時向偉

大學時期的賈冉

2007年，Ready.Pac.在鮮切水果領域創(chuàng)造了7億美金的“銷售神話”，成為一個標桿。同樣是做鮮切水果生意的賈冉，從這個數(shù)字背后看到了一個百億級的大市場，Ready.Pac的成功僅僅是其中的冰山一角。

雖然中國市場與美國市場有著種種差異，賈冉仍然覺得這將是一個大生意，從2010年創(chuàng)業(yè)至今，他累積了大量的數(shù)據和經驗，并始終相信，在整個大市場上，應該是有多個玩家并存的，“遠遠不是我一家能夠做到的”。

果酷網誕生

從清華大學軟件專業(yè)碩士畢業(yè)后，賈冉在互聯(lián)網公司待了五年。他將自己歸類為“一個愛折騰的人”，工作兩年后，創(chuàng)業(yè)的念頭就一直在他腦海里顯現(xiàn)，只是苦于沒有好項目。期間他開過線下實體鞋店，也做過SNS網站，但兩者都沒有達到把生意做到十個億的預期——線下生意太傳統(tǒng)，單店規(guī)模難以復制；而線上的SNS沒有資本的支持更是難以規(guī)?；?/p>

在一次旅行中，賈冉與同事聊到了員工健康的話題，彼時員工猝死的新聞正熱，聊天過程中，他進一步發(fā)現(xiàn)白領工作的辛苦，而相比較之下，員工福利卻難以真正跟進。愛吃水果的他當時就想，要是每天都有人把水果切好了送到手邊該多好。

這個念頭斷斷續(xù)續(xù)浮現(xiàn)，直到第二年，一次偶然的機會，開始著手查資料的賈冉看到了關于Ready.Pac的新聞，第一次知道鮮切水果生意在美國已經有了100多年的發(fā)展歷史。

找到切入點的賈冉這樣分析中國這一市場：一是這個領域尚未有大玩家，還是一片藍海；二是水果每天都吃，是實實在在的機會；三是小成本啟動，不用投入太多錢和精力就可以做。2010年6月，在這三個機會因素的驅動下，賈冉創(chuàng)辦了鮮切水果電商——果酷網。

起步階段，賈冉和他的合伙人手頭只有10萬元的運轉資金，為了降低風險，他仍然留在原來待遇不錯的單位，兼職做果酷網。他們的想法很樂觀：全北京“在哪兒都有人吃水果”，推廣方式基本就是發(fā)傳單。

但就是這樣的廣撒網，給了賈冉結結實實的打擊。

在開始時，果酷網每天約能出50～100單，但平均收入卻只有1000塊錢左右，連成本都覆蓋不了。上線之后的一次團購，也讓各種評論紛至沓來。半年之內，在沒有大的推廣費用消耗之下，10萬塊錢也很快用光了。

這種窘境迫使賈冉意識到自己最初的B2C模式是行不通的。他告訴記者，C端的潛力雖然是無窮的，但是在鮮切水果領域，小成本根本玩不轉。鮮切水果屬于高頻次、低價格的產品，每天應對C端消費者一盒兩盒的消費需求十分折騰，而如果有大客戶，一下子訂幾百幾千份，難度就大大降低了。

盡管思路理順了，但實施起來卻仍然困難重重，因為果酷網當時的產品形態(tài)尚處于“三無”階段，品牌的市場反響平平，團隊里也沒有人員有過銷售談判經驗，如何打動公司用戶下大單呢？

危機關頭，賈冉甚至下定了決心：如果一周內談成企業(yè)客戶就拼力轉型，而如果談不成，公司也許就此難以為繼了。好在一家高端車的4S店很快成了果酷網的長期客戶，其他訂單也開始陸陸續(xù)續(xù)談成。

目前，果酷網有200多家企業(yè)客戶，每天的送貨量達到上萬份。果酷網由C到B的轉型可謂成功，但賈冉卻認為由銷售談客戶的方式并不值得推崇，因為這種方式太過傳統(tǒng)，也十分低效，這200多家用戶的談成用了將近兩年的時間。

但不管怎樣，通過B2B的方式，果酷網水果鮮切生意的盤子運轉了起來。2012年中，賈冉從原來的公司辭職，全力投入到了果酷網的運營當中。一個月后，第一筆天使投資找到果酷網。

非標品類的標準化鏈條

用銷售來線下拓展客戶的方式，讓很多人質疑果酷網只是披了一件電子商務網站的外衣，實質上還是老套的傳統(tǒng)業(yè)務。而實際上，在線上運營過程中，果酷網已經逐步建立起一套核心系統(tǒng)，所有的業(yè)務運轉都圍繞這套系統(tǒng)展開。

和賈冉一樣，果酷網的大部分員工都出身于互聯(lián)網公司，曾經的職業(yè)經歷賦予了他們在行事上的互聯(lián)網思維方式，他們注重技術，注重對數(shù)據的挖掘和分析，也崇尚自動化帶來的精準與高效。

果酷網內部的這套系統(tǒng)，基于果酷網創(chuàng)業(yè)三年以來的所有數(shù)據和客戶反饋，經過特定的算法，可以自動化地為用戶提供多種服務。

以頗具特色的自動配餐為例，果酷網每天送出的萬份果盒產品并非由人工搭配而成，而是系統(tǒng)根據以往的數(shù)據，能夠得出在這個時節(jié)什么水果最便宜、什么水果的口感最好，能夠以較低成本達到最好的觀感和口感要求。

從精準數(shù)據出發(fā)，果酷網接下來的業(yè)務流程也使得水果這一非標品類有了一種標準化的特色。

系統(tǒng)生成指定的配餐后，也就產生了采購需求，采購部門據此到市場上采購需要的產品，生產部門根據已經形成的標準對采購來的水果進行篩選、消毒、粗洗、精洗，就連果塊切多大、每盒裝幾塊、一盒多少克都有著嚴格的標準。

在生產和反饋中，果酷網還研發(fā)了一種三分格的果盒，避免水果之間由于接觸和碰撞而產生串味和細菌滋生，并獲得了包裝專利，這也是標準化的一部分。

不僅如此，企業(yè)還可以直接通過網站對接系統(tǒng)，進行下單、支付、訂單更改、對賬等環(huán)節(jié)，剔除了繁復的人工溝通。

賈冉告訴記者，果酷網對后端生產成本的控制很嚴格，沒有精細化管理根本做不來，他們甚至還聘請了海底撈的一個資深人士，對果酷網的管理流程進行了細致梳理。

這種標準化鏈條最為明顯的好處就是保證了果酷網的盈利。無論是小到水果鮮切，還是大到整個生鮮品類，高成本、低價格一直是盈利的門檻。果酷網的秘訣是分析出什么水果是成本最低的，幾乎沒有損耗，而且全過程都是系統(tǒng)在做，很少需要人工的參與，這樣成本可以控制得很低。

賈冉說2013年果酷網的銷售額約在1000萬元，盈利空間約有150萬元。

更重要的是，由標準化打造出來的統(tǒng)一的品牌產品和形象，更有利于消費者形成對果酷這一品牌的認識，而這對賈冉接下來想做的事大有裨益。

打造輕公司

以現(xiàn)在的呈現(xiàn)形態(tài)來看，果酷網是一家電子商務公司，賈冉卻向記者表態(tài)，他認為電子商務非常重，他不想做重公司，果酷未來的發(fā)展方向是水果行業(yè)里的一家輕公司——從創(chuàng)業(yè)開始，賈冉就想著將果酷網經營成為水果行業(yè)的一家酷公司。

酷的含義是，能把看似傳統(tǒng)的事情做得有意思一點，用互聯(lián)網思維來改進產品設計和用戶體驗，最終的落腳點是水果。

果酷網目前已經實現(xiàn)了輕公司的第一步，因為與其他生鮮同行或是電商同業(yè)相比，它的確輕很多。

這主要體現(xiàn)在庫存和損耗上。由于有了先期的由C到B的轉型，果酷網對第二天送貨的目標客戶有著非常準確的把握，完全是按需采購，配餐系統(tǒng)對此也有著進一步的輔助作用。因此，果酷網的庫存為零，損耗也可以忽略不計。

現(xiàn)在，賈冉正準備實施他的第二步計劃——將拓展新客戶的頭疼環(huán)節(jié)進行解放，他的思路是加盟。

這有點出人意料，因為加盟方式往往是拓展規(guī)模時不可避免的加重環(huán)節(jié)，而賈冉卻要用這種方式來進行“減負”？他的答案是，只把商務部分開放，采購、生產等大部分環(huán)節(jié)都采用中央工廠的形式，由此進行輻射。

“用戶增長速度緩慢讓我們挺頭疼，把商務部分開放出來加盟，通過加盟商的資源和人脈，能讓我們更快地擴大用戶規(guī)模。”賈冉說。同時，他認為這并不會給果酷網本身帶來負擔，就北京地區(qū)而言，果酷網幾乎已經覆蓋了全部商區(qū)，增加由中央工廠配送到加盟商的環(huán)節(jié)已經水到渠成。

在渠道的擴展之外，果酷網也在醞釀圍繞水果的橫向擴展，推出鮮切水果之外的水果產品。

理想的狀態(tài)是，將來果酷網的生產、加工、商務都可以開放出去，核心的是系統(tǒng)，由果酷網所有，供大家共享。

這是賈冉由國外經驗得出的美好期望：國外的鮮切水果為什么做得那么好、保鮮那么久，是因為水果從后端采摘環(huán)節(jié)就進入整個供應鏈了，每一個環(huán)節(jié)都有不同的玩家介入，協(xié)作完成。endprint