同物資由不同部門進行采購，在與供應(yīng)商談判時難以獲得談判的主動權(quán)，不利于與供應(yīng)商議價，難以發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢。

2.2.4 不同部門進行管理，難于進行管理經(jīng)驗的積累與分享

由于不同部門參與物資管理過程，無法將在項目過程中積累的物資管理經(jīng)驗與知識總結(jié)。一方面無法產(chǎn)生知識溢出效益，另一方面物資管理部門以外的部門很難進行物資管理的深入研究。

3 神華集團基建項目物資采購管理改進

3.1 完善組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)歸口統(tǒng)一管理

針對目前二級單位基建物資項目采購存在的多種管理模式，物資管理、工程管理等部門多頭管理、各自為戰(zhàn)，沒有實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。結(jié)合二級單位的組織結(jié)構(gòu)和基建項目物資采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們提出了兩種業(yè)務(wù)模式。

3.1.1 模式一

模式一見圖2，適合于下設(shè)三級子公司的二級單位，二級公司及三級公司的項目管理部門行駛監(jiān)督管理權(quán)，物資供應(yīng)部門行使采購決策、執(zhí)行權(quán)。各部門主要職責(zé)定義如下：

神華集團物資管理部對項目物資采購工作進行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查，制定物資宏觀管理辦法；對項目物資采購中屬于集團公司總部集中采購物資目錄內(nèi)的物資，組織實施總部集中采購。

二級公司項目管理部門對基建項目整體流程、進度進行管理；滿足集團基建項目管理規(guī)章制度的前提下，制定、編寫基建項目管理辦法；對下屬各子分公司提供技術(shù)等方面的支持，并監(jiān)督其合規(guī)性。

圖2 模式一示意圖

二級公司物資管理部門在符合集團基建項目物資管理制度的前提下，制定二級單位的基建項目物資管理辦法；組織實施項目物資二級集中采購；為下屬各基建項目物資管理提供管理經(jīng)驗和技術(shù)支持，配合進行商務(wù)談判等；對本單位下屬各基建項目提報的基建項目物資管理經(jīng)驗進行收集、總結(jié)，可包括以下內(nèi)容：甲供物資歷史數(shù)據(jù)及趨勢分析、采購計劃變動原因及對物資供應(yīng)的影響、非甲供物資預(yù)算價格數(shù)據(jù)與實際采購數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)市場分析、潛在供應(yīng)商分析、分包商管理經(jīng)驗總結(jié)；對本單位下屬各基建項目的物資管理情況進行監(jiān)督管理，重點關(guān)注管理的合規(guī)性。

三級公司項目管理部門對本單位下屬各基建項目的物資管進理情況行監(jiān)督管理，重點關(guān)注是否滿足項目進展、質(zhì)量等需求；負責(zé)工程造價管理，保證概預(yù)算完成后的及時錄入與下達；敦促計劃編制部門及時提交物資需求計劃；協(xié)調(diào)各部門工作，保證工作銜接和溝通順暢。

三級公司物資管理部門負責(zé)基建項目物資管理工作，包括材料類和設(shè)備類，工作內(nèi)容如下：明確項目物資管理責(zé)任人員；定期將項目物資管理的情況向上級管理部門及本級項目管理部門反饋。

3.1.2 模式二

模式二見圖3，適應(yīng)于下設(shè)三級分公司及沒有三級單位的二級公司，二級公司的項目管理部門監(jiān)督管理二級公司物資部門對項目物資的管理工作；二級公司的物資部門需要對物資管理承擔(dān)決策、執(zhí)行的職能，針對每一個基建項目，需要有專職采購人員主管項目物資管理工作。煤制油公司由于設(shè)有獨立的工程公司，工程公司中的項目管理部門職責(zé)同二級公司項目管理部門職責(zé)，工程公司中的物資管理部門職責(zé)同二級公司物資管理部門職責(zé)。模式二的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示，各部門具體職能定義如下：

集團物資管理部對項目物資采購工作進行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查，制定物資總體的管理辦法；對項目物資采購中屬于集團公司總部集中采購物資目錄內(nèi)的物資，組織實施總部集中采購。

圖3 模式二示意圖

二級公司項目管理部門對基建項目整體流程、進度進行管理；在滿足集團基建項目管理規(guī)章制度的前提下，制定、編寫基建項目管理辦法；對下屬各子分公司提供技術(shù)等方面的支持，并監(jiān)督其合規(guī)性；對本單位下屬各基建項目的物資管理情況進行監(jiān)督管理，重點關(guān)注管理是否滿足項目進展、質(zhì)量等需求；負責(zé)工程造價管理，保證概預(yù)算完成后的及時錄入與下達；敦促計劃編制部門及時提交物資需求計劃；協(xié)調(diào)各部門工作，保證工作銜接和溝通順暢。

二級公司物資管理部門負責(zé)基建項目物資管理工作，包括材料類和設(shè)備類，工作內(nèi)容如下：在符合集團基建項目物資管理制度的前提下，制定二級單位的基建項目物資管理辦法，組織實施二級集中采購；定期將項目物資管理的情況向集團物資部、二級公司項目管理部門、三級公司項目管理部門反饋。

3.1.3 調(diào)整辦法

對集團公司各二級單位共存的6種管理模式的具體調(diào)整建議：

屬于原模式a的單位調(diào)整為模式二：將三級公司項目管理部門的采購決策、執(zhí)行權(quán)并入二級公司物資管理部門。

屬于原模式b的單位調(diào)整為模式一：將三級公司項目管理部門的采購決策權(quán)移交至三級公司物資管理部門，三級公司物資管理部門應(yīng)設(shè)立專門的基建項目物資管理崗位進行采購決策、執(zhí)行權(quán)。三級公司項目管理部門對采購的決策、執(zhí)行起到監(jiān)督管理的作用。

屬于原模式c的單位調(diào)整為模式二：基本保持現(xiàn)有組織架構(gòu)，但需明確物資部門的各個環(huán)節(jié)的具體職責(zé)。

屬于原模式d的單位調(diào)整為模式二：將項目管理部門的采購決策權(quán)并入物資管理部門，項目管理部門對采購的決策、執(zhí)行起到監(jiān)督管理的作用。

屬于原模式e的單位調(diào)整為模式二：將項目管理部門的采購決策、執(zhí)行權(quán)并入物資管理部門，項目管理部門對采購的決策、執(zhí)行起到監(jiān)督管理的作用。

屬于原模式f的單位調(diào)整為模式二：將生產(chǎn)技術(shù)部門的采購決策、執(zhí)行權(quán)并入二級公司物資管理部門。

3.2 建立基于物資品類管理體系的基建項目物資管理機制

物資品類分類管理是通過對 “活動的”物資品類 （即企業(yè)當前或最近一段時期采購和使用／領(lǐng)用的物資，）進行分析，包括物資品類的成本構(gòu)成、物資品類供需市場動態(tài)、企業(yè)自身在市場上和相關(guān)供應(yīng)商業(yè)務(wù)上的地位、企業(yè)針對特定物資的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部的管理需求和技術(shù)要求等方面來判斷物資的市場定位和需求特征，同時還需要大量的歷史支出數(shù)據(jù)進行確認，從而制定出不同品類物資的系列管理策略。

在物資品類管理體系建立后，由品類管理團隊（如品類管理委員會）作為該品類管理的專家，完成對該品類物資管理的研究，對基建項目物資管理進行指導(dǎo)，促使集團公司建立完善的基建項目物資管理機制。

3.3 實施基建項目甲供物資目錄制

從物資管理的角度出發(fā)，基建項目物資管理最主要的區(qū)別在于物料是由甲方供給 （甲供物資）或是由乙方供給 （非甲供物資）。二者在管理的責(zé)任、權(quán)限方面有顯著的區(qū)別。選用非甲供物資管理方式的項目，其管理目的也存在較大不同。一方面，對于一般性物資，若價值較低，而使用量大、訂貨頻繁等導(dǎo)致管理成本過高，會考慮進行非甲供物資管理。另一方面，對于某些物資，由于技術(shù)含量高，項目或物資管理人員自身水平不足以進行管理，從保證工程質(zhì)量、規(guī)避風(fēng)險的角度考慮，會采用非甲供物資管理。

基于目前神華集團基建項目特征，將基建項目分為兩類：一般性項目、高新技術(shù)項目。一般性項目是指神華集團內(nèi)有實施先例，可以通過人員借調(diào)、知識共享等方式實現(xiàn)自身管理的項目；高新技術(shù)項目是指神華集團或國內(nèi)首次實施，技術(shù)不成熟，無法通過其他方式實現(xiàn)自身管理的項目。根據(jù)項目對物資需求的不同特征，我們對基建項目物資按照甲供和非甲供管理兩種管理方式進行了分類分析，如圖4所示：

圖4 基建項目物資分類圖

對于一般性項目，通常物資部門對這類物資的供應(yīng)市場比較了解。A 類：對質(zhì)量影響不大，單價低，需求受現(xiàn)場變動影響大，造成管理成本過高的物資。B類：對質(zhì)量影響大，采購成本高的物資。

對于高新技術(shù)項目，C類：物資部門對該類物料完全不了解市場情況，對需求預(yù)測完全沒有經(jīng)驗。D 類：物資部門對該類物料有一定的經(jīng)驗，在外部協(xié)助下可以完成供應(yīng)任務(wù)。

B、D 類物資在項目管理過程中的管理職責(zé)、權(quán)限方面與運維生產(chǎn)類物資沒有顯著區(qū)別。對于A、C類物資建議在項目結(jié)束后，對承包商提供的及項目過程中收集的資料進行總結(jié)。對存在二級單位管理的，需要將總結(jié)的信息提供給二級單位進行匯總分析。包括預(yù)算價格數(shù)據(jù)與實際采購數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)市場分析、潛在供應(yīng)商分析、供應(yīng)商短名單、分包商管理經(jīng)驗總結(jié)、集采目錄維護申請等。

依據(jù)基建項目物資的特點確定甲供物資范圍是做好基建項目物資采購的基本環(huán)節(jié)。鐵路板塊基建項目甲供物資管理可以參考 《鐵路建設(shè)項目甲供物資設(shè)備目錄》，建立神華集團甲供物資目錄，其他板塊參考行業(yè)標準制定符合神華集團實際的甲供物資目錄。甲供物資目錄需根據(jù)集團公司建設(shè)項目的歷史經(jīng)驗，定期修訂。

3.3 加強基建項目物資供應(yīng)商管理

優(yōu)良的供應(yīng)商資源是降低采購成本、提高采購效率、保障物資質(zhì)量的基本前提。神華集團建立了統(tǒng)一的供應(yīng)商管理信息化平臺，從供應(yīng)商的一般準入管理、專項準入管理、績效管理、關(guān)系管理等各個管控環(huán)節(jié)進行了嚴格的規(guī)范，要求全集團在采購的過程中優(yōu)先從供應(yīng)商管理系統(tǒng)中選擇供貨商。

同時，針對高新技術(shù)項目的供應(yīng)商分析，物資管理部門應(yīng)主動與承包商進行供應(yīng)商、分包商的管理。通過標準化管理，降低供應(yīng)商選擇時的風(fēng)險，保證供應(yīng)物資的安全。對于非甲供物資，也要做好供應(yīng)商的管控，與承包方協(xié)定遵守神華集團供應(yīng)商管理辦法。

4 結(jié)論

基建項目物資采購由于涉及到工程的設(shè)計與變更，相對于運維生產(chǎn)物資不可控性更大，規(guī)律也很難尋，再加上目前大部分基建項目建設(shè)實施EPC模式，沒有統(tǒng)一的標準來界定甲供物資，所用物資設(shè)備很大一部分都由承包商負責(zé)采購。按照集團公司二級集中采購的物資管理模式，屬于集采物資目錄的物資子分公司都要統(tǒng)一提報計劃執(zhí)行總部集中采購。由承包商來采購可以說基建項目物資采購管理脫離了集團公司的統(tǒng)一管控，無論從成本節(jié)約還是質(zhì)量監(jiān)督，都無法適應(yīng)集團公司物資采購集中統(tǒng)一管理的戰(zhàn)略目標。

［1］ 王學(xué)靜，馮慶平，王莉莉.規(guī)范基建物資的采購管理 ［J］.遼寧經(jīng)濟，2005 （9）

［2］ 張國平.關(guān)于規(guī)范基建物資采購管理之探析 ［J］.鐵道物資科學(xué)管理，2006 （1）