侯 瑞
(中國人民銀行鎮(zhèn)江市中心支行,江蘇鎮(zhèn)江 212000)
商業(yè)銀行
基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型情況調(diào)查
——以江蘇省鎮(zhèn)江市為例
侯 瑞
(中國人民銀行鎮(zhèn)江市中心支行,江蘇鎮(zhèn)江 212000)
近年來,基層國有商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境、競(jìng)爭形勢(shì)、客戶需求等方面均發(fā)生了巨大變化,面對(duì)激烈的競(jìng)爭壓力,基層國有商業(yè)銀行迫切需要對(duì)自身的發(fā)展模式重新定位,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。本文以江蘇省鎮(zhèn)江市為例,通過對(duì)轄內(nèi)基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型情況的調(diào)查,分析了基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因,介紹基層國有商業(yè)銀行推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基本情況,并針對(duì)基層國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中遇到主要問題提出了一些對(duì)策建議。
基層國有商業(yè)銀行;轉(zhuǎn)型;對(duì)策
隨著金融體制改革步伐的不斷加快,商業(yè)銀行間的競(jìng)爭日趨激烈。作為在基層地區(qū)經(jīng)營時(shí)間最長、服務(wù)地域最廣、業(yè)務(wù)規(guī)模最大的銀行業(yè)機(jī)構(gòu),國有商業(yè)銀行面對(duì)股份制商業(yè)銀行不斷進(jìn)入、地方法人金融機(jī)構(gòu)的崛起以及金融脫媒的挑戰(zhàn),如何有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,適應(yīng)客戶需求的轉(zhuǎn)變以及監(jiān)管升級(jí),引人思考。
(一)新設(shè)機(jī)構(gòu)不斷增加,市場(chǎng)競(jìng)爭日益加劇
截止2013年末,鎮(zhèn)江市共有銀行業(yè)機(jī)構(gòu)28家,其中,政策性銀行1家、國有商業(yè)銀行4家、股份制商業(yè)銀行10家、城市商業(yè)銀行1家、法人農(nóng)商行4家、村鎮(zhèn)銀行4家、外地法人農(nóng)商行在鎮(zhèn)分支機(jī)構(gòu)3家和外資銀行1家。與2008年初相比,銀行業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)增長了近1.5倍。隨著股份制商業(yè)銀行不斷涌入、地方性銀行的崛起,基層國有商業(yè)銀行“一家獨(dú)大”的格局被打破,2008年以來,其存貸款市場(chǎng)份額年均降幅在3個(gè)百分點(diǎn)左右(見表1)。與此同時(shí),近年來,非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)如小額貸款公司、融資性擔(dān)保公司、典當(dāng)行、農(nóng)民資金互助合作社等逐步興起,使得信貸業(yè)務(wù)不再是銀行的專利。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,截止2013年末,鎮(zhèn)江市小額貸款公司數(shù)量達(dá)41家,貸款余額為67.09億元,融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)19家,融資擔(dān)保余額為48.6 億元,全市共設(shè)立典當(dāng)行28家,典當(dāng)總余額為8.58億元,全市共有農(nóng)民資金互助社18家,貸款總余額8.58億元。
表1 2008年以來鎮(zhèn)江市國有商業(yè)銀行市場(chǎng)份額變化情況 單位:%
(二)金融脫媒日趨激烈,銀行的媒介作用趨于下降
近年來,越來越多的企業(yè)通過股票、企業(yè)債、短期融資券、中期票據(jù)等融資工具在金融市場(chǎng)上進(jìn)行融資。數(shù)據(jù)顯示,近年來鎮(zhèn)江市銀行新增貸款占社會(huì)融資規(guī)模的比重不斷下降,由2011年的58.9%降至2013年末的36.5%。一般來說,直接融資企業(yè)大多是國有商業(yè)銀行的傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶,直接融資對(duì)銀行信貸替代效應(yīng)明顯,直接降低商業(yè)銀行的利息收入。
(三)客戶對(duì)金融服務(wù)需求日益多元化、個(gè)性化
除了市場(chǎng)競(jìng)爭帶來的影響,客戶需求的轉(zhuǎn)變也是推動(dòng)基層國有商業(yè)銀行加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要?jiǎng)右颉=陙恚S著我國經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí),銀行客戶群體的金融需求結(jié)構(gòu)也發(fā)生了較大改變。就企業(yè)客戶而言,傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)已不能滿足其需求,從日常的存貸款、支付結(jié)算、現(xiàn)金管理等融資中介、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)托管等需求,都是商業(yè)銀行需要開展的服務(wù)。與此同時(shí),居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大改變,個(gè)人客戶,特別是高收入人群對(duì)銀行金融服務(wù)的需求也在不斷升級(jí),私人銀行、投資顧問、財(cái)富管理等綜合服務(wù)和個(gè)性化產(chǎn)品已成為個(gè)人客戶選擇銀行的重要標(biāo)準(zhǔn)。為滿足客戶金融服務(wù)需求多元化、個(gè)性化和綜合化的需求,商業(yè)銀行必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外不斷拓展新型業(yè)務(wù),著力打造業(yè)務(wù)多元化的增長格局。
(一)推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,逐步提高中間業(yè)務(wù)收入比重
近年來,中間業(yè)務(wù)以其資本消耗低、收益穩(wěn)定、較少承擔(dān)或不承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢(shì)成為基層國有商業(yè)銀行大力發(fā)展的業(yè)務(wù)類型,各銀行均將中間業(yè)務(wù)收入占比、結(jié)算收入等指標(biāo)納入績效考核,并持續(xù)加大相關(guān)投入,利用基層國有商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模、結(jié)算體系、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋、技術(shù)支持等方面的資源和優(yōu)勢(shì),不斷提升中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的覆蓋率,中間業(yè)務(wù)收入占全部收入的比重不斷提高(見表2)。2013年,鎮(zhèn)江市國有商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入為13.6億元,占營業(yè)收入的30.42 %,占比較2008年提高12.89個(gè)百分點(diǎn),高于全市平均水平10.36個(gè)百分點(diǎn)。其中,管理型中間業(yè)務(wù)發(fā)展更為迅速。2013年,鎮(zhèn)江全市國有商業(yè)銀行管理性中間業(yè)務(wù)收入達(dá)3.9億元,同比增長62.1%,基層國有商業(yè)銀行作為財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位日益突出。
表2 鎮(zhèn)江市銀行業(yè)機(jī)構(gòu)中間業(yè)務(wù)收入占比變化
(二)加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新力度,推動(dòng)產(chǎn)品向多元化、個(gè)性化轉(zhuǎn)變
目前,從轄內(nèi)基層國有商業(yè)銀行的創(chuàng)新產(chǎn)品來看,主要分為四大類:一是結(jié)算類工具的創(chuàng)新。如中國銀行推出的“支信通”產(chǎn)品,在客戶賬戶余額不足時(shí),銀行可在授信額度內(nèi),主動(dòng)貸記客戶賬戶一定數(shù)量的貨幣資金,以保障客戶簽發(fā)的支票及時(shí)足額兌付。二是信貸產(chǎn)品的創(chuàng)新。如農(nóng)業(yè)銀行推出的“應(yīng)收賬款質(zhì)押”特色產(chǎn)品,辦理以應(yīng)收賬款為質(zhì)押的貸款。工商銀行推出了“小企業(yè)經(jīng)營性物業(yè)貸款”等。三是投行和融資中介類產(chǎn)品的創(chuàng)新。如農(nóng)業(yè)銀行2011年幫助鎮(zhèn)江轄內(nèi)奇美化工、聯(lián)成化學(xué)等大客戶募集外債資金近3億元人民幣。2013年幫助金東紙業(yè)完成非公開定向債務(wù)融資工具注冊(cè)發(fā)行工作。四是服務(wù)型產(chǎn)品的創(chuàng)新。如中國銀行推出的票據(jù)池業(yè)務(wù),為客戶提供銀行承兌匯票真?zhèn)伪鎰e、銀承保管、銀承信息查詢、貼現(xiàn)、委托收款、代理銀承賬戶核算并反饋托收資金到賬信息等業(yè)務(wù)。
(三)推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型,從傳統(tǒng)層級(jí)體制向扁平化管理和多功能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變
近年來,國有商業(yè)銀行都將建立與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向相適應(yīng)的網(wǎng)點(diǎn)作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)。一是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)理念的轉(zhuǎn)型,由做業(yè)務(wù)創(chuàng)價(jià)值轉(zhuǎn)型。對(duì)城區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行扁平化管理,同時(shí)完善縣域網(wǎng)點(diǎn)布局,著力打造精品網(wǎng)點(diǎn),實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源最優(yōu)化。二是網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型,發(fā)揮低級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)渠道功能,大力推進(jìn)直客式營銷模式,同時(shí)提升高級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)化水準(zhǔn),開展差異化競(jìng)爭,如農(nóng)行鎮(zhèn)江分行在鎮(zhèn)江高新區(qū)成立了科技支行等專業(yè)化支行建設(shè)工作。三是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型,堅(jiān)持“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的理念,在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)有客戶等候區(qū)、理財(cái)區(qū)、自主設(shè)備區(qū)、電子銀行區(qū)和開放式低柜區(qū),通過創(chuàng)新服務(wù)模式為客戶創(chuàng)造時(shí)間價(jià)值、成本價(jià)值和財(cái)富價(jià)值。截止2013年末,全市四大國有商業(yè)銀行共設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)316個(gè),其中中低級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)(如分理處、儲(chǔ)蓄所)占43.04%,高級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)(支行級(jí))占56.96%,高級(jí)別網(wǎng)點(diǎn)占比較2008年末上升l9.79個(gè)百分點(diǎn)(見表3)。在地域分布上,2013年末,縣域網(wǎng)點(diǎn)158個(gè),比2008年末增加11個(gè),占全部城鄉(xiāng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的50%,在一定程度上推動(dòng)了金融支持縣域經(jīng)濟(jì)和三農(nóng)的發(fā)展。
表3 鎮(zhèn)江市國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)變動(dòng)情況
(四)推動(dòng)考核激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)型,從考核短期績效向考核長期發(fā)展能力轉(zhuǎn)變
從鎮(zhèn)江市基層國有商業(yè)銀行的績效考核轉(zhuǎn)型來看,主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是強(qiáng)調(diào)以價(jià)值創(chuàng)造為核心。各基層國有商業(yè)銀行的績效考核均從傳統(tǒng)的績效指標(biāo)向EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)和RAROC(風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資產(chǎn)收益)方向調(diào)整,更加強(qiáng)調(diào)以價(jià)值創(chuàng)造最大和回報(bào)最優(yōu)為導(dǎo)向。二是突出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要性,如建設(shè)銀行鎮(zhèn)江分行等機(jī)構(gòu)在行長經(jīng)營績效考評(píng)中增加了經(jīng)營轉(zhuǎn)型考核指標(biāo),將考核和客戶金融資產(chǎn)積分增長、優(yōu)質(zhì)客戶發(fā)展、信貸結(jié)構(gòu)優(yōu)化、公私聯(lián)動(dòng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展等指標(biāo)掛鉤,引導(dǎo)基層機(jī)構(gòu)加快轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐。三是注重挖掘管理紅利。通過加強(qiáng)存貸款定價(jià)管理、強(qiáng)化授權(quán)管理、加大對(duì)違規(guī)的內(nèi)部處罰力度等措施,著力完善內(nèi)部控制機(jī)制,傳導(dǎo)上級(jí)機(jī)構(gòu)績效管理理念,有效發(fā)揮資源配置指揮棒的作用。
(一)創(chuàng)新產(chǎn)品的自主開發(fā)和消化能力不足
調(diào)查顯示,目前基層國有商業(yè)銀行的自主創(chuàng)新主要集中在服務(wù)類的軟性創(chuàng)新上,而絕大部分產(chǎn)品創(chuàng)新由上級(jí)行設(shè)計(jì)開發(fā),基層商業(yè)銀行只是上級(jí)行創(chuàng)新產(chǎn)品的執(zhí)行者,而對(duì)于該產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和金融生態(tài)環(huán)境缺乏深入考量。因此往往出現(xiàn)兩種極端情況:一種是創(chuàng)新產(chǎn)品難以在本地區(qū)大規(guī)模推廣。如某國有商業(yè)銀行針對(duì)科技型中小企業(yè)推出的創(chuàng)新產(chǎn)品“知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款”,該產(chǎn)品以企業(yè)擁有的商標(biāo)專用權(quán)或?qū)@麢?quán)作為質(zhì)押物發(fā)放貸款,但在實(shí)際操作中,由于對(duì)科技型企業(yè)的認(rèn)定、專利權(quán)價(jià)值評(píng)估和流轉(zhuǎn)、處置等缺乏有效的保障手段,導(dǎo)致該產(chǎn)品推出以來僅發(fā)放一筆純知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款。二是短期推廣成功,卻留下風(fēng)險(xiǎn)隱患。如某國有商業(yè)銀行針對(duì)個(gè)體商戶推出的大額消費(fèi)信用卡,信用額度最高可達(dá)數(shù)百萬元,本地基層行在鋼貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行了集中推廣,但在風(fēng)險(xiǎn)控制方面卻沒有跟上。2012年以來,隨著鋼貿(mào)行業(yè)步入低谷,該行信用不良貸款急劇上升。
(二)現(xiàn)有員工隊(duì)伍對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的支撐能力不足
當(dāng)前,盡管基層國有商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展上做了很大努力,但自身人力資源問題卻日益成為制約其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的短板。受體制和歷史因素影響,基層國有商業(yè)銀行特別是縣域支行的員工隊(duì)伍普遍存在“一高兩低”即年齡高、學(xué)歷低、綜合素質(zhì)低的情況。如某國有商業(yè)銀行的縣域支行,在年齡結(jié)構(gòu)上,40歲以上的員工占比高達(dá)75.5%,在崗位結(jié)構(gòu)上,縣域支行本部員工占比為29.46%,客戶經(jīng)理占比僅為11.74%,年齡結(jié)構(gòu)老化和一線業(yè)務(wù)人員不足問題十分突出,嚴(yán)重影響了基層行業(yè)務(wù)拓展和客戶維護(hù)。在人員流動(dòng)方面,受薪資水平和考核機(jī)制影響,基層國有商業(yè)銀行的高素質(zhì)人才和青年員工呈現(xiàn)向新設(shè)銀行機(jī)構(gòu)單向流動(dòng)的格局,熟練員工流失尤為嚴(yán)重。
(三)精細(xì)化管理和跨部門配合的協(xié)同能力不足
在考核機(jī)制上,盡管基層國有商業(yè)銀行的考核機(jī)制有了明顯轉(zhuǎn)變,但基層國有商業(yè)銀行的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式仍較為粗放,市級(jí)分行對(duì)各支行的考核指標(biāo)絕大多數(shù)仍以規(guī)模指標(biāo)和速度指標(biāo)為主,部分國有商業(yè)銀行甚至仍以本分支機(jī)構(gòu)與轄內(nèi)其他國有商業(yè)銀行存貸款增速排名作為考核加減分的重要依據(jù)。在管理體制上,國有商業(yè)銀行內(nèi)部條塊分割還比較嚴(yán)重,各部門間互相配合不夠,處理跨部門業(yè)務(wù)銜接時(shí),仍存在資源難以共享等問題,尚未依據(jù)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求建立以客戶為中心、自上而下、專業(yè)化和協(xié)同化的垂直型管理組織架構(gòu)。
(一)因地制宜開展產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新
一是各基層國有商業(yè)銀行應(yīng)加快自主轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的步伐。在總分行政策指導(dǎo)下,發(fā)揮熟悉當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)金融環(huán)境的優(yōu)勢(shì),因地制宜,制定可控范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略、創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品,為上級(jí)行提供更多的創(chuàng)新路徑。二是國有商業(yè)銀行總分行應(yīng)充分調(diào)查創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)在基層行推廣的可行性和風(fēng)險(xiǎn),不讓創(chuàng)新流于形式,更不能因創(chuàng)新而給基層機(jī)構(gòu)帶來風(fēng)險(xiǎn)隱患,國有商業(yè)銀行上級(jí)部門應(yīng)給基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品推廣創(chuàng)新預(yù)留空間,使其能夠根據(jù)區(qū)域、客戶、行業(yè)和產(chǎn)品的不同緯度,進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
(二)提高基層員工隊(duì)伍的利用效率,激活存量人才資源
針對(duì)基層國有商業(yè)銀行特別是縣域機(jī)構(gòu)員工隊(duì)伍年齡老化、學(xué)歷不高的現(xiàn)狀,應(yīng)秉持不換員工換思想的原則,在積極引進(jìn)新生力量的同時(shí),采取有效措施激活存量人力資源。一是強(qiáng)化對(duì)基層員工的宣傳引導(dǎo),推動(dòng)理念轉(zhuǎn)型,引導(dǎo)老員工開拓思路,促進(jìn)員工思想年輕化。二是做到考核機(jī)制透明化,讓員工參與考核機(jī)制的修訂和執(zhí)行,形成對(duì)轉(zhuǎn)型激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)同。三是拓寬老員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu),不斷提高其業(yè)務(wù)知識(shí)水平。
(三)強(qiáng)化資本節(jié)約觀念,提升內(nèi)部管理和考核機(jī)制的可持續(xù)性
面對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和宏觀審慎監(jiān)管的要求,國有商業(yè)銀行一是要加快考核指標(biāo)體系改革,擯棄粗放式增長的經(jīng)營理念,強(qiáng)化資本節(jié)約觀念,更加注重考核指標(biāo)體系對(duì)基層機(jī)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展的影響。二是加大對(duì)基層機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理體制改革,加快各部門之間資源整合,實(shí)施流程再造,建立以客戶為中心,自上而下的,兼具專業(yè)化和協(xié)同性的組織架構(gòu)。三是對(duì)基層機(jī)構(gòu)適當(dāng)放權(quán),使其能夠根據(jù)本地經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展?fàn)顩r,制定適合本地結(jié)構(gòu)發(fā)展的轉(zhuǎn)型措施,最大限度地發(fā)揮基層機(jī)構(gòu)的效能,形成整體轉(zhuǎn)型合力。
(四)積極應(yīng)對(duì)金融脫媒和新型金融模式的沖擊,加快客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化
面對(duì)金融脫媒和金融電子化、互聯(lián)網(wǎng)金融、移動(dòng)金融等新型金融模式的沖擊,國有商業(yè)銀行一是要及時(shí)把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的脈絡(luò),加快客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整和服務(wù)面的拓展。二是制定業(yè)務(wù)拓展指標(biāo)時(shí),不僅要考慮總體規(guī)模和速度,也要考慮客戶的分布廣度、耐沖擊性和增長潛力。三是要積極發(fā)揮國有商業(yè)銀行的品牌優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì),構(gòu)建行業(yè)研究、業(yè)務(wù)規(guī)劃和資源配置體系,形成獨(dú)立的研究規(guī)劃部門,樹立國有商業(yè)銀行在組織架構(gòu)、專業(yè)能力和服務(wù)創(chuàng)新等方面具有先進(jìn)性和獨(dú)特性的品牌形象,提升客戶忠誠度。
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The Investigation on Business Transformation of Branches of the State-owned Commercial Banks——Take Zhenjiang City,Jiangsu Province for Example
HOU Rui
In recent years, the operation environment, competition situation, and customers’ needs of branches of the state-owned commercial banks have experienced great changes. The branches of the state-owned commercial banks need business transformation In the face of f erce competitive pressures. This article analyzes the reason of business transformation of the state-owned commercial banks in Zhenjiang city, Jiangsu province, and introduces their situation of promoting business transformation, then puts forward some suggestions.
Branches of State-owned Commercial Banks; Transformation; Suggestions
F830
A
1009 - 3109(2014)03-0054-04
(責(zé)任編輯:何昆燁)
侯 瑞,男,漢族,碩士,中國人民銀行鎮(zhèn)江市中心支行。