侯 瑞

（中國人民銀行鎮(zhèn)江市中心支行，江蘇鎮(zhèn)江 212000）

商業(yè)銀行

基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型情況調(diào)查
——以江蘇省鎮(zhèn)江市為例

侯 瑞

（中國人民銀行鎮(zhèn)江市中心支行，江蘇鎮(zhèn)江 212000）

近年來，基層國有商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境、競(jìng)爭形勢(shì)、客戶需求等方面均發(fā)生了巨大變化，面對(duì)激烈的競(jìng)爭壓力，基層國有商業(yè)銀行迫切需要對(duì)自身的發(fā)展模式重新定位，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。本文以江蘇省鎮(zhèn)江市為例，通過對(duì)轄內(nèi)基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型情況的調(diào)查，分析了基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因，介紹基層國有商業(yè)銀行推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基本情況，并針對(duì)基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中遇到主要問題提出了一些對(duì)策建議。

基層國有商業(yè)銀行；轉(zhuǎn)型；對(duì)策

隨著金融體制改革步伐的不斷加快，商業(yè)銀行間的競(jìng)爭日趨激烈。作為在基層地區(qū)經(jīng)營時(shí)間最長、服務(wù)地域最廣、業(yè)務(wù)規(guī)模最大的銀行業(yè)機(jī)構(gòu)，國有商業(yè)銀行面對(duì)股份制商業(yè)銀行不斷進(jìn)入、地方法人金融機(jī)構(gòu)的崛起以及金融脫媒的挑戰(zhàn)，如何有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，適應(yīng)客戶需求的轉(zhuǎn)變以及監(jiān)管升級(jí)，引人思考。

一、基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因

（一）新設(shè)機(jī)構(gòu)不斷增加，市場(chǎng)競(jìng)爭日益加劇

截止2013年末，鎮(zhèn)江市共有銀行業(yè)機(jī)構(gòu)28家，其中，政策性銀行1家、國有商業(yè)銀行4家、股份制商業(yè)銀行10家、城市商業(yè)銀行1家、法人農(nóng)商行4家、村鎮(zhèn)銀行4家、外地法人農(nóng)商行在鎮(zhèn)分支機(jī)構(gòu)3家和外資銀行1家。與2008年初相比，銀行業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)增長了近1.5倍。隨著股份制商業(yè)銀行不斷涌入、地方性銀行的崛起，基層國有商業(yè)銀行“一家獨(dú)大”的格局被打破，2008年以來，其存貸款市場(chǎng)份額年均降幅在3個(gè)百分點(diǎn)左右（見表1）。與此同時(shí)，近年來，非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)如小額貸款公司、融資性擔(dān)保公司、典當(dāng)行、農(nóng)民資金互助合作社等逐步興起，使得信貸業(yè)務(wù)不再是銀行的專利。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截止2013年末，鎮(zhèn)江市小額貸款公司數(shù)量達(dá)41家，貸款余額為67.09億元，融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)19家，融資擔(dān)保余額為48.6 億元，全市共設(shè)立典當(dāng)行28家，典當(dāng)總余額為8.58億元，全市共有農(nóng)民資金互助社18家，貸款總余額8.58億元。

表1 2008年以來鎮(zhèn)江市國有商業(yè)銀行市場(chǎng)份額變化情況 單位：%

（二）金融脫媒日趨激烈，銀行的媒介作用趨于下降

近年來，越來越多的企業(yè)通過股票、企業(yè)債、短期融資券、中期票據(jù)等融資工具在金融市場(chǎng)上進(jìn)行融資。數(shù)據(jù)顯示，近年來鎮(zhèn)江市銀行新增貸款占社會(huì)融資規(guī)模的比重不斷下降，由2011年的58.9%降至2013年末的36.5%。一般來說，直接融資企業(yè)大多是國有商業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶，直接融資對(duì)銀行信貸替代效應(yīng)明顯，直接降低商業(yè)銀行的利息收入。

（三）客戶對(duì)金融服務(wù)需求日益多元化、個(gè)性化

除了市場(chǎng)競(jìng)爭帶來的影響，客戶需求的轉(zhuǎn)變也是推動(dòng)基層國有商業(yè)銀行加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要?jiǎng)右颉＝陙恚S著我國經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，銀行客戶群體的金融需求結(jié)構(gòu)也發(fā)生了較大改變。就企業(yè)客戶而言，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)已不能滿足其需求，從日常的存貸款、支付結(jié)算、現(xiàn)金管理等融資中介、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)托管等需求，都是商業(yè)銀行需要開展的服務(wù)。與此同時(shí)，居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大改變,個(gè)人客戶，特別是高收入人群對(duì)銀行金融服務(wù)的需求也在不斷升級(jí)，私人銀行、投資顧問、財(cái)富管理等綜合服務(wù)和個(gè)性化產(chǎn)品已成為個(gè)人客戶選擇銀行的重要標(biāo)準(zhǔn)。為滿足客戶金融服務(wù)需求多元化、個(gè)性化和綜合化的需求，商業(yè)銀行必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外不斷拓展新型業(yè)務(wù)，著力打造業(yè)務(wù)多元化的增長格局。

二、鎮(zhèn)江市基層國有商業(yè)銀行推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主要舉措

（一）推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，逐步提高中間業(yè)務(wù)收入比重

近年來，中間業(yè)務(wù)以其資本消耗低、收益穩(wěn)定、較少承擔(dān)或不承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢(shì)成為基層國有商業(yè)銀行大力發(fā)展的業(yè)務(wù)類型，各銀行均將中間業(yè)務(wù)收入占比、結(jié)算收入等指標(biāo)納入績效考核，并持續(xù)加大相關(guān)投入，利用基層國有商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模、結(jié)算體系、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋、技術(shù)支持等方面的資源和優(yōu)勢(shì)，不斷提升中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的覆蓋率，中間業(yè)務(wù)收入占全部收入的比重不斷提高（見表2）。2013年，鎮(zhèn)江市國有商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入為13.6億元，占營業(yè)收入的30.42 %，占比較2008年提高12.89個(gè)百分點(diǎn)，高于全市平均水平10.36個(gè)百分點(diǎn)。其中，管理型中間業(yè)務(wù)發(fā)展更為迅速。2013年，鎮(zhèn)江全市國有商業(yè)銀行管理性中間業(yè)務(wù)收入達(dá)3.9億元，同比增長62.1%，基層國有商業(yè)銀行作為財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位日益突出。

表2 鎮(zhèn)江市銀行業(yè)機(jī)構(gòu)中間業(yè)務(wù)收入占比變化

（二）加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新力度，推動(dòng)產(chǎn)品向多元化、個(gè)性化轉(zhuǎn)變

目前，從轄內(nèi)基層國有商業(yè)銀行的創(chuàng)新產(chǎn)品來看，主要分為四大類：一是結(jié)算類工具的創(chuàng)新。如中國銀行推出的“支信通”產(chǎn)品，在客戶賬戶余額不足時(shí)，銀行可在授信額度內(nèi)，主動(dòng)貸記客戶賬戶一定數(shù)量的貨幣資金，以保障客戶簽發(fā)的支票及時(shí)足額兌付。二是信貸產(chǎn)品的創(chuàng)新。如農(nóng)業(yè)銀行推出的“應(yīng)收賬款質(zhì)押”特色產(chǎn)品，辦理以應(yīng)收賬款為質(zhì)押的貸款。工商銀行推出了“小企業(yè)經(jīng)營性物業(yè)貸款”等。三是投行和融資中介類產(chǎn)品的創(chuàng)新。如農(nóng)業(yè)銀行2011年幫助鎮(zhèn)江轄內(nèi)奇美化工、聯(lián)成化學(xué)等大客戶募集外債資金近3億元人民幣。2013年幫助金東紙業(yè)完成非公開定向債務(wù)融資工具注冊(cè)發(fā)行工作。四是服務(wù)型產(chǎn)品的創(chuàng)新。如中國銀行推出的票據(jù)池業(yè)務(wù)，為客戶提供銀行承兌匯票真?zhèn)伪鎰e、銀承保管、銀承信息查詢、貼現(xiàn)、委托收款、代理銀承賬戶核算并反饋托收資金到賬信息等業(yè)務(wù)。

（三）推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)層級(jí)體制向扁平化管理和多功能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變

近年來，國有商業(yè)銀行都將建立與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向相適應(yīng)的網(wǎng)點(diǎn)作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)。一是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)理念的轉(zhuǎn)型，由做業(yè)務(wù)創(chuàng)價(jià)值轉(zhuǎn)型。對(duì)城區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行扁平化管理，同時(shí)完善縣域網(wǎng)點(diǎn)布局，著力打造精品網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源最優(yōu)化。二是網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型，發(fā)揮低級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)渠道功能，大力推進(jìn)直客式營銷模式，同時(shí)提升高級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)化水準(zhǔn)，開展差異化競(jìng)爭，如農(nóng)行鎮(zhèn)江分行在鎮(zhèn)江高新區(qū)成立了科技支行等專業(yè)化支行建設(shè)工作。三是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，堅(jiān)持“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的理念，在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)有客戶等候區(qū)、理財(cái)區(qū)、自主設(shè)備區(qū)、電子銀行區(qū)和開放式低柜區(qū)，通過創(chuàng)新服務(wù)模式為客戶創(chuàng)造時(shí)間價(jià)值、成本價(jià)值和財(cái)富價(jià)值。截止2013年末，全市四大國有商業(yè)銀行共設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)316個(gè)，其中中低級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)（如分理處、儲(chǔ)蓄所）占43.04%，高級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)（支行級(jí)）占56.96%，高級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)占比較2008年末上升l9.79個(gè)百分點(diǎn)（見表3）。在地域分布上，2013年末，縣域網(wǎng)點(diǎn)158個(gè)，比2008年末增加11個(gè)，占全部城鄉(xiāng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的50%，在一定程度上推動(dòng)了金融支持縣域經(jīng)濟(jì)和三農(nóng)的發(fā)展。

表3 鎮(zhèn)江市國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)變動(dòng)情況

（四）推動(dòng)考核激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)型，從考核短期績效向考核長期發(fā)展能力轉(zhuǎn)變

從鎮(zhèn)江市基層國有商業(yè)銀行的績效考核轉(zhuǎn)型來看，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是強(qiáng)調(diào)以價(jià)值創(chuàng)造為核心。各基層國有商業(yè)銀行的績效考核均從傳統(tǒng)的績效指標(biāo)向EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）和RAROC（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資產(chǎn)收益）方向調(diào)整，更加強(qiáng)調(diào)以價(jià)值創(chuàng)造最大和回報(bào)最優(yōu)為導(dǎo)向。二是突出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要性，如建設(shè)銀行鎮(zhèn)江分行等機(jī)構(gòu)在行長經(jīng)營績效考評(píng)中增加了經(jīng)營轉(zhuǎn)型考核指標(biāo)，將考核和客戶金融資產(chǎn)積分增長、優(yōu)質(zhì)客戶發(fā)展、信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化、公私聯(lián)動(dòng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展等指標(biāo)掛鉤，引導(dǎo)基層機(jī)構(gòu)加快轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐。三是注重挖掘管理紅利。通過加強(qiáng)存貸款定價(jià)管理、強(qiáng)化授權(quán)管理、加大對(duì)違規(guī)的內(nèi)部處罰力度等措施，著力完善內(nèi)部控制機(jī)制，傳導(dǎo)上級(jí)機(jī)構(gòu)績效管理理念，有效發(fā)揮資源配置指揮棒的作用。

三、基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中遇到的問題

（一）創(chuàng)新產(chǎn)品的自主開發(fā)和消化能力不足

調(diào)查顯示，目前基層國有商業(yè)銀行的自主創(chuàng)新主要集中在服務(wù)類的軟性創(chuàng)新上，而絕大部分產(chǎn)品創(chuàng)新由上級(jí)行設(shè)計(jì)開發(fā)，基層商業(yè)銀行只是上級(jí)行創(chuàng)新產(chǎn)品的執(zhí)行者，而對(duì)于該產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和金融生態(tài)環(huán)境缺乏深入考量。因此往往出現(xiàn)兩種極端情況：一種是創(chuàng)新產(chǎn)品難以在本地區(qū)大規(guī)模推廣。如某國有商業(yè)銀行針對(duì)科技型中小企業(yè)推出的創(chuàng)新產(chǎn)品“知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款”，該產(chǎn)品以企業(yè)擁有的商標(biāo)專用權(quán)或?qū)＠麢?quán)作為質(zhì)押物發(fā)放貸款，但在實(shí)際操作中，由于對(duì)科技型企業(yè)的認(rèn)定、專利權(quán)價(jià)值評(píng)估和流轉(zhuǎn)、處置等缺乏有效的保障手段，導(dǎo)致該產(chǎn)品推出以來僅發(fā)放一筆純知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款。二是短期推廣成功，卻留下風(fēng)險(xiǎn)隱患。如某國有商業(yè)銀行針對(duì)個(gè)體商戶推出的大額消費(fèi)信用卡，信用額度最高可達(dá)數(shù)百萬元，本地基層行在鋼貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行了集中推廣，但在風(fēng)險(xiǎn)控制方面卻沒有跟上。2012年以來，隨著鋼貿(mào)行業(yè)步入低谷，該行信用不良貸款急劇上升。

（二）現(xiàn)有員工隊(duì)伍對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的支撐能力不足

當(dāng)前，盡管基層國有商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展上做了很大努力，但自身人力資源問題卻日益成為制約其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的短板。受體制和歷史因素影響，基層國有商業(yè)銀行特別是縣域支行的員工隊(duì)伍普遍存在“一高兩低”即年齡高、學(xué)歷低、綜合素質(zhì)低的情況。如某國有商業(yè)銀行的縣域支行，在年齡結(jié)構(gòu)上，40歲以上的員工占比高達(dá)75.5%，在崗位結(jié)構(gòu)上，縣域支行本部員工占比為29.46%，客戶經(jīng)理占比僅為11.74%，年齡結(jié)構(gòu)老化和一線業(yè)務(wù)人員不足問題十分突出，嚴(yán)重影響了基層行業(yè)務(wù)拓展和客戶維護(hù)。在人員流動(dòng)方面，受薪資水平和考核機(jī)制影響，基層國有商業(yè)銀行的高素質(zhì)人才和青年員工呈現(xiàn)向新設(shè)銀行機(jī)構(gòu)單向流動(dòng)的格局，熟練員工流失尤為嚴(yán)重。

（三）精細(xì)化管理和跨部門配合的協(xié)同能力不足

在考核機(jī)制上，盡管基層國有商業(yè)銀行的考核機(jī)制有了明顯轉(zhuǎn)變，但基層國有商業(yè)銀行的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式仍較為粗放，市級(jí)分行對(duì)各支行的考核指標(biāo)絕大多數(shù)仍以規(guī)模指標(biāo)和速度指標(biāo)為主，部分國有商業(yè)銀行甚至仍以本分支機(jī)構(gòu)與轄內(nèi)其他國有商業(yè)銀行存貸款增速排名作為考核加減分的重要依據(jù)。在管理體制上，國有商業(yè)銀行內(nèi)部條塊分割還比較嚴(yán)重，各部門間互相配合不夠，處理跨部門業(yè)務(wù)銜接時(shí)，仍存在資源難以共享等問題，尚未依據(jù)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求建立以客戶為中心、自上而下、專業(yè)化和協(xié)同化的垂直型管理組織架構(gòu)。

四、推動(dòng)基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的對(duì)策建議

（一）因地制宜開展產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新

一是各基層國有商業(yè)銀行應(yīng)加快自主轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的步伐。在總分行政策指導(dǎo)下，發(fā)揮熟悉當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)金融環(huán)境的優(yōu)勢(shì)，因地制宜，制定可控范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略、創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品，為上級(jí)行提供更多的創(chuàng)新路徑。二是國有商業(yè)銀行總分行應(yīng)充分調(diào)查創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)在基層行推廣的可行性和風(fēng)險(xiǎn)，不讓創(chuàng)新流于形式，更不能因創(chuàng)新而給基層機(jī)構(gòu)帶來風(fēng)險(xiǎn)隱患，國有商業(yè)銀行上級(jí)部門應(yīng)給基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品推廣創(chuàng)新預(yù)留空間，使其能夠根據(jù)區(qū)域、客戶、行業(yè)和產(chǎn)品的不同緯度，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

（二）提高基層員工隊(duì)伍的利用效率，激活存量人才資源

針對(duì)基層國有商業(yè)銀行特別是縣域機(jī)構(gòu)員工隊(duì)伍年齡老化、學(xué)歷不高的現(xiàn)狀，應(yīng)秉持不換員工換思想的原則，在積極引進(jìn)新生力量的同時(shí)，采取有效措施激活存量人力資源。一是強(qiáng)化對(duì)基層員工的宣傳引導(dǎo)，推動(dòng)理念轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)老員工開拓思路，促進(jìn)員工思想年輕化。二是做到考核機(jī)制透明化，讓員工參與考核機(jī)制的修訂和執(zhí)行，形成對(duì)轉(zhuǎn)型激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)同。三是拓寬老員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，不斷提高其業(yè)務(wù)知識(shí)水平。

（三）強(qiáng)化資本節(jié)約觀念，提升內(nèi)部管理和考核機(jī)制的可持續(xù)性

面對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和宏觀審慎監(jiān)管的要求，國有商業(yè)銀行一是要加快考核指標(biāo)體系改革，擯棄粗放式增長的經(jīng)營理念，強(qiáng)化資本節(jié)約觀念，更加注重考核指標(biāo)體系對(duì)基層機(jī)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展的影響。二是加大對(duì)基層機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理體制改革，加快各部門之間資源整合，實(shí)施流程再造，建立以客戶為中心，自上而下的，兼具專業(yè)化和協(xié)同性的組織架構(gòu)。三是對(duì)基層機(jī)構(gòu)適當(dāng)放權(quán)，使其能夠根據(jù)本地經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展?fàn)顩r，制定適合本地結(jié)構(gòu)發(fā)展的轉(zhuǎn)型措施，最大限度地發(fā)揮基層機(jī)構(gòu)的效能，形成整體轉(zhuǎn)型合力。

（四）積極應(yīng)對(duì)金融脫媒和新型金融模式的沖擊，加快客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化

面對(duì)金融脫媒和金融電子化、互聯(lián)網(wǎng)金融、移動(dòng)金融等新型金融模式的沖擊，國有商業(yè)銀行一是要及時(shí)把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的脈絡(luò)，加快客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整和服務(wù)面的拓展。二是制定業(yè)務(wù)拓展指標(biāo)時(shí)，不僅要考慮總體規(guī)模和速度，也要考慮客戶的分布廣度、耐沖擊性和增長潛力。三是要積極發(fā)揮國有商業(yè)銀行的品牌優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建行業(yè)研究、業(yè)務(wù)規(guī)劃和資源配置體系，形成獨(dú)立的研究規(guī)劃部門，樹立國有商業(yè)銀行在組織架構(gòu)、專業(yè)能力和服務(wù)創(chuàng)新等方面具有先進(jìn)性和獨(dú)特性的品牌形象，提升客戶忠誠度。

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The Investigation on Business Transformation of Branches of the State-owned Commercial Banks——Take Zhenjiang City，Jiangsu Province for Example

HOU Rui

In recent years, the operation environment, competition situation, and customers’ needs of branches of the state-owned commercial banks have experienced great changes. The branches of the state-owned commercial banks need business transformation In the face of f erce competitive pressures. This article analyzes the reason of business transformation of the state-owned commercial banks in Zhenjiang city, Jiangsu province, and introduces their situation of promoting business transformation, then puts forward some suggestions.

Branches of State-owned Commercial Banks; Transformation; Suggestions

F830

A

1009 - 3109（2014）03-0054-04

（責(zé)任編輯：何昆燁）

侯 瑞，男，漢族，碩士，中國人民銀行鎮(zhèn)江市中心支行。