陳白玫

(福建師范大學(xué)協(xié)和學(xué)院，福建 福州350000)

1 近年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)現(xiàn)狀

2009年，中國(guó)對(duì)外直接投資凈額565.3億美元，較上年增長(zhǎng)1.1%。其中非金融類478億美元，同比增長(zhǎng)14.2%，占84.5%；金融類87.3億美元，同比下降37.9%，占15.5%

2010年，中國(guó)對(duì)外直接投資凈額為688.1億美元，同比增長(zhǎng)21.7%，連續(xù)九年保持增長(zhǎng)勢(shì)頭，年均增速為49.9%。其中，非金融類601.8億美元，同比增長(zhǎng)25.9%；金融類86.3億美元。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議 《2011年世界投資報(bào)告》，2010年中國(guó)對(duì)外直接投資占全球當(dāng)年流量的5.2%，，位居全球第五，首次超過日本（562.6億美元）、英國(guó)（110.2億美元）等傳統(tǒng)對(duì)外投資大國(guó)。

2011年，中國(guó)對(duì)外直接投資凈額746.5億美元,較上年增長(zhǎng)8.5%。截至2011年底,中國(guó)13500多家境內(nèi)投資者在國(guó)(境)外設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱境外企業(yè))1.8萬(wàn)家，分布在全球177個(gè)國(guó)家(地區(qū)),對(duì)外直接投資累計(jì)凈額4247.8億美元。年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額近2萬(wàn)億美元。

2011年中國(guó)對(duì)外直接投資流量主要有以下特點(diǎn)：增勢(shì)強(qiáng)勁，再創(chuàng)新高；并購(gòu)領(lǐng)域較為集中；利潤(rùn)再投資較上年實(shí)現(xiàn)小幅增長(zhǎng)；行業(yè)分布廣泛，流向交通運(yùn)輸業(yè)、金融業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)投資下降幅度較大；六成的投資流向中國(guó)香港、英屬維爾京群島、開曼群島；從地區(qū)分布情況看，對(duì)歐洲、大洋洲、非洲的投資快速增長(zhǎng)，對(duì)北美洲投資略有下降。

2012年，我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球141個(gè)國(guó)家和地區(qū)的4425家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類直接投資772.2億美元，同比增長(zhǎng)28.6%。其中股本投資和其他投資628.2億美元，占81.4%，利潤(rùn)再投資144億美元。

2 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)原因

2．1 提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)企業(yè)在過去的十幾年中與中國(guó)經(jīng)濟(jì)一樣經(jīng)歷了一次跳躍式的增長(zhǎng)，然而高速增長(zhǎng)下隱藏著的是惡性的競(jìng)爭(zhēng)和粗放的發(fā)展其結(jié)果就是中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了最初的成長(zhǎng)后變得缺乏活力不足以面對(duì)加入世貿(mào)組織后的競(jìng)爭(zhēng)壓力。因此增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力加速提升自身的技術(shù)和管理能力成為了當(dāng)務(wù)之急而對(duì)外并購(gòu)優(yōu)秀的同類企業(yè)就被中國(guó)企業(yè)視作一條簡(jiǎn)潔有效的途徑。

2．2 全球化競(jìng)爭(zhēng)需要與品牌認(rèn)知

隨著中國(guó)加入WTO，本土市場(chǎng)丌放程度越來越大，中國(guó)企業(yè)飽受了越來越殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，大量的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到了掌握品牌的海外跨國(guó)公司手中，感受到了越來越多的全球化的壓力。中國(guó)企業(yè)需要展開大規(guī)模跨國(guó)并購(gòu)打造全球競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)以與跨國(guó)公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

2．3 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日漸飽和部分行業(yè)產(chǎn)能出現(xiàn)過剩

由于在過去十幾年中我國(guó)一般的民用及工業(yè)產(chǎn)品的投資與生產(chǎn)發(fā)展十分迅速國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸趨向飽和大量企業(yè)產(chǎn)能過剩。如果仍然像以往一樣在融資后投入新設(shè)項(xiàng)目擴(kuò)大生產(chǎn)勢(shì)必出現(xiàn)巨額虧損。因此市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力逼迫中國(guó)企業(yè)依靠并購(gòu)整合來推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展而對(duì)海外企業(yè)并購(gòu)還因?yàn)榭梢哉{(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)而被大量?jī)?yōu)秀的國(guó)內(nèi)企業(yè)所施行。

3 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面對(duì)的困難

3．1 選擇目標(biāo)企業(yè)存在困難

1）沒有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。世界銀行的報(bào)告顯示，三分之一的中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤戰(zhàn)略，盲目為了國(guó)際化而進(jìn)行并購(gòu)。

2）對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治、法律政策不熟悉導(dǎo)致并購(gòu)受阻。

3）不能正確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值高低直接影響到并購(gòu)后企業(yè)的盈利狀況，一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品和技術(shù)，或許依然在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上吃香，但只有放在全球市場(chǎng)里評(píng)估，才能避免到手的工藝或技術(shù)即成“日薄西山”的窘境。

3．2 人才問題

人才問題，是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題。由于缺乏具有國(guó)際貿(mào)易、投資、金融等方面的專業(yè)知識(shí)和技能的人才，影響到我國(guó)企業(yè)的正確、及時(shí)、科學(xué)的決策，從而影響企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，很多以失敗告終。

3．3 融資問題

跨國(guó)并購(gòu)所需資金金額巨大，動(dòng)輒需要幾千萬(wàn)甚至上億美元，如果沒有完善的金融機(jī)構(gòu)的支持很難成功。

3．4 并購(gòu)后的整合問題

3．4．1 整合難度大

目前，被中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購(gòu)入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損，這樣的企業(yè)在收購(gòu)后需要注入大量資金進(jìn)行整合。

3．4．2 企業(yè)文化的差異

西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度的建立和完善，而中國(guó)人的傳統(tǒng)管理思維卻是以人治人際關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營(yíng)管理能力放在第一位。許多參與并購(gòu)的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理均認(rèn)為“人和文化的差異是并購(gòu)失敗的最重要的原因”。

3．4．3 缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)

中國(guó)企業(yè)還缺乏管理品牌的能力。此外，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后在人力資源、內(nèi)部管理方面缺乏創(chuàng)新。

3．4．4 收購(gòu)后的技術(shù)不適用

一直以來中國(guó)企業(yè)對(duì)技術(shù)的重視和創(chuàng)造專利的能力不夠，在核心技術(shù)和技術(shù)管理上有較大差距，并購(gòu)后在技術(shù)與產(chǎn)品上的賭博是并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)。

4 我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)采取的對(duì)策

4．1 要有明確的戰(zhàn)略目的

制定一個(gè)戰(zhàn)略，指導(dǎo)收購(gòu)可以做到事半功倍。企業(yè)在并購(gòu)之前可以分析自己有哪些弱點(diǎn)，清楚自己需要的是技術(shù)資源、人力資源、產(chǎn)品資源或管理等資源，然后選定即將并購(gòu)的企業(yè)，提前認(rèn)真地去分析、了解并購(gòu)目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)、管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價(jià)值和渠道價(jià)值，以確定并購(gòu)給自己帶來的價(jià)值。當(dāng)時(shí)機(jī)來臨時(shí)，可以從容應(yīng)對(duì)。

4．2 文化整合

1）要充分了解擬并購(gòu)目標(biāo)潛在的文化差異和沖突，包括收集目標(biāo)企業(yè)的文化信息及挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價(jià)值觀等隱性文化和目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的主導(dǎo)文化。

2）由高層主管、律師、財(cái)務(wù)分析家、文化小組進(jìn)行多角度、全方位評(píng)價(jià)分析。結(jié)合兩個(gè)企業(yè)所在國(guó)的文化，注重對(duì)兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和中高層主管的價(jià)值觀、管理風(fēng)格及員工的行為準(zhǔn)則進(jìn)行對(duì)比，發(fā)掘可能發(fā)生的顯性沖突與潛在沖突。

4．3 提高跨國(guó)企業(yè)管理能力

4．3．1 品牌管理

并購(gòu)后的品牌管理需要根據(jù)并購(gòu)過來的品牌的不同現(xiàn)狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現(xiàn)狀采用不同的策略。

4．3．2 人力資源管理

在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，使他們適才適所。

4．4 發(fā)揮政府部門在海外并購(gòu)中的作用

4．4．1 為企業(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造必要的法律環(huán)境 要加快建立起與企業(yè)對(duì)外投資有關(guān)的法律法規(guī)體系，逐步完善企業(yè)海外并購(gòu)的通報(bào)、管理、統(tǒng)計(jì)體系。

4．4．2 加快建立和完善國(guó)內(nèi)中介服務(wù)體系

中國(guó)企業(yè)自身的信息系統(tǒng)尚不健全，海外并購(gòu)多依賴于收費(fèi)高昂的國(guó)外中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，增加了海外并購(gòu)的成本。為此，我們需要盡快形成一批在國(guó)際上具有一定聲譽(yù)的、高水平的中介機(jī)構(gòu)組織。

4．4．3 融資支持

國(guó)家應(yīng)重視通過提供信貸以增強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

［1］干春暉．并購(gòu)經(jīng)濟(jì)學(xué)[M]．清華大學(xué)出版社，2004．

［2］劉研．跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)國(guó)際化[M]．中信出版社，2001．

［3］林生，范黎波．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與戰(zhàn)略[M]．對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2003．

［4］薛有志．并購(gòu)與企業(yè)高成長(zhǎng)[M]．南開大學(xué)出版社，2004．