□ 文/林肖也

海爾裁員，危機(jī)在哪里？

□ 文/林肖也

今年，海爾30歲。

從1984年創(chuàng)業(yè)至今，以7年作為一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾已經(jīng)走過(guò)了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略四個(gè)階段，2012年年底是第五個(gè)階段—互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的開(kāi)始。這五個(gè)戰(zhàn)略階段都帶有鮮明的時(shí)代特征，從中可以清晰地看到一條加速的時(shí)間軌跡。

作為一個(gè)傳統(tǒng)的家電制造商，30年來(lái)，海爾似乎一直在為迎接時(shí)代的變化做準(zhǔn)備，從掄大錘砸冰箱，到自主經(jīng)營(yíng)體、倒三角形架構(gòu)、開(kāi)放平臺(tái)、人單合一……海爾進(jìn)行著一系列大膽的變革。

筆者在海爾參觀學(xué)習(xí)過(guò)，進(jìn)入海爾內(nèi)部，會(huì)看到很多宣傳畫(huà)在講述海爾的創(chuàng)新理論、管理思想。我印象深刻的有“倒三角”模式，就是讓員工倒逼領(lǐng)導(dǎo)，從而解決領(lǐng)導(dǎo)脫離產(chǎn)品，脫離市場(chǎng)的難題。

海爾給我的印象是它是一家盛產(chǎn)“管理思想”的公司，海爾不缺新思維，新思想，也不缺少危機(jī)感。

但是，危機(jī)還是把海爾逼到了風(fēng)口浪尖。

6月14日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谖诸D商學(xué)院全球論壇發(fā)表演講時(shí)，自曝海爾裁員計(jì)劃，稱(chēng)去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬(wàn)人，年底減少至7萬(wàn)人，裁員1.6萬(wàn)人，比例為18%，今年預(yù)計(jì)再裁掉1萬(wàn)人。

這被外界解讀為“海爾裁員”的背后，其實(shí)一個(gè)重要背景是，海爾面臨的市場(chǎng)環(huán)境正經(jīng)歷大變革。當(dāng)下，不論是蘇寧的“云商模式”轉(zhuǎn)型，長(zhǎng)虹的“家庭互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型抑或是華為的“創(chuàng)新基因”改造等，都是在技術(shù)變革、行業(yè)演進(jìn)的大背景下的積極應(yīng)對(duì)之道。正如美國(guó)著名媒體人凱文·凱利所說(shuō)：“在這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命中，傳統(tǒng)制造企業(yè)必須敢于走下巔峰，進(jìn)入谷底，尋找重生的路徑。”

危機(jī)，風(fēng)起互聯(lián)網(wǎng)

海爾集團(tuán)曾是中國(guó)家電行業(yè)第一個(gè)邁入“千億俱樂(lè)部”的成員，2004年海爾以1016億元的銷(xiāo)售額成為家電行業(yè)老大，當(dāng)時(shí)美的、格力營(yíng)收僅200億元左右。根據(jù)海爾對(duì)外宣傳的數(shù)據(jù)，2008年，其全球品牌價(jià)值已高達(dá)803億元人民幣。

但是，盛產(chǎn)“管理理論”的海爾，其發(fā)展也沒(méi)有避免“中國(guó)的企業(yè)習(xí)慣于大規(guī)模制造，而且是從大規(guī)模制造發(fā)展起來(lái)的”這一規(guī)律。張瑞敏在2007年的沃頓全球校友論壇開(kāi)幕演講時(shí)當(dāng)眾表示，作為一個(gè)擁有6萬(wàn)名員工的全球公司，海爾集團(tuán)已患上“大企業(yè)病”。

大企業(yè)病的癥狀，除了管理效率不高，則是過(guò)度追求規(guī)模，導(dǎo)致主業(yè)不清、凈利微薄。海爾品牌最

大象征物仍是空調(diào)，人們對(duì)它的電腦、手機(jī)等諸多產(chǎn)品印象模糊。至今，公眾更不知道，它甚至還發(fā)展過(guò)連鎖水餃。2008年底，海爾總營(yíng)收高達(dá)1220億元，但凈利不到20億元。

2012年，海爾集團(tuán)營(yíng)收被美的和格力反超。在這種情況下，海爾和張瑞敏的互聯(lián)網(wǎng)焦慮早已有之。特別是最近兩三年，海爾內(nèi)部圍繞互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的用戶體驗(yàn)變革，進(jìn)行了一系列應(yīng)對(duì)和調(diào)整。

“小而美”才是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)所推崇的公司形態(tài)，因?yàn)檫@會(huì)加快決策速度，降低內(nèi)耗，并可誕生出真正創(chuàng)新的產(chǎn)品。

如果說(shuō)海爾在前兩個(gè)戰(zhàn)略階段還在遵循一般的“做大做強(qiáng)”的中國(guó)式企業(yè)成長(zhǎng)路徑的話，從第三個(gè)戰(zhàn)略階段開(kāi)始，張瑞敏已經(jīng)開(kāi)始徹底脫離中國(guó)企業(yè)的“小時(shí)代”，進(jìn)而擁抱全球新經(jīng)濟(jì)的“大時(shí)代”了。

對(duì)于海爾來(lái)講，如何利用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)管理模式？如何通過(guò)交互的方式提高自己的品牌價(jià)值？如何激發(fā)員工活力并不斷創(chuàng)新生產(chǎn)？這些都成為必須思考的問(wèn)題。把大企業(yè)變小、向服務(wù)要增值，也許是海爾在互聯(lián)網(wǎng)交互時(shí)代的兩大秘訣。但是，如何在“中央控制”與“小微企業(yè)”靈活性之間取得平衡，如何在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與業(yè)績(jī)壓力之間取得平衡？很難！

企業(yè)變革已經(jīng)成為當(dāng)前最緊迫的話題，巨頭無(wú)論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨無(wú)法實(shí)現(xiàn)端到端管理的嚴(yán)峻考驗(yàn)，以及小米等創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的死去，其實(shí)都是因?yàn)檫@一病癥。衰老無(wú)論對(duì)于個(gè)人還是對(duì)于企業(yè)都是新陳代謝的規(guī)律，要想改變規(guī)律獲得重生，就必須徹底的大換血，進(jìn)行組織架構(gòu)的根本性變革，而不是小打小鬧。

張瑞敏也意識(shí)到變革的危險(xiǎn)性，他說(shuō)：“直到今天我們也沒(méi)有很好的解決問(wèn)題，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會(huì)顛倒?！?/p>

夢(mèng)溪/圖

理論再好都沒(méi)用，關(guān)鍵看實(shí)效

這些年，關(guān)注海爾的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾盛產(chǎn)的“創(chuàng)新理論”是一個(gè)接著一個(gè)，從“激活休克魚(yú)”“斜坡理論”“日結(jié)日清”到“人單合一”“自主經(jīng)營(yíng)體”，可謂眼花繚亂目不暇接。張瑞敏也越來(lái)越像中國(guó)企業(yè)的“救世主”、“精神領(lǐng)袖”。

然而，一個(gè)不容回避的事實(shí)是，海爾至今在國(guó)際市場(chǎng)始終無(wú)重大突破，“海爾”品牌在全球市場(chǎng)仍然是一個(gè)中低端品牌，海爾在空調(diào)領(lǐng)域被格力、美的甩得越來(lái)越遠(yuǎn)，其冰箱和洗衣機(jī)優(yōu)勢(shì)則被美的、小天鵝越逼越近。海爾的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、品牌影響力與張瑞敏的理論極不相稱(chēng)。和國(guó)際品牌如三星、蘋(píng)果相比，海爾更是不可同日而語(yǔ)。細(xì)心的人發(fā)現(xiàn)，就在海爾“理論大豐收”的這幾年，恰恰是海爾企業(yè)陷入停滯期的幾年。

我們從2014年三大白電巨頭格力、美的、海爾一季報(bào)來(lái)看，格力電器營(yíng)收同比增長(zhǎng)11.62%，達(dá)246.67億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)68.86%，達(dá)22.54億元。美的營(yíng)收同比增長(zhǎng)21.5%，達(dá)383.51億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)148.53%，達(dá)25.39億元。青島海爾營(yíng)收增長(zhǎng)8.97%，達(dá)223.92億元，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)20.28%，達(dá)8.67億元。海爾營(yíng)收和凈利增幅都遠(yuǎn)低于格力、美的。

對(duì)于海爾的現(xiàn)狀，張瑞敏的說(shuō)法是，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功的企業(yè)，是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨?，不是神。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上”。而這一次浪潮，就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮。

現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)有力的影響，顛覆了整個(gè)格局，消費(fèi)者獲得主權(quán)。這些導(dǎo)致海爾重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，考量企業(yè)跟外部、企業(yè)跟員工、企業(yè)跟用戶的關(guān)系，提出了小微企業(yè)、生態(tài)圈等戰(zhàn)略。

張瑞敏認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)為中心的觀點(diǎn)不再成立，而是以用戶為中心，海爾以用戶為中心的戰(zhàn)略即是“人單合一雙贏”模式，張瑞敏對(duì)此解釋?zhuān)骸叭司褪菃T工，單就是用戶資源，把每個(gè)員工和它的用戶資源連在一起?！p贏’就是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值?！边@就意味著，每一個(gè)員工都需要直面市場(chǎng)，獲得自己的用戶，而且要明確自己能為用戶提供的價(jià)值，以此才能計(jì)算出自己的價(jià)值。

對(duì)于此次裁員的原因，海爾的邏輯是企業(yè)組織發(fā)生變化，由過(guò)去串聯(lián)式變?yōu)椴⒙?lián)式，人員相應(yīng)減少。按張瑞敏的說(shuō)法是：“我們現(xiàn)在做的就是叫每個(gè)人都承接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的單，就是‘人單合一’?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，如果你能找到這個(gè)單，你的酬和這個(gè)單連起來(lái)，比你原來(lái)的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解約離開(kāi)”。

據(jù)了解，本次海爾裁員主要面向的是中間層，還有部分人員是因?yàn)橐恍I(yè)務(wù)變成智能化了就不需要了。張瑞敏對(duì)企業(yè)中間層的評(píng)價(jià)是“一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，也不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。所以去年我們?nèi)サ?6000人”。

2013年年初，海爾的促銷(xiāo)員已經(jīng)跟各地小微企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同，解除海爾集團(tuán)員工的身份。2014年5月，業(yè)務(wù)層面，甚至中高層，也與小微企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同，不再是海爾集團(tuán)在冊(cè)員工。除了營(yíng)銷(xiāo)人員，研發(fā)、模具業(yè)務(wù)的人員也成立了各種經(jīng)營(yíng)體，并轉(zhuǎn)變?yōu)樾∥⑵髽I(yè)的員工。

在海爾內(nèi)部看來(lái)，海爾內(nèi)部有多個(gè)團(tuán)隊(duì)，更像一個(gè)小微公司。業(yè)務(wù)由這些團(tuán)隊(duì)自主管理，然后形成平臺(tái)組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈。

按照企業(yè)的管理邏輯講，小微企業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)員工活力和創(chuàng)造精神。很多企業(yè)都嘗試過(guò)，但是海爾更加大膽，提出了讓員工在其平臺(tái)上自主創(chuàng)業(yè)。這將導(dǎo)致員工跟海爾的關(guān)系非常微妙，他們跟平臺(tái)的關(guān)系可能很緊密，也可能很松散，甚至利用海爾的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，但不是海爾的人了，所以海爾把員工分為在冊(cè)員工和在線員工。按照平臺(tái)型企業(yè)的發(fā)展速度，在冊(cè)員工的人數(shù)逐漸減少，在線員工逐漸增加。

從人力資源的角度講，小微企業(yè)最后可能脫離海爾，雙方只存在業(yè)務(wù)、合作關(guān)系，所以對(duì)平臺(tái)型企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。這樣的模式走到極致是去海爾化，集團(tuán)的概念遲早會(huì)被打破，企業(yè)邊界模糊了。但實(shí)踐中是不是真的能夠?qū)⑿∥⑵髽I(yè)的機(jī)制建立起來(lái)，為海爾發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)新的空間，需要一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間段觀察。