江西財(cái)經(jīng)大學(xué) 謝小帆

隨著中國(guó)企業(yè)全球一體化進(jìn)程的加快，對(duì)外并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的有效途徑之一，然而，巨大的商機(jī)也孕育著巨大的危機(jī)，如何才能順利完成對(duì)外并購(gòu)過(guò)程，使企業(yè)真正立足于國(guó)際市場(chǎng)，這是中國(guó)對(duì)外并購(gòu)的一個(gè)不容忽視的課題。

1 對(duì)外并購(gòu)的背景及概念

進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)愈演愈激烈，而中國(guó)也理所應(yīng)當(dāng)?shù)亟邮苤?jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)，為了適應(yīng)大環(huán)境，使本企業(yè)能夠更好的生存，國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛采取對(duì)外并購(gòu)的措施，為企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化與國(guó)際化提供了可持續(xù)發(fā)展的商機(jī)，進(jìn)而帶動(dòng)本國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

對(duì)外并購(gòu)并不是簡(jiǎn)單的合并，也不是單純的重組，并購(gòu)的意思是兼并或者購(gòu)買(mǎi)，泛指企業(yè)想要獲得其目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)而與其進(jìn)行的大規(guī)模交易，他的目的是并購(gòu)后企業(yè)的控制權(quán)或者成為并購(gòu)后企業(yè)的法人代表。它不僅是企業(yè)之間的資本、財(cái)產(chǎn)、人力資源的融合過(guò)程，還在一定基礎(chǔ)上，以技術(shù)為手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方企業(yè)的資源和要素的深度融合。

對(duì)外并購(gòu)是企業(yè)迅速獲得國(guó)際資源的最有效、迅速的途徑之一，是全面打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的敲門(mén)磚，更是國(guó)際發(fā)展經(jīng)營(yíng)的高效率手段。

2 對(duì)外并購(gòu)文化沖突的原因

由于企業(yè)并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的1＋1＝2的問(wèn)題，因此必須要考慮細(xì)致周密，才能夠規(guī)避并購(gòu)的失敗。

不同企業(yè)有著不同企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，而這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程是在一定的社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境下不斷探索而形成的獨(dú)特的自我文化體系，它是個(gè)企業(yè)的核心，是企業(yè)在一定的文化背景下所產(chǎn)生的適合本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理模式，是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)的精神動(dòng)力。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，存在著不同的價(jià)值觀念，因此，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，最難調(diào)和的就是并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化。在全國(guó)對(duì)外并購(gòu)的案例中，并購(gòu)不成功往往是由于對(duì)外并購(gòu)文化的沖突造成的。究其原因，大致有以下幾點(diǎn)。

2.1 企業(yè)內(nèi)部文化與外部環(huán)境之間的矛盾

企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期摸索總結(jié)出來(lái)的適合各自企業(yè)的一種精神源泉，它有著自己的獨(dú)有性、排他性。我國(guó)的企業(yè)文化具有中國(guó)特色，有些還在摸索與成長(zhǎng)的狀態(tài)，而發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)度過(guò)了解這一時(shí)期，企業(yè)發(fā)展相對(duì)成熟，企業(yè)文化也達(dá)到了相當(dāng)?shù)乃剑c之相比，我國(guó)的企業(yè)文化水平相差甚遠(yuǎn)，即使是創(chuàng)收先進(jìn)企業(yè)，在企業(yè)文化方面，也很難得到國(guó)際上的承認(rèn)。這必然使我國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)過(guò)程中與對(duì)方企業(yè)文化的整合產(chǎn)生沖突，從而加大難度，如果處理不好，就有可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗，或者經(jīng)濟(jì)效益低微，并購(gòu)效果不顯著。

2.2 企業(yè)之間文化的矛盾

由于對(duì)外并購(gòu)的企業(yè)都處于不同的國(guó)際環(huán)境、不同的國(guó)家，其所接收的文化信息就會(huì)有很大差別，有的甚至互不相融，因此，企業(yè)自身就會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾，這樣的境況，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)，是相當(dāng)大的障礙。有些企業(yè)過(guò)于看重國(guó)際環(huán)境，為了自身創(chuàng)益，強(qiáng)行把企業(yè)與外企捆綁在一起，而忽視了文化方面的協(xié)調(diào)與互融，這樣往往會(huì)使企業(yè)文化的矛盾加深，勞命傷財(cái)卻達(dá)不到預(yù)期效果。比如TCL和阿爾卡特的并購(gòu)，最終以失敗告終，究其原因，是兩個(gè)企業(yè)之間的文化沒(méi)有融合在一起，一個(gè)并購(gòu)企業(yè)，兩套企業(yè)文化且截然不同，其結(jié)果是肯定的。

2.3 企業(yè)家的素質(zhì)在并購(gòu)過(guò)程中舉足輕重

企業(yè)家的素質(zhì)，往往能夠在企業(yè)文化中起到畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用，是不容忽視的。成功的企業(yè)家都有其影響企業(yè)文化的獨(dú)特魅力。在對(duì)外并購(gòu)過(guò)程中，作為企業(yè)的首腦，企業(yè)家是否能夠找出一條圓通的方式來(lái)緩解企業(yè)文化差異產(chǎn)生的矛盾，融入對(duì)方或者使對(duì)方融入己方的企業(yè)文化精髓，或者能否順利整合雙方的企業(yè)文化，使之和諧共存，顯得至關(guān)重要。龍頭發(fā)生問(wèn)題，企業(yè)自然不能一帆風(fēng)順。

3 優(yōu)化策略

如何使不同背景、不同文化底蘊(yùn)的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行順利并購(gòu)重組整合，就要看運(yùn)用怎么樣的策略去規(guī)避矛盾，調(diào)和矛盾，從而使并購(gòu)雙方能夠和諧相融。

3.1 并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作

由于地域、歷史環(huán)境、文化底蘊(yùn)的不同，并購(gòu)雙方必然存在著一定的文化差異，有些對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)識(shí)不足，也有些對(duì)并購(gòu)對(duì)象估計(jì)錯(cuò)誤，這些都能夠?qū)共①?gòu)過(guò)程的不完整，直接導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。這就要求企業(yè)在并購(gòu)前做好充分的準(zhǔn)備工作，謹(jǐn)慎選取并購(gòu)對(duì)象，適機(jī)對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行盤(pán)察摸底，分析出并購(gòu)雙方企業(yè)文化的可融合性，做到不盲目、不急燥、不隨意，待到并購(gòu)時(shí)機(jī)成熟，便可一舉成功。

3.2 理順并購(gòu)雙方的利益關(guān)系，尊重對(duì)方的企業(yè)文化

對(duì)外并購(gòu)中的企業(yè)文化整合是一個(gè)復(fù)雜而持久的過(guò)程，不能看重自己的，更不能漠視對(duì)方的，并購(gòu)后的企業(yè)將是一個(gè)新生企業(yè)，必須既符合己方企業(yè)的運(yùn)作方向，也能夠讓對(duì)方穩(wěn)定發(fā)展。這需要雙方彼此尊重，揚(yáng)善棄鄙，改變自己的態(tài)度，消除對(duì)方企業(yè)的敵對(duì)情緒，從戰(zhàn)略上包容，細(xì)節(jié)上謹(jǐn)慎，求同存異，降低對(duì)外并購(gòu)的失敗率，加大整個(gè)企業(yè)的并購(gòu)效率，最大程度地繞過(guò)由此帶來(lái)的危機(jī)。

3.3 做好并購(gòu)后的企業(yè)培訓(xùn)

人力資源是企業(yè)的一個(gè)重要部分，并購(gòu)前，各自企業(yè)都有自己固定的一套班底，有自己的模式，遵從的是自己的企業(yè)文化。并購(gòu)以后，這種認(rèn)知完全改變，從一個(gè)具有排他性、難容性、獨(dú)占性的單個(gè)企業(yè)，到并購(gòu)后的具有多方立場(chǎng)、從不同環(huán)境、擁有不同文化的企業(yè)，這種適應(yīng)性、應(yīng)變性是可想見(jiàn)的，它是一個(gè)雙方都需要長(zhǎng)期磨合的過(guò)程，因此，企業(yè)培訓(xùn)就顯得尤為重要。

(1)請(qǐng)資深培訓(xùn)師從企業(yè)的角度以公共的利益存在來(lái)淡化差異，適當(dāng)進(jìn)行文化教育，使彼此對(duì)于雙方的國(guó)情、文化歷史都有所了解，從根本上接受對(duì)方的文化理念，從而自覺(jué)尊重，主動(dòng)包容，增加理解，減少摩擦，使并購(gòu)雙方從思想上清除障礙，從而順利完成這一過(guò)程。

(2)加大宣傳力度，組織雙方企業(yè)互訪，從行動(dòng)上拉近距離，降低不可融入性。

(3)雙方開(kāi)展些有益的語(yǔ)言學(xué)習(xí)活動(dòng)，加強(qiáng)并購(gòu)雙方的溝通能力，從語(yǔ)言點(diǎn)切入互融性，在交流中接受對(duì)方的企業(yè)文化精神，在潛移默化中完成并購(gòu)企業(yè)文化的對(duì)接和整合。

4 簡(jiǎn)例:雅虎和阿里巴巴的整合

由于電子信息的高度發(fā)展，越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)崛起，要想使自己擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，阿里巴巴的創(chuàng)使人馬云選擇并購(gòu)雅虎，并且進(jìn)行企業(yè)文化的整合。雅虎和阿里巴巴有著不同的經(jīng)營(yíng)模式，并購(gòu)前各自堅(jiān)守著屬于自己的獨(dú)特企業(yè)文化——雅虎接受的是美國(guó)企業(yè)文化的理念，阿里巴巴是純粹的本土原產(chǎn)地，它們的并購(gòu)，必然存在著企業(yè)文化的沖突:文化背景不同，文化產(chǎn)生環(huán)境不同，文化層次不同。事實(shí)上，它們的并購(gòu)是成功的，阿里巴巴的企業(yè)家馬云無(wú)疑是最優(yōu)秀的，他從自身企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，充分考慮到并購(gòu)對(duì)象的各種因素，并且針對(duì)這些，適實(shí)啟用了一系的優(yōu)化策略，比如正確定位雅虎和阿里巴巴在并購(gòu)后的共同發(fā)展方向；在并購(gòu)一年的時(shí)間，完成并購(gòu)雙方的人力資源調(diào)整，使并購(gòu)后的人員穩(wěn)定性加強(qiáng)，減免人力資源流失；進(jìn)行了兩次合理的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使阿里巴巴和雅虎在并購(gòu)中完成對(duì)接，真正從兩個(gè)不同地域不同背景的兩個(gè)企業(yè)整合成為一個(gè)企業(yè)。阿里巴巴和雅虎中國(guó)的并購(gòu)實(shí)例，也給了中國(guó)其他企業(yè)對(duì)外并購(gòu)的模板，從事實(shí)上說(shuō)明了并購(gòu)的可行性及企業(yè)文化沖突的規(guī)避策略，讓企業(yè)真正走向國(guó)際，擁有盡可能強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在發(fā)展自身的基礎(chǔ)上帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

5 結(jié)語(yǔ)

在中國(guó)對(duì)外并購(gòu)企業(yè)的過(guò)程中，文化沖突占據(jù)著主要的地位，以上種種探索研究，可以為企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中減免風(fēng)險(xiǎn)，提高商機(jī)，企業(yè)可以迅速重新建立并購(gòu)后的核心價(jià)值觀，加速對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)文化進(jìn)行整合重組，減少不必要的矛盾和摩擦，以最飽滿的熱情完成企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程，并且盡快正常運(yùn)作，創(chuàng)造更大的收益。

[1]趙曙明,張捷.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異整合策略研究[J].中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與發(fā)展研究,2005(5).

[2]張潤(rùn).中小企業(yè)融資途徑探討[J].經(jīng)濟(jì)與法,2010(09).

[3]金燦.跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化的整合研究[D].中南大學(xué),2005.