宋良榮，江 紅

（上海理工大學(xué)管理學(xué)院，上海 200093）

基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理研究

宋良榮，江 紅

（上海理工大學(xué)管理學(xué)院，上海 200093）

基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理是以價值創(chuàng)造為戰(zhàn)略導(dǎo)向，以經(jīng)濟增加值為核心業(yè)績指標的一種高效預(yù)算管理方法。本文將考慮資金機會成本的經(jīng)濟增加值作為核心業(yè)績指標貫穿于全面預(yù)算管理的全過程，提出了基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理方法。在介紹經(jīng)濟增加值由來和內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，提出了全面預(yù)算管理基本框架，對全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建進行了闡述。按照全面預(yù)算管理框架結(jié)構(gòu)，將經(jīng)濟增加值這一核心業(yè)績指標導(dǎo)入全面預(yù)算管理的全過程，依次就EVA預(yù)算編制方法、EVA預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算差異分析和預(yù)算考評激勵四個預(yù)算管理環(huán)節(jié)的具體構(gòu)建程序和方法進行了探討，并以一般企業(yè)的一般情況為藍本，為企業(yè)基于經(jīng)濟增加值的全面預(yù)算管理體系的建立提供了方向和建議。

經(jīng)濟增加值；全面預(yù)算管理；資本成本；經(jīng)濟管理

企業(yè)是一個將輸入物轉(zhuǎn)化為輸出物的組織系統(tǒng)，該轉(zhuǎn)化過程的輸入物包括人力資源、物質(zhì)資源和技術(shù)資源；輸出物包括向顧客和用戶提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)。全面預(yù)算管理則是一種貫穿于整個轉(zhuǎn)化過程之中的管理方法，它包括對該轉(zhuǎn)化過程的目標制定、輸入物的投產(chǎn)計劃、轉(zhuǎn)化過程的監(jiān)控以及輸出物的后續(xù)反饋等一系列活動。全面預(yù)算管理是否有效決定了整個過程的質(zhì)量和效率。要確保全面預(yù)算的切實有效，首要任務(wù)就是為預(yù)算管理確定合理的戰(zhàn)略導(dǎo)向。基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理以股東價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，綜合考慮了資本成本這一重要而又容易被忽視的因素，進一步提高了全面預(yù)算管理水平，完善了預(yù)算體系，充分發(fā)揮了全面預(yù)算管理的各項功能。

一、經(jīng)濟增加值的內(nèi)涵及其全面預(yù)算管理框架

基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理是以經(jīng)濟增加值為核心業(yè)績指標的預(yù)算管理體系。經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，EVA)是源于諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者米勒和莫迪格萊尼關(guān)于公司價值的模型，并于1982年由美國著名的思騰思特咨詢公司注冊并發(fā)展了一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。

經(jīng)濟增加值，是經(jīng)營所得在支付所有成本，包括占用資源的機會成本之后的剩余部分，所以有時也被稱為剩余收益?？紤]經(jīng)濟活動中投入資源的機會成本是經(jīng)濟增加值區(qū)別于其他經(jīng)濟指標最核心的經(jīng)濟實質(zhì)。對于一個企業(yè)而言，在某項經(jīng)濟活動中創(chuàng)造了價值的真正含義應(yīng)該是，企業(yè)在該項經(jīng)濟活動中所賺取的利潤必須超過企業(yè)在該項經(jīng)濟活動中投入的所有資本成本（包括負債部分和企業(yè)所有者權(quán)益部分）。根據(jù)這一概念，經(jīng)濟增加值的計算公式為：

EVA=NOPAT-COCI (1)

其中：NOPAT是稅后凈營業(yè)利潤，COIC是投入資本成本。

稅后凈營業(yè)利潤是基于權(quán)責發(fā)生核算的會計利潤，會計準則中提供了可以選擇的會計處理方法，導(dǎo)致會計利潤容易受到人為的操縱，為了避免這一情況的發(fā)生，需要進行一系列的會計調(diào)整。首先引入經(jīng)濟增加值的美國思騰思特公司列出了120多項大大小小的會計調(diào)整。這些調(diào)整因公司而異，所以各企業(yè)在應(yīng)用經(jīng)濟增加值時有必要根據(jù)企業(yè)行業(yè)性質(zhì)及實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整。我國國資委于2009年12月28日發(fā)布的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定了在國有企業(yè)的EVA考核中對凈營業(yè)利潤和投入資本進行調(diào)整的公式：

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤＋（利息支出＋研究開發(fā)費用調(diào)整項－非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1－25%） (2)

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程 (3)

投入資本成本包括負債資本成本以及權(quán)益資本成本，即：

COCI=負債資本成本+權(quán)益資本成本=負債資本×債務(wù)成本率×（1-所得稅率）+權(quán)益資本×權(quán)益資本成本率 (4)

國資委對中央企業(yè)的資本成本率采用的是定值的形式。對于一般企業(yè)而言，債務(wù)資本成本率通常以債務(wù)利息率加以確定，而權(quán)益資本的確定可以采用資本資產(chǎn)定價模型來進行測算：

K=Rf+β×(Rm-Rf) (5)

其中：K是股票的預(yù)期收益率；Rf是無風險收益率；β是股票的風險系數(shù)；Rm是平均股票預(yù)期收益率。

值得一提的是，我國國內(nèi)的資本市場并不成熟，如果直接使用上述公式，波動幅度可能會過大，目前對權(quán)益資本成本率的計算可采用定值與市場風險投資回報收益率兩種方式結(jié)合應(yīng)用。

基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系具體包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算差異分析、預(yù)算考評激勵四個方面。EVA預(yù)算管理的具體過程，如圖1所示。

圖1 EVA全面預(yù)算管理框架

二、EVA預(yù)算編制

在整個預(yù)算管理流程中，預(yù)算編制工作是整個預(yù)算管理的開端，也是影響著全面預(yù)算管理是否有效的關(guān)鍵因素。一般來說，一個以持續(xù)經(jīng)營為前提的企業(yè)都有一個明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。一個企業(yè)的戰(zhàn)略從時間跨度的角度分為長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略。預(yù)算編制的具體實施過程是：

首先，企業(yè)的管理層將預(yù)算年度的年度戰(zhàn)略具體為該年度企業(yè)要實現(xiàn)的目標，并將該目標具體轉(zhuǎn)化為EVA預(yù)算指標和目標值下達到企業(yè)的各個具體部門。

然后，各個部門按照管理層下達的EVA預(yù)算指標結(jié)合部門的實際情況對預(yù)算年度的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)活動進行充分、全面的預(yù)算，對管理層下達的指標進行適度的調(diào)整，確定出本部門的預(yù)算計劃。

最后，各部門將編制的預(yù)算計劃反饋給管理層，管理層根據(jù)各個部門提交的預(yù)算對最初的EVA預(yù)算指標和目標進行調(diào)整，對整個企業(yè)預(yù)算年度的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，編制出最終的預(yù)算。

基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理是將經(jīng)濟增加值作為全面預(yù)算管理的主要預(yù)算指標，其他層面的預(yù)算均要以該指標作為中心綱領(lǐng)。在預(yù)算編制的過程中，EVA預(yù)算指標和目標值貫穿始終，是聯(lián)系管理層和各個經(jīng)營部門的關(guān)鍵紐帶。所以，如何確定這個紐帶成為預(yù)算編制過程中的重難點問題。EVA指標基準值的確定要注重發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警、控制、監(jiān)督和考評激勵的功能，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實際合理確定，不宜過高或過低。EVA基準值過低，一方面，目標容易實現(xiàn)很難提升企業(yè)的競爭實力，容易掩蓋企業(yè)發(fā)展中存在的問題；另一方面，一個很容易實現(xiàn)的預(yù)算目標不足以激發(fā)員工的潛力。EVA基準值過高，不切實際，失去控制功能，很可能挫敗管理者和員工的工作積極性。

EVA預(yù)算編制一般分為兩個部分內(nèi)容：EVA導(dǎo)向的業(yè)務(wù)預(yù)算編制和EVA導(dǎo)向的資本預(yù)算編制。

1.EVA導(dǎo)向的業(yè)務(wù)預(yù)算編制

業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、費用預(yù)算等，是企業(yè)全面預(yù)算管理體系的主體，是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動基礎(chǔ)上形成的預(yù)算，該預(yù)算的主要作用是對預(yù)算年度企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項資源進行合理的安排，以達到資源的最大化使用，完成價值創(chuàng)造的最大化。

下面以增長期的一般企業(yè)為例，如圖2所示。處于增長期的一般企業(yè)通常是以銷售作為預(yù)算起點，即由銷售量來決定產(chǎn)量。在這種情況下，銷售部門根據(jù)企業(yè)管理層下達的預(yù)算指標目標，結(jié)合企業(yè)上一年度的銷售情況以及市場預(yù)測前景確定預(yù)算年度的銷售量。然后，以銷定產(chǎn)，以此來確定預(yù)算年度的生產(chǎn)數(shù)量，根據(jù)產(chǎn)品的產(chǎn)量安排生產(chǎn)，對生產(chǎn)過程中的人力資源、原材料、機器設(shè)備、技術(shù)資源、資金等進行合理的配置。最后，根據(jù)這些資源的合理運用，形成費用預(yù)算。在整個業(yè)務(wù)預(yù)算的過程中，以經(jīng)濟增加值為導(dǎo)向，即要使價值創(chuàng)造達到最大，一方面可以加大規(guī)模，增加最終的利潤收益；另一方面，可以盡可能的減少資本成本。但是必須要注意這兩方面的合理協(xié)調(diào)，不能顧此失彼。

圖2 基于經(jīng)濟增加值的業(yè)務(wù)預(yù)算編制

2.經(jīng)濟增加值導(dǎo)向的資本預(yù)算編制

資本預(yù)算不僅要預(yù)算收益產(chǎn)生的資金或增加的資產(chǎn)，而且還要預(yù)算投入資本的資本成本。從經(jīng)濟活動的角度來看，資本預(yù)算的編制主要包括對外投資的預(yù)算編制和對內(nèi)投資的預(yù)算編制。對內(nèi)投資則主要是針對企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動展開的，包括固定資產(chǎn)的購置等。對外投資，主要是指將企業(yè)的資金或是資產(chǎn)投資于外部項目的投資。對內(nèi)投資和對外投資，根據(jù)投資期限的長短，可以分為短期投資和長期投資，短期投資是指在一個會計年度內(nèi)的投資，可以包括在一個預(yù)算年度之內(nèi)，但是長期投資通常是超過一個預(yù)算年度的預(yù)算，由于其時間的特殊性質(zhì)，在進行實務(wù)操作時，可以將長期投資的預(yù)算與日常的資本預(yù)算進行分離處理。

企業(yè)在對內(nèi)或是對外投資進行資本預(yù)算，確定是否對某個項目進行投資時，需要運用經(jīng)濟增加值實施可行性分析。即對某個項目的未來經(jīng)濟增加值進行預(yù)測和計算，根據(jù)預(yù)測的結(jié)果進行判斷。

（1）如果EVA＞0，則說明該項目是創(chuàng)造價值的，并且EVA越大，該項目創(chuàng)造的價值越高，可以對項目進行投資。

（2）如果EVA=0，則說明該項目所創(chuàng)造的利潤僅僅能夠滿足在該項目投入資本的機會成本，在此時，管理層有必要進行進一步的判斷，判斷是否可以改變投資或是經(jīng)營方案來提高資源的使用效率，如果可以該項目尚有投資的潛力，如果沒有則不應(yīng)該對該項目進行投資。

（3） 如果EVA＜0，則說明該項目是不創(chuàng)造價值并且是有損價值的，不應(yīng)該再對該項目進行投資。

對某個項目實施EVA可行性分析，并且確定該項目是一個值得投資的項目之后，就要對該項目確定一個預(yù)算的目標經(jīng)濟增加值，即企業(yè)希望通過這個項目創(chuàng)造多少價值，簡單來說，即企業(yè)希望通過這個項目來賺多少錢，企業(yè)對這個項目投入資本的成本是多少，該部分資本的資本收益率是多少。如圖3所示。

為了使各項經(jīng)濟內(nèi)容的預(yù)算更加形象具體且有可比性，可以在業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算編制的過程中結(jié)合企業(yè)自身的實際情況引入EVA預(yù)算表格。EVA預(yù)算表格是用來列示將會計賬面利潤經(jīng)過一系列的調(diào)整轉(zhuǎn)化為EVA指標的過程。

三、EVA預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，編制得再好的預(yù)算，如果執(zhí)行不力，整個管理系統(tǒng)也是無效的。在企業(yè)執(zhí)行預(yù)算的過程中，全面預(yù)算管理體現(xiàn)的主要作用是，對預(yù)算執(zhí)行過程的控制以及在執(zhí)行過程中對預(yù)算的調(diào)整。預(yù)算控制和預(yù)算調(diào)整的關(guān)系如圖4所示。控制是在預(yù)算年度企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動中，用編制的預(yù)算來指導(dǎo)企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，使經(jīng)濟內(nèi)容按照預(yù)算進行。而預(yù)算調(diào)整則是根據(jù)預(yù)算年度企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營投資等活動的狀況，對于一些不符合企業(yè)實際和企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算進行相應(yīng)的調(diào)整。二者貫穿在預(yù)算執(zhí)行的整個過程當中，對全面預(yù)算管理的有效性起著重要作用。

圖3 基于經(jīng)濟增加值的資本預(yù)算

圖4 預(yù)算控制和預(yù)算調(diào)整的關(guān)系

1.預(yù)算控制

基于經(jīng)濟增加值的預(yù)算控制主要圍繞經(jīng)濟增加值這個核心指標來進行。經(jīng)濟增加值代表了企業(yè)在預(yù)算年度的稅后凈營業(yè)利潤彌補了資金成本之后的剩余。要想達到并且超過這個預(yù)算指標，可以通過增加規(guī)模收益或者是減少費用成本來提高資本的使用效率，所以在預(yù)算執(zhí)行中的控制則主要體現(xiàn)在成本費用的控制、風險控制以及資金的控制上。

成本費用包括生產(chǎn)成本和費用。生產(chǎn)成本包括直接材料、直接人工和制造費用，費用主要是指期間費用，包括管理費用和銷售費用（在基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理中，財務(wù)費用作為資本成本的組成部分不在此處核算）。直接材料主要是依據(jù)產(chǎn)量的多少而變化，對這一部分費用的控制可以對照企業(yè)實際產(chǎn)量對原料的需求，嚴格材料的采購和領(lǐng)用制度，減少材料在使用過程中的浪費。為企業(yè)建立健全庫存管理系統(tǒng)，為企業(yè)制定適合企業(yè)發(fā)展的庫存管理模型，減少材料庫存成本的同時又能保證材料的適時供應(yīng)不影響企業(yè)的生產(chǎn)活動。直接人工的工資標準已經(jīng)確定，所以在預(yù)算控制中，只要控制人工工時即可，而人工工時又是隨著產(chǎn)量的變化而變化的，所以只要對單位產(chǎn)品的人工工時進行控制即可，提高人工的工作效率盡量減少單位產(chǎn)品所要消耗的工時。制造費用中有一部分是屬于變動費用，而有一部分是屬于固定費用，對于變動的制造費用，主要是對單位產(chǎn)品的制造費用進行控制提高產(chǎn)率，減少浪費。對于固定的制造費用則嚴格按照預(yù)算額度進行控制。期間費用同樣可以分為變動費用和固定費用，變動費用的控制主要是依靠變動比率，而固定性的費用則主要是依靠定額的預(yù)算額來進行嚴格的控制。

風險控制主要包括企業(yè)內(nèi)部的風險控制和對外投資的風險控制。企業(yè)內(nèi)部的風險控制又分為日常經(jīng)營的風險控制和對內(nèi)投資性控制。日常經(jīng)營的風險控制主要是指，企業(yè)內(nèi)部的一些會發(fā)生減值的資產(chǎn)的風險控制，包括存貨的減值風險、應(yīng)收賬款的壞賬風險等。針對存貨的風險則應(yīng)該根據(jù)實際環(huán)境做好比較貼近市場的銷售預(yù)測，可以通過ERP系統(tǒng)來進行供應(yīng)鏈的管理，減少庫存風險的同時還可以減少庫存管理的成本。應(yīng)對應(yīng)收賬款的壞賬風險，可以通過完善壞賬準備的計提方案，完善客戶的信用檔案來進行管理。對外投資的風險控制體現(xiàn)在投資之前進行EVA可行性分析測試，慎重決策，在投資過程中嚴密關(guān)注投資環(huán)境的變化將投資風險控制在最小。

資金控制主要是指現(xiàn)金流的平衡、協(xié)調(diào)以及可持續(xù)。EVA預(yù)算區(qū)別于傳統(tǒng)的預(yù)算方式的特點即是考慮了資本成本的概念，所以在基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系中的預(yù)算控制環(huán)節(jié)要尤其注重資金的控制，以達到資金的最有效使用。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標和實際情況確定一個最佳現(xiàn)金持有量。根據(jù)各部門單位的經(jīng)營狀況，以及對現(xiàn)金的需求和供應(yīng)，在各部門之間平衡資金的分配，既不能出現(xiàn)資金過少而影響正常經(jīng)營活動的情況，也不能因為資金的過多占用而導(dǎo)致浪費，確保資金使用的效率。

2.預(yù)算調(diào)整

預(yù)算執(zhí)行的主要特征是剛性，剛性約束是使預(yù)算管理達到預(yù)期效果的必要保證。但是預(yù)算剛性并不等同于預(yù)算的固定不變。外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境的改變是無法精確預(yù)測的，例如國家相關(guān)政策的變化、市場環(huán)境的突變以及公司組織和戰(zhàn)略的變化等。除此之外，預(yù)算的編制是在預(yù)測的基礎(chǔ)之上，對于實際發(fā)生的情況無法做到絕對正確的判斷，所以在預(yù)算執(zhí)行的過程中難免會出現(xiàn)一些問題以及一些沒有預(yù)想到的情況。這些不可預(yù)計的情況都要求預(yù)算要保持一定的彈性，當預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化或者預(yù)算執(zhí)行中遇到問題時，為了保證生產(chǎn)經(jīng)營的需要和企業(yè)EVA預(yù)算目標的實現(xiàn)，對于部分沒有預(yù)算或超預(yù)算但又必須發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，應(yīng)該及時辦理預(yù)算調(diào)整。

值得注意的是，預(yù)算的調(diào)整不能是隨意的、盲目的，應(yīng)該是有章可循的，否則預(yù)算管理就失去了其本身的意義。各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的不同階段制定適合自身的預(yù)算調(diào)整程序，以確保預(yù)算的調(diào)整是符合企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)。

四、預(yù)算差異分析

預(yù)算差異分析是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標進行比較的分析，是對預(yù)算年度全面預(yù)算管理結(jié)果的總結(jié)和反饋，對于下一年度預(yù)算的編制和執(zhí)行具有十分重要的意義。對應(yīng)于EVA預(yù)算表格，在預(yù)算差異分析中引入EVA預(yù)算差異分析表可以使分析結(jié)果更加的形象直觀。EVA預(yù)算差異表的設(shè)計可以參照EVA預(yù)算表，不同的是在表格中加上了預(yù)算執(zhí)行的實際情況。

預(yù)算差異分析工作是以預(yù)算差異表為切入點，從表中可以直觀的看出每個項目執(zhí)行預(yù)算的情況，并且很容易找出預(yù)算完成程度不高的項目。對預(yù)算完成程度較低的項目進行進一步的深入分析。依據(jù)經(jīng)濟增加值的定義，從收益、成本費用以及資金成本這三個角度對經(jīng)濟項目的執(zhí)行情況進行分析，得出預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因。預(yù)算項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題需要追究相關(guān)責任單位，找出問題產(chǎn)生的根源，避免在以后年度產(chǎn)生類似的問題。預(yù)算目標不符合實際情況而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離實際的，根據(jù)實際情況調(diào)整下一年度的預(yù)算，并且吸取教訓(xùn)為下一年度編制合理有效的預(yù)算提供借鑒。預(yù)算差異分析是一種對歷史資料的事后分析，只有及時而又經(jīng)常的進行，才能發(fā)揮其對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)作用。

五、預(yù)算考評激勵

考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線。激勵是管理活動中必不可少的一部分，一個良好的激勵體制可以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率?；贓VA的預(yù)算考評激勵，是以價值創(chuàng)造為考評標準的激勵機制。進行基于經(jīng)濟增加值的預(yù)算考評，首先是確定評價主體，評價主體有時是整個部門，有時是指具體某個員工。根據(jù)預(yù)算指標的分解情況，確定評價主體所對應(yīng)的預(yù)算指標項目，將預(yù)算目標和實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，得出評價主體的EVA業(yè)績和預(yù)算目標之間的差異，將EVA業(yè)績和管理者的獎金聯(lián)系起來。當實現(xiàn)的EVA業(yè)績正好達到預(yù)算目標時，按事先規(guī)定好的獎金數(shù)額，當實現(xiàn)EVA業(yè)績超過或是沒有達到預(yù)算目標時，按照一定的比例對其獎金進行相應(yīng)的增減。

這種以經(jīng)濟增加值為評價標準的考核激勵方式，一方面可以將企業(yè)所有者和企業(yè)管理者的利益聯(lián)系起來，避免了二者之間的諸多博弈，同時也避免了各部門之間為爭奪資源而進行的博弈，降低了博弈的成本。另一方面為了企業(yè)的長期、可持續(xù)發(fā)展，也為了能將企業(yè)的人才留住，對于獎金，可以采用延期支付的方式。為員工設(shè)置“獎金賬戶”，將每年應(yīng)獲得的獎金存入賬戶。在每年的年末，根據(jù)“獎金賬戶”的余額，按照一定的比例支付獎金。這樣一來，既可以避免經(jīng)營者的短期投機行為，又可以通過增加跳槽成本來避免人才的流失，同時也不會導(dǎo)致因為某年的經(jīng)營失誤而獎金驟減的情況，有利于激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

綜合上述分析，可以得出：基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立是企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。經(jīng)濟增加值指標體系考慮了資本使用的成本，注重的是資本的使用效率，反映了投資者的利益取向，同時基于EVA的預(yù)算考評激勵統(tǒng)一了企業(yè)所有者和股東們的利益，避免了上下級之間和橫向部門之間的諸多博弈，對于企業(yè)的高效管理、生產(chǎn)效率的提高都具有十分重要的作用。各個企業(yè)應(yīng)當結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，建立起一套適合企業(yè)行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段的以經(jīng)濟增加值為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。

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（責任編輯：WDY）

Research on Enterprise Comprehensive Budget Management based on the Economic Value Added

SONG Liang-rong，JIANG Hong
（Business School of University of Shanghai for Science and Technology，Shanghai 200093，China）

Comprehensive budget management based on the economic value added is an effective method of budget management，whose core performance index is economic value added，oriented by value creating.The paper takes the economic value added which considers the opportunity cost of capital and put forward the enterprise comprehensive budget management based on the economic value added.Based on introduce to the economic value added，the paper studies the framework of comprehensive budget management and makes introduce to the comprehensive budget management.According to the framework，the paper studies the construction method of comprehensive budget management system from four aspects of budget planning， budget enforcement，budget variance analysis and budget appraisal.The paper offers advice of the comprehensive budget management based on the economic value added to enterprises.

Economic value added；Comprehensive budget management；Cost of capital；Economics&management

F271

A

1004-292X（2014）01-0059-05

2013-04-22

國家自然科學(xué)基金項目（71171135）；上海市一流學(xué)科資助項目（S1201YLXK）。

宋良榮（1966-），男，湖南永州人，教授，博士生導(dǎo)師，主要從事內(nèi)部控制與風險管理、審計學(xué)、財務(wù)管理等研究。