肖震

有時候傳統(tǒng)企業(yè)的大老板不理解，為什么做電商的人每天像打了雞血？這是因為，線下開第一家店很興奮，開了第三十家店之后就麻木了。電商一直有新東西出現(xiàn)，只要你愿意，有很多讓你創(chuàng)新和興奮的事情做，每件都不重樣，每天都可以直面各種競爭，立刻分出高下。最重要的是，這里平等和開放，思想也能得到尊重。

近段時間接觸了不少傳統(tǒng)品牌做電商，有賣內(nèi)衣的，有賣女裝的，有賣手表的，甚至還有賣減肥藥的，形形色色的品牌，都有一個相同的訴求：銷量。他們的訴求簡單、明確且急迫，就是要用最短的時間、最少的費用、最明了的方法吸引更多的流量、賣更多的貨。

對于每個做電商的人而言，這訴求似乎再平常不過，合情合理，但從他們言談間的唉聲嘆氣，也透露著這看似簡單的訴求似乎是不可能完成的任務(wù)。于是燒錢似乎就成了這些傳統(tǒng)品牌想要在電商殺開一條血路的唯一選擇。但燒直通車、拼鉆展之后卻發(fā)現(xiàn)，這是一個無底洞。燒錢的電商就像一個張開血盆大口的怪獸，無情的吞噬著這些傳統(tǒng)品牌賺來的那些微薄的血汗錢。

傳統(tǒng)品牌是依靠批發(fā)流通渠道做起來的，通過代理商控制區(qū)域市場，再由代理商來發(fā)展加盟商，這樣三級階梯式運作市場，對于很多傳統(tǒng)品牌而言，其實并沒有太大的挑戰(zhàn)性，就算把全國所有的省級市場都做了，也就三十幾個代理商。像服裝類的代理商，做得最好的品牌也不會超過二十幾個，能夠做到這樣的品牌已經(jīng)非常了得，在國內(nèi)算是鳳毛麟角，大多數(shù)品牌都在10-20個之間。

淘寶等電子商務(wù)網(wǎng)站是最接近實體經(jīng)濟市場的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟形態(tài)。我們可以將淘寶看作一個大商場或者大超市，馬云在干的事情與蘇寧張近東、萬達王健林本質(zhì)上完全一樣，區(qū)別無非在張近東、王健林所出租、出賣的是“實體店鋪”，而馬云所提供的是“虛擬店鋪”。大家都是建好市場，把人氣和客流做起來，把鋪位租給一個個賣家；他們都要將人流最多、最好的貨架和鋪面（網(wǎng)站首頁廣告位、排名等等）以最好的價格賣給商家。與此同時，他們也都收集了大量的消費數(shù)據(jù)來優(yōu)化商場的運營，建立一套機制和規(guī)則來保障賣場的信譽。

淘寶及電子商務(wù)的優(yōu)勢體現(xiàn)在三點：建店成本低。相比較萬達、蘇寧每個店面必不可少的土地及建設(shè)成本、電子商務(wù)的店面建設(shè)成本近乎可以忽略；管理成本低。電子商務(wù)對信息流、風(fēng)險流、資金流、促銷流等管理的完全電子化，使得其管理成本實現(xiàn)最小化，管理效率大幅提升。交易成本低。無論從賣家還是買家角度，以及作為莊家的淘寶，其交易成本都遠低于實體性市場。除卻實體店面的體驗性優(yōu)勢，總體成本最小化使得電子商務(wù)網(wǎng)站發(fā)展速度和效率具備了不可比擬的優(yōu)勢，其超出傳統(tǒng)實體商場N倍的發(fā)展速度及盈利能力也是必然。

通過電商，傳統(tǒng)品牌拿到了走向大眾化市場的入場券，電商成為傳統(tǒng)品牌實現(xiàn)零售的第一堂啟蒙課。但到目前來看，這些傳統(tǒng)品牌交出的成績并不令人滿意，是什么原因造成的呢？

一個手表品牌，在天貓開了一家旗艦店，每個月十多萬的銷售，這種業(yè)績慘不忍睹，老板很是著急。思前想后，老板覺得有必要花錢做推廣，現(xiàn)在的直通車、淘寶客都不能有效提升流量，只剩下一條途徑：其他渠道的推廣。老板坦言，打算進行短線操作，一個月見效，但不打算花太多費用，一句話：短平快。我看了他的店：裝修粗糙、文案空泛，版面混亂，看著花里胡哨，其實在瀏覽的視覺上并不好。像這樣的店不用做技術(shù)層面的分析，就知道關(guān)鍵詞的設(shè)計、寶貝標(biāo)題的撰寫等等也好不到哪里去。我告訴老板，店鋪基礎(chǔ)太差，就是引流成功，轉(zhuǎn)化率也上不去，白花錢。

還有一個內(nèi)衣品牌，也在天貓開旗艦店，店鋪的裝修都是買模板，可想而知，視覺會差到什么程度，業(yè)績幾乎可以忽略不計。我接手之后的第一件就是重新裝修，重新進行店鋪策劃，包括文案、產(chǎn)品賣點等等，也就是從零開始。等一切就緒之后，本以為可以大展身手去沖業(yè)績了，但發(fā)現(xiàn)問題沒有那么簡單。

這個內(nèi)衣品牌在線下有十多家代理商，網(wǎng)店的價格便受到制約，一旦價格太低，線下的代理商就不干了，哭著鬧著找廠家，所以這個品牌的價格一直在天貓堅挺，遠遠高過一線品牌。更讓人詫異的是，那些代理商、加盟商都在淘寶上有自己的網(wǎng)店，他們的價格卻遠遠低過品牌旗艦店，也就是說這個品牌的旗艦店成了代理商、加盟商競爭的對手和比價對象。

通過以上兩個案例，再結(jié)合其他傳統(tǒng)品牌的電商狀況，可以總結(jié)出傳統(tǒng)品牌遭遇電商時所犯的病狀：

流量焦慮癥：天天高喊要業(yè)績，要流量，要各種數(shù)據(jù)指標(biāo)。病因：不反思自己為流量、為業(yè)績做了什么儲備？不反思自己拿什么支撐業(yè)績、流量的增長，不反思自己的資源如團隊、貨品、文案、策劃、運營等等是否足以支撐業(yè)績和流量的增長。

渠道糾結(jié)癥：貨品、價格受制于實體渠道，總想著做某種區(qū)隔，但一時半會兒就是辦不到。病因：傳統(tǒng)品牌依靠批發(fā)流通渠道做起來，還沒等品牌把實體渠道弄明白，電商卻以迅雷不及掩耳盜鈴之勢殺到，迅速讓品牌慌了神，亂了陣腳，想在網(wǎng)店上拉開架勢干一場，卻忌憚實體渠道的反彈。

技術(shù)盲目癥：以為技術(shù)就是電商的全部，一談到電商，你要是不知道幾個專業(yè)名詞，你都不好意思和別人說話，什么轉(zhuǎn)化率、SEO、關(guān)鍵詞等等，聽得外行張口結(jié)舌，以為電商這技術(shù)真是彪悍強大。病因：傳統(tǒng)品牌本身就沒有IT、互聯(lián)網(wǎng)的基因，這是兩種不同的話語體系和思維模式，傳統(tǒng)品牌一接觸到電商，就被震住了。但如果基礎(chǔ)做不好，這些眼花繚亂的技術(shù)活都是白搭，縱然通過技術(shù)手段引入客戶，結(jié)果可能還是跳轉(zhuǎn)。

運營多動癥：就是折騰，人員在折騰，合作伙伴在折騰。沒有專業(yè)專職的團隊，今天覺得代運營好，就立馬給別人代運營，改天覺得還是自己搞，立馬就要自己來做。病因：戰(zhàn)略不明，方向不清，很多傳統(tǒng)品牌壓根就不知道電商對自己意味著什么，該如何對待電商。從代理制的粗放到零售的精細化，很多品牌沒有扭轉(zhuǎn)過來，從以前的吃吃喝喝就把代理給搞定了，到現(xiàn)在要苦口婆心去和顧客溝通，很多品牌不但沒有找到方法，而且在心態(tài)上還不習(xí)慣。

電商的突如其來把傳統(tǒng)品牌推到了大眾化市場，但傳統(tǒng)品牌并沒有形成相應(yīng)的大眾化市場解決方案，這就是傳統(tǒng)品的核心病源。

有一叫高立的武林高手，被仇人麻鋒報復(fù)。高立因為過慣了隱居農(nóng)作生活，隱居前本來武功在麻鋒之上，但現(xiàn)在沒有信心打敗麻鋒。于是找好友孔雀山莊秋鳳梧借了山莊之寶孔雀翎這個天下第一暗器。在孔雀翎的鼓舞下最終殺了麻鋒。但后來不幸遺失了孔雀翎，就去孔雀山莊謝罪。

故事的結(jié)尾是：秋鳳梧告訴高立，孔雀翎在上一輩山莊莊主手里就遺失了，所給的孔雀翎是假的。真正的勝利，并不是你能用武器爭取的，一定要用你的信心。無論多可怕的武器，也比不上人類的信心。endprint