王晶

作為一家專注于為中小企業(yè)進(jìn)出口服務(wù)的企業(yè)，深圳一達(dá)通2013年服務(wù)客戶達(dá)到15000家，平臺(tái)交易額達(dá)40億美元，海關(guān)一般貿(mào)易出口統(tǒng)計(jì)全國排名第五，發(fā)放中小企業(yè)貿(mào)易融資累計(jì)55億人民幣。

2013年3月，一達(dá)通終于打通了進(jìn)出口外貿(mào)服務(wù)的“最后一公里”，全自助在線服務(wù)系統(tǒng)正式上線，上萬家中小企業(yè)客戶將實(shí)現(xiàn)24小時(shí)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)下單。

在過往的十多年里，一達(dá)通把進(jìn)出口整個(gè)龐雜的流程和環(huán)節(jié)，用標(biāo)準(zhǔn)化和流程化規(guī)范起來，打造了海外電商一體化的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，其創(chuàng)新的供應(yīng)鏈金融服務(wù)模式，讓中小企業(yè)無擔(dān)保、無抵押貸款成為現(xiàn)實(shí)，而其多方共贏的盈利模式，也讓一達(dá)通未來很有可能成為海外電商供應(yīng)鏈平臺(tái)的標(biāo)桿。

做外貿(mào)，中小企業(yè)

的劣勢在供應(yīng)鏈

1990年，22歲的魏強(qiáng)大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入一家外貿(mào)公司工作。長期的外貿(mào)工作，讓魏強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)，中國的外貿(mào)行業(yè)有兩個(gè)特征：一是小，90%的外貿(mào)公司的客戶數(shù)量都在十個(gè)以下；二是中國的外貿(mào)規(guī)則復(fù)雜繁瑣。在歐美發(fā)達(dá)國家乃至香港，海關(guān)是一個(gè)相對(duì)較弱的概念，而在中國，通關(guān)手續(xù)高達(dá)上千個(gè)，這對(duì)于小企業(yè)來說無疑是個(gè)讓他們頭疼的問題。此外，中國對(duì)外匯的嚴(yán)格管制，也增加了進(jìn)出口貿(mào)易中資金問題的復(fù)雜性；其他的如出口退稅，雖然說起來簡單，但并不是排隊(duì)就能領(lǐng)到錢的事兒，期間也有相當(dāng)復(fù)雜的游戲規(guī)則。

事實(shí)上，中小企業(yè)進(jìn)出口狀況十分尷尬。當(dāng)時(shí)的代理商基本都靠大客戶吃飯，為數(shù)眾多的中小企業(yè)無人問津，而中小企業(yè)卻占據(jù)了中國進(jìn)出口60%的份額。魏強(qiáng)開始琢磨用一種類似于“農(nóng)村包圍城市”的方式開拓中小企業(yè)市場，開啟一種新的電子商務(wù)模式。

2001年，魏強(qiáng)成立了一達(dá)通企業(yè)服務(wù)有限公司。他的做法是為外貿(mào)企業(yè)，特別是中小外貿(mào)企業(yè)提供保姆式的“全程服務(wù)”，只收取少量服務(wù)費(fèi)，企業(yè)只管貿(mào)易，從以往復(fù)雜的進(jìn)出口環(huán)節(jié)中脫離出來。無論買家在天南海北、國內(nèi)國外，只要明確了交易雙方，剩下要完成交易的報(bào)關(guān)、報(bào)檢、物流、配送等服務(wù)，都可以交給一達(dá)通來處理。

為了提高效率，一達(dá)通在開發(fā)進(jìn)出口服務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將繁冗復(fù)雜的操作流程簡化，通過“化整為零”的方式聚合中小企業(yè)的進(jìn)出口貿(mào)易要求，以一達(dá)通AA級(jí)報(bào)關(guān)資質(zhì)來幫助中小企業(yè)獲得更高的優(yōu)先級(jí)。如果按照正常速度，中小企業(yè)在海關(guān)需要一至兩天的時(shí)間才能報(bào)關(guān)完畢，一達(dá)通則能將這個(gè)時(shí)間縮短到兩三個(gè)小時(shí)之內(nèi)，與大企業(yè)相差無幾。

做外貿(mào)，中小企業(yè)與大企業(yè)相比，劣勢不在制造，而在供應(yīng)鏈。中小企業(yè)需求分散，結(jié)果往往是糾纏于供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)卻得不到優(yōu)惠的價(jià)格。魏強(qiáng)在這中間看到了商機(jī)，于是他把各類中小企業(yè)外貿(mào)交易的碎片化需求整合在后臺(tái)，并以標(biāo)準(zhǔn)化的模塊來滿足需求。

在一達(dá)通的通關(guān)金融物流后臺(tái)，共設(shè)置有流水線式的11個(gè)崗位。通常的流程是這樣的：首先由接單員接洽訂單，這個(gè)過程中，接單員根據(jù)客戶提交的資料和需求提交，系統(tǒng)自動(dòng)解讀，將之解讀成標(biāo)準(zhǔn)，即訂單會(huì)涉及到11個(gè)崗位中的哪幾個(gè)。然后，智能通知相關(guān)崗位專人，在何時(shí)做何事，比如報(bào)關(guān)崗，只負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)單的參數(shù)，不管其他。做完以后，系統(tǒng)會(huì)把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)給下一個(gè)或幾個(gè)崗位，每個(gè)人做好自己的事情就行。不管客戶是做什么的，從哪個(gè)口岸進(jìn)出口，是不是要海陸空運(yùn)輸，怎樣國際結(jié)算，一達(dá)通都可以標(biāo)準(zhǔn)化處理。

一達(dá)通打造的一體化供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺(tái)，為不少客戶降低了進(jìn)出口開支，有的甚至降到之前的十分之一。如果說阿里巴巴在外貿(mào)中做的是“前半程”B2B，信息交流，那么一達(dá)通做的則是“后半程”，為客戶提供金融、物流、通關(guān)等線下交易服務(wù)。2010年11月，阿里巴巴收購一達(dá)通，對(duì)于阿里來說，它將外貿(mào)B2B從線上做到線下，而對(duì)于魏強(qiáng)來說，一達(dá)通得到的則是阿里的客戶資源。

2013年8月的最后一天，網(wǎng)上傳出了一封魏強(qiáng)寫給員工的激勵(lì)信。信中說道：“8月，憑著8100單的通關(guān)單量以及3.7億美元的進(jìn)出口額，一達(dá)通的月度業(yè)績被再次刷新，而9年前的2004年8月，我們的訂單量是8單，剛好整整1000倍?！?/p>

“化零為整”的議價(jià)能力

2008年，金融風(fēng)暴給外貿(mào)企業(yè)帶來了重大沖擊。

一方面，訂單銳減，另一方面，交易環(huán)境惡化。很多國外買家以前是預(yù)付款，金融危機(jī)后只能使用信用證來結(jié)算。但中國的銀行不給信用證貸款，無法滿足買家的付款條件。再加上物流通關(guān)金融成本過高，無法降低出口價(jià)格，物流管理能力差無法高頻率交貨等原因，很多企業(yè)即使有訂單也做不了。

信用付款困難是中國外貿(mào)企業(yè)面臨的瓶頸之一，而此時(shí)，卻為一達(dá)通帶來了市場。它將中小企業(yè)融資需求打包，按照需求總額與中國銀行對(duì)接，成為銀行大客戶，享受優(yōu)惠融資服務(wù)和外匯服務(wù)。越來越多的中小企業(yè)開始委托一達(dá)通進(jìn)行物流、通關(guān)以及金融服務(wù)，以節(jié)省外貿(mào)成本，爭取原本就微薄的利潤空間。

以一家制造業(yè)的工廠為例。幾個(gè)月之前，他們接觸了一個(gè)日本買家，對(duì)方的需求是價(jià)值2000萬人民幣的嬰兒車。這對(duì)于這家工廠來說，是個(gè)難得的大單。但對(duì)方卻提出用信用證付款，這讓老板有些舉棋不定。

雖然這是一家外貿(mào)企業(yè)，但在老板以往的經(jīng)驗(yàn)中，90%的中小外貿(mào)企業(yè)都還停留在現(xiàn)金結(jié)算的階段。要接這類訂單，就會(huì)面臨利潤被一壓再壓的情況發(fā)生。這讓老板有些猶豫，但為了企業(yè)生存，利潤再低，也還是要去爭取的。

老板找到了一達(dá)通。信用證融資是一達(dá)通貿(mào)易融資業(yè)務(wù)的其中一項(xiàng)，對(duì)于這家工廠的訂單，一達(dá)通首先會(huì)要求日本客戶在日本當(dāng)?shù)劂y行開出受益人為一達(dá)通的信用證，并由一達(dá)通進(jìn)行審證工作。此后，一達(dá)通會(huì)墊付30%的貨款給這家外貿(mào)工廠用于備貨。工廠進(jìn)行生產(chǎn)備貨并制單，而后委托一達(dá)通進(jìn)行報(bào)關(guān)、發(fā)貨。接下來，一達(dá)通負(fù)責(zé)對(duì)單證進(jìn)行審核并提交給合作銀行，在銀行再次審核后，由銀行將單證寄給日本客戶的開證行，日本的開證銀行收到單證并審核后，進(jìn)行付款。一達(dá)通在收到貨款后，會(huì)扣除墊付款及利息，并把余款支付給這家外貿(mào)工廠。endprint

在整個(gè)過程中，實(shí)際上是這家外貿(mào)工廠通過一達(dá)通間接向銀行進(jìn)行了信用證融資。一達(dá)通會(huì)向外貿(mào)工廠收取整個(gè)貿(mào)易融資金額月息1.5%的融資費(fèi)，其中千分之五為銀行從中收取的貸款利息，另百分之一為一達(dá)通收取的手續(xù)費(fèi)。相對(duì)于很多小額貸款公司月息3.5%左右的利息，1.5%顯然要低得多。

在這一過程中，雖然企業(yè)需要跟中國銀行簽訂一個(gè)貸款協(xié)議，但是所有的資金都是通過一達(dá)通的賬戶支付的，這家企業(yè)當(dāng)期貿(mào)易數(shù)據(jù)、過往貿(mào)易情況和信用記錄由一達(dá)通提供給中國銀行。

相對(duì)于內(nèi)銷企業(yè)，外貿(mào)企業(yè)還有一個(gè)看似光鮮實(shí)則糾結(jié)的退稅過程。由于退稅手續(xù)繁瑣復(fù)雜，使得企業(yè)在流轉(zhuǎn)資金的控制上常常處于被動(dòng)地位，企業(yè)出口退稅實(shí)際到賬幾乎要經(jīng)過3個(gè)月時(shí)間，有時(shí)候甚至更長。

由于退稅到賬不及時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)周轉(zhuǎn)資金減少，這讓很多出口企業(yè)在焦急等待退稅的過程中不得不面臨資金短缺的問題。然而，由于銀行對(duì)中小企業(yè)短期貸款的高門檻，出口型中小企業(yè)很難從銀行獲得融資。

一達(dá)通利用平臺(tái)的聚集效應(yīng)，以“規(guī)?！迸c銀行議價(jià)拿到融資，通過貸款的形式幫助中小企業(yè)提前拿到退稅，緩解企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的難題。

以一家塑膠公司為例。這家公司主要做外貿(mào)加工，全年的出口退稅是16萬元，按照常規(guī)，往年拿到這筆錢至少需要3個(gè)月時(shí)間。公司通過一達(dá)通進(jìn)行了貿(mào)易融資，在貨物一出關(guān)就立即收到了退稅款。

在這個(gè)案例中，首先需要塑膠公司提供通關(guān)單、核銷單和進(jìn)項(xiàng)發(fā)票，之后由一達(dá)通為它完成整個(gè)出口報(bào)關(guān)流程。當(dāng)貨物出關(guān)之后，一達(dá)通會(huì)在3個(gè)工作日之內(nèi)，通過銀行貸款的方式將出口退稅返還至該公司的賬戶。在這一過程當(dāng)中，實(shí)際上是這家塑膠公司通過一達(dá)通間接向銀行進(jìn)行了融資，而一達(dá)通則會(huì)對(duì)企業(yè)收取退稅金額4%以下的融資利息。

2012年，魏強(qiáng)嗅到了金融危機(jī)下中國外貿(mào)中小企業(yè)“缺錢”的狀況，開始主推貿(mào)易融資服務(wù)。一達(dá)通通過平臺(tái)聚集起數(shù)千家中小企業(yè)，2011年時(shí)，它的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到10億美元。通過“化零為整”，一達(dá)通憑借龐大的規(guī)模形成了與銀行貸款融資的議價(jià)能力。當(dāng)然，銀行也愿意與這樣的企業(yè)合作。通過一達(dá)通的平臺(tái)，企業(yè)貿(mào)易的流程數(shù)據(jù)一目了然，銀行減輕了貸前調(diào)查和貸后管理的成本。

對(duì)于出口貿(mào)易的客戶，第一筆交易時(shí)一達(dá)通不會(huì)為其提供貸款業(yè)務(wù)，此后的交易也會(huì)有具體的貸款限額。一達(dá)通會(huì)謹(jǐn)慎判斷海外買家是否真實(shí)，以保證貿(mào)易的真實(shí)性和回款順利。

在這種模式下，一旦出現(xiàn)壞賬，銀行和一達(dá)通各承擔(dān)50%的損失，但與同類融資不同，一達(dá)通、銀行與企業(yè)三者之間不是簡單的三角債關(guān)系。雖然一達(dá)通是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者之一，但是企業(yè)客戶與銀行也會(huì)有協(xié)議，如果出現(xiàn)貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)，該企業(yè)會(huì)被錄入銀行信用體系的黑名單。

一達(dá)通最小的一筆貸款只有176元，最小的一筆退稅發(fā)票只有67元。如果企業(yè)自己去處理，這樣小的貸款額度是不太可能的，一達(dá)通則通過電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，化零為整，批量化處理降低了成本。

“阿里巴巴做什么都是第一，一達(dá)通也一樣”

進(jìn)出口服務(wù)公司一般靠三個(gè)環(huán)節(jié)賺取利潤：一是代理收費(fèi)，二是規(guī)模返點(diǎn)費(fèi)用，三是延伸費(fèi)用。通常的進(jìn)出口服務(wù)公司只能在第一個(gè)環(huán)節(jié)上賺錢，而魏強(qiáng)從一開始就將一達(dá)通的盈利重點(diǎn)放在了第二和第三環(huán)節(jié)上。

魏強(qiáng)將一達(dá)通比喻成“沃爾瑪超市”：“消費(fèi)者原來買東西很辛苦，跑菜市場，價(jià)錢貴不可靠，現(xiàn)在我們給你提供很可靠的東西，我們可以向消費(fèi)者收取代理費(fèi)，等我們的用戶規(guī)模上來以后，一達(dá)通還要向廠家收錢，廠家就是銀行、運(yùn)輸公司、保險(xiǎn)公司、碼頭甚至海關(guān)。海關(guān)雖然不是商業(yè)機(jī)構(gòu)，但是因?yàn)槲覀兊某霈F(xiàn)大大減退了他們的監(jiān)管壓力，把很多中小企業(yè)規(guī)范起來了，所以海關(guān)我們都可以收他的錢?！?/p>

比如，某客戶在一家物流公司以往的付費(fèi)是每車1000元，物流公司利潤200元，但當(dāng)一達(dá)通規(guī)?；目蛻粜枨笤倥c物流公司議價(jià)時(shí)，就可能談到900元，客戶少付100元，一達(dá)通賺取100元，物流公司也有盈利。

事實(shí)上，一達(dá)通并不依靠傳統(tǒng)的物流獲取利潤，而是靠衍生出的金融以及其他增值服務(wù)盈利。

不管是幾百萬的大單還是幾千元的小單，以前人工下單要付1000元/單的服務(wù)費(fèi)，在2013年3月實(shí)行自助服務(wù)后，費(fèi)用只有原來的一半，如果是阿里巴巴的會(huì)員采取自助服務(wù)，服務(wù)費(fèi)則為零。

在經(jīng)歷了年年虧損，2009年開始好轉(zhuǎn)后，2013年是一達(dá)通的第一個(gè)財(cái)務(wù)年，預(yù)計(jì)全年進(jìn)出口總額為50億美元，以1.2%的毛利率計(jì)算，一達(dá)通大約會(huì)有6000萬美元的毛利潤。“到2015年，我們規(guī)模會(huì)翻三倍，凈利潤翻五倍應(yīng)該沒有問題?！蔽簭?qiáng)說。

作為典型的平臺(tái)運(yùn)營商，一達(dá)通以標(biāo)準(zhǔn)化和信息化為基礎(chǔ)，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，廣泛聯(lián)系和整合買家、出口企業(yè)、海關(guān)、金融機(jī)構(gòu)、物流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了流程處理、金融支持等專業(yè)服務(wù)功能。在盈利模式上，一達(dá)通改變了傳統(tǒng)電子商務(wù)B2B完全向外貿(mào)企業(yè)收費(fèi)的盈利模式，主要通過集合中小企業(yè)的進(jìn)出口服務(wù)需求，產(chǎn)生規(guī)?；?yīng)，從而構(gòu)建平臺(tái)的議價(jià)能力，與物流、金融等第三方合作企業(yè)分享業(yè)務(wù)，從第三方獲得可觀的收益，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的盈利。

未來的海外電商物流供應(yīng)鏈平臺(tái)是主流趨勢，一達(dá)通已經(jīng)走在了前面。endprint