■袁 星

在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒(méi)有固步自封，而是借助開(kāi)放式創(chuàng)新、戰(zhàn)略性重組等手段，以強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力造就了濰柴這艘航母。

說(shuō)起濰坊，都認(rèn)為這是風(fēng)箏之城，但濰坊最新的名片是比風(fēng)箏重要得多的濰柴動(dòng)力。濰柴集團(tuán)是國(guó)內(nèi)唯一同時(shí)擁有整車(chē)整機(jī)、動(dòng)力總成、豪華游艇和汽車(chē)零部件四大業(yè)務(wù)平臺(tái)的企業(yè)。集團(tuán)控股子公司——濰柴動(dòng)力股份有限公司是一家A+H上市公司，也是中國(guó)唯一擁有動(dòng)力系統(tǒng)（發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車(chē)橋）、重型汽車(chē)、汽車(chē)電子及零部件黃金產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)集團(tuán)。

從欠賬3億元、報(bào)表資金僅有8萬(wàn)元的山東地方巨虧國(guó)企，到年?duì)I收近千億元、利潤(rùn)77億元的全球化企業(yè)航母，濰柴集團(tuán)僅僅用了14年。超常規(guī)疾速發(fā)展的背后，這位世界級(jí)企業(yè)的掌舵人譚旭光，有著怎樣的戰(zhàn)略思維和謀略？

董事會(huì)的能量

良好的公司治理是基業(yè)長(zhǎng)青的根本保證，董事會(huì)無(wú)疑是其中的要害。濰柴動(dòng)力自設(shè)立起就建立了涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊(duì)的多地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國(guó)際化和多元化，為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺(tái)。在這樣的基礎(chǔ)上，譚旭光格外重視董事會(huì)建設(shè)，注重發(fā)揮董事會(huì)成員的科學(xué)決策作用。

目前，濰柴動(dòng)力的董事會(huì)由18名董事組成，分別為投資并購(gòu)、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗(yàn)，確保董事會(huì)重大事項(xiàng)決策的專(zhuān)業(yè)性和科學(xué)性。

科學(xué)的決策如何產(chǎn)生？譚旭光特別重視董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)。為規(guī)范公司運(yùn)作，濰柴動(dòng)力建立了“三會(huì)一層”的治理結(jié)構(gòu)，在實(shí)踐中不斷制定完善各項(xiàng)制度和工作流程，尤其是注重發(fā)揮專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的作用。

濰柴動(dòng)力董事會(huì)下設(shè)審核委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會(huì)四個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)。除戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會(huì)外，各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的主席均由獨(dú)立董事?lián)?，各?zhuān)業(yè)委員會(huì)成員中獨(dú)立董事均過(guò)半數(shù)。

董事會(huì)作出決議前，但凡涉及專(zhuān)業(yè)委員會(huì)權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的重大事項(xiàng)，都會(huì)先聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的意見(jiàn)，如果他們對(duì)某個(gè)議案有不同的看法，譚旭光也不能強(qiáng)行要求通過(guò)。每個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)都嚴(yán)格按照各自的工作細(xì)則充分履職，對(duì)濰柴的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。在譚旭光的倡導(dǎo)下，董事會(huì)堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分利用豐富的資源，以前瞻的眼光，發(fā)揮其戰(zhàn)略判斷力，引領(lǐng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的方向，實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)、高效、前瞻的運(yùn)作。

跳出“自主創(chuàng)新”

濰柴的黃金產(chǎn)業(yè)鏈條，不僅為濰柴的研發(fā)提供了必備的科研經(jīng)費(fèi)，而且讓濰柴走出了一條“鏈合創(chuàng)新”的新路子。

制造業(yè)歸根結(jié)底拼的是技術(shù)，譚旭光深知這一點(diǎn)，經(jīng)過(guò)多年的積累，濰柴利用產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)出了對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪箱和車(chē)橋進(jìn)行系統(tǒng)匹配的“動(dòng)力總成”產(chǎn)品。這就是說(shuō)，整車(chē)廠只要匹配設(shè)計(jì)自己特色的駕駛室和車(chē)廂，一款新型卡車(chē)或客車(chē)就可以推向市場(chǎng)，研發(fā)周期縮短為原來(lái)的1/5。這個(gè)“動(dòng)力總成”就是濰柴動(dòng)力鏈合創(chuàng)新技術(shù)開(kāi)發(fā)思路的成果之一。

除了自身內(nèi)部的“鏈合創(chuàng)新”之外，濰柴還把這一模式拓展到產(chǎn)業(yè)鏈的下游整車(chē)企業(yè)。濰柴動(dòng)力與福田汽車(chē)的全面戰(zhàn)略合作協(xié)議中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，就是雙方進(jìn)一步建立技術(shù)創(chuàng)新的共同研發(fā)機(jī)制，將合作設(shè)立基于整車(chē)需要的動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)中心，同時(shí)整合各自在全球的研發(fā)機(jī)構(gòu)，從而有效降低雙方設(shè)計(jì)成本，確立更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。借此，福田汽車(chē)節(jié)約了試驗(yàn)成本，濰柴動(dòng)力獲得了良好穩(wěn)固的客戶關(guān)系。

濰柴創(chuàng)新的最大特點(diǎn)是開(kāi)放兼收、鏈合創(chuàng)新、自成一家。“從傳統(tǒng)的關(guān)起門(mén)來(lái)自己搞創(chuàng)新，到現(xiàn)在的開(kāi)放式創(chuàng)新，這是一種理念的創(chuàng)新。過(guò)去，很多人誤認(rèn)為自主創(chuàng)新就是‘自己創(chuàng)新’。但細(xì)想一下，自己的技術(shù)和產(chǎn)品提升，同樣意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴的技術(shù)和產(chǎn)品的提升，特別是意味著終端技術(shù)和產(chǎn)品的提升，這一點(diǎn)對(duì)中間產(chǎn)品制造企業(yè)尤為重要。要實(shí)現(xiàn)更廣、更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的創(chuàng)新，就必須推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、整個(gè)行業(yè)創(chuàng)新?！弊T旭光說(shuō)，在縱向上達(dá)成產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的配合，橫向上聯(lián)合其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，打破單個(gè)企業(yè)封閉式的創(chuàng)新，這就是濰柴動(dòng)力的開(kāi)放式創(chuàng)新思路。

2006年“濰柴動(dòng)力產(chǎn)品研發(fā)共同體”成立，來(lái)自行業(yè)內(nèi)的32家有實(shí)力的零部件供應(yīng)商加盟，形成以濰柴動(dòng)力為主體、各零部件供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)共同推進(jìn)科技創(chuàng)新的局面。

關(guān)鍵一戰(zhàn)

譚旭光將“產(chǎn)品加資本”的模式解釋為：通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作，完善對(duì)整個(gè)行業(yè)的重組；通過(guò)產(chǎn)品鏈合創(chuàng)新，跟上游供應(yīng)商和下游汽車(chē)廠形成整體創(chuàng)新。濰柴從一家偏安一隅的柴油機(jī)廠，發(fā)展到國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的動(dòng)力總成集團(tuán)，每一個(gè)腳步都離不開(kāi)資本市場(chǎng)的助力。

2004年，濰柴動(dòng)力在香港成功上市，募集了14億港元，濰柴掘到了資本市場(chǎng)的第一桶金。此后，濰柴動(dòng)力的每一次資本運(yùn)作都成為業(yè)界的焦點(diǎn)。

不久之后，濰柴的機(jī)會(huì)來(lái)臨?！暗侣∠怠钡奶?，使得湘火炬的股權(quán)被華融資產(chǎn)管理公司公開(kāi)叫賣(mài)，譚旭光敏銳地發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)千載難逢的良機(jī)。湘火炬是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)零部件集團(tuán)之一，旗下?lián)碛嘘兾髦仄?、陜西法士特齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車(chē)空調(diào)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，濰柴動(dòng)力與湘火炬存在著極大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。濰柴動(dòng)力重組湘火炬，有利于雙方分別憑借市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)相互拉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。同時(shí)，雙方可以通過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品制造過(guò)程中的配套聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互補(bǔ)，極大地降低雙方產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

在艱難擊敗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，2005年8月，濰柴動(dòng)力以10億元成功收購(gòu)湘火炬，成為其最大的股東。濰柴動(dòng)力一下子擁有了“變速箱＋發(fā)動(dòng)機(jī)＋車(chē)橋”這一國(guó)內(nèi)最為完整的重卡動(dòng)力總成金產(chǎn)業(yè)鏈，這也是我國(guó)盈利能力最強(qiáng)的一條重型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈。

2007年，濰柴動(dòng)力又創(chuàng)造性地實(shí)施濰柴動(dòng)力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場(chǎng)。此次吸收合并，不僅解決了湘火炬的股改問(wèn)題，增添了A股市場(chǎng)的融資平臺(tái)，而且簡(jiǎn)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得濰柴動(dòng)力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產(chǎn)，構(gòu)筑起了集重卡、動(dòng)力總成和零部件為一體的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集群。

全球配置資源

內(nèi)源性增長(zhǎng)固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、歷史眼光審視發(fā)展，這就要求用好內(nèi)部外部?jī)深?lèi)資源，國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)。唯此，企業(yè)發(fā)展引擎才能始終產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力。

在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒(méi)有固步自封，而是借助開(kāi)放式創(chuàng)新、戰(zhàn)略性重組等手段，以強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力造就了濰柴這艘工程機(jī)械領(lǐng)域的全球性重量級(jí)航母，他自己也一躍成為世界級(jí)企業(yè)家。

迄今為止，中國(guó)企業(yè)在德國(guó)最大的直接投資來(lái)自濰柴。金融危機(jī)后不久，濰柴參股德國(guó)重工巨頭凱傲集團(tuán)，收購(gòu)凱傲25%的股權(quán)，同時(shí)收購(gòu)凱傲旗下林德液壓70%的權(quán)益。林德液壓是重型液壓傳動(dòng)和移動(dòng)電力傳動(dòng)設(shè)備的全球領(lǐng)先制造商，是凱傲旗下最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。譚旭光尤其看重其高端液壓技術(shù)，不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品進(jìn)口替代，也可以直接推動(dòng)山東這個(gè)國(guó)內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的建設(shè)，支持山東重工在叉車(chē)領(lǐng)域的亞太市場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于走出去進(jìn)行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠(yuǎn)慮。國(guó)際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長(zhǎng)，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)立足于全球配置資源，善于用資本來(lái)掌控資源。他說(shuō)，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，我們的優(yōu)勢(shì)一旦和國(guó)外被控資源的優(yōu)勢(shì)形成協(xié)同，就會(huì)大大縮短戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間?！?/p>

譚旭光很喜歡研究世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展歷史。在他看來(lái)，世界500強(qiáng)大多是在經(jīng)濟(jì)蕭條中發(fā)展壯大的，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，有利于最小成本聚集優(yōu)勢(shì)資源，成就企業(yè)巨無(wú)霸。