文/傳 華

浙江傳化股份有限公司(以下簡稱傳化股份)，創(chuàng)建于1986年，位于國家級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)——杭州市蕭山經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，是傳化集團有限公司控股子公司。傳化股份為國家重點支持的高新技術(shù)企業(yè)和浙江省人民政府認(rèn)定的浙江省146家重點骨干工業(yè)企業(yè)之一，是中國應(yīng)用領(lǐng)域最廣、系列最全、規(guī)模最大、實力最強的專用化學(xué)品生產(chǎn)商，產(chǎn)品涵蓋紡織化學(xué)品、造紙化學(xué)品、塑料化學(xué)品、皮革化學(xué)品、建材化學(xué)品、新能源化學(xué)品、水處理化學(xué)品、涂料樹脂、日用化學(xué)品等，市場和生產(chǎn)區(qū)域覆蓋中國全境，同時在西亞及東南亞等地區(qū)建有生產(chǎn)裝置并擁有健全的海外市場網(wǎng)絡(luò)。其紡織化學(xué)品產(chǎn)銷量世界第二、亞洲第一，DTY油劑產(chǎn)銷量全球第一，活性染料產(chǎn)銷量全國前三，塑料化學(xué)品產(chǎn)銷量全國第一，亞洲領(lǐng)先，建材化學(xué)品全國市場占有率第三。

背景與動因

落實傳化股份發(fā)展戰(zhàn)略的需要

專用化學(xué)品行業(yè)進(jìn)入門檻低,市場集中度低，呈現(xiàn)小、散、亂的格局，產(chǎn)品中低端滿足國內(nèi)市場，高端及國際市場由國際巨頭占據(jù)，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化高，用戶轉(zhuǎn)換成本低，競爭激烈，行業(yè)退出障礙低，專用化學(xué)品因功能調(diào)整而改進(jìn)的產(chǎn)品是最大的替代威脅，產(chǎn)品生命周期短，替代壓力大。從國際國內(nèi)發(fā)展趨勢看，行業(yè)將來會面臨重組、洗牌，強者恒強的馬太效應(yīng)將會進(jìn)一步呈現(xiàn)，微弱小企業(yè)生存空間越來越小，所以企業(yè)必須高度重視“做強實力，做響品牌”，為未來行業(yè)的重組、洗牌機遇把握和提升市場占用率打好扎實基礎(chǔ)。

傳化股份的戰(zhàn)略目標(biāo)是在未來5年中成為全球有影響力的“專用化學(xué)品系統(tǒng)集成商”，實現(xiàn)從“生產(chǎn)型制造”向“服務(wù)型制造”轉(zhuǎn)變，占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端，打造全球協(xié)作、精細(xì)管控和綠色低碳制造模式，向世界級制造企業(yè)邁進(jìn)。在市場中對企業(yè)產(chǎn)品競爭力影響起決定作用的有產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)、品牌等等，而競爭力的提高與供應(yīng)鏈管理水平有著直接的關(guān)系。如何運用現(xiàn)代信息技術(shù)管理整個供應(yīng)鏈來提高企業(yè)核心競爭力是傳化股份不得不考慮的問題。

提升企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的需要

就專用化學(xué)品行業(yè)整個供應(yīng)鏈來看，行業(yè)受上下游擠壓嚴(yán)重。從上游來看，主要原料來自石油化工及其衍生品，成本傳導(dǎo)性很強，原料成本占產(chǎn)品成本高。對于主要原料的供應(yīng)商而言，專用化學(xué)品企業(yè)單批次的采購量相對較小，難以影響其生產(chǎn)計劃，相對來說顯得不那么重要，另外，有些原料本身可選擇的供應(yīng)商少，所以供貨及時性很難得到保障。從下游來看，客戶非常關(guān)注成本，對產(chǎn)品穩(wěn)定性要求高，產(chǎn)品類別多，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在客戶的產(chǎn)品中使用量少，屬于工業(yè)添加劑，占客戶生產(chǎn)成本比例低，基本都是小批量多頻次購買。

行業(yè)上下游的特點加大了傳化股份供應(yīng)鏈管理的難度。從營銷方面看，由于客戶以中小客戶為主，且大部分管理水平不高，從降低自身庫存的角度考慮，大部分客戶一般都是當(dāng)天下單當(dāng)天要貨，或者提前一天要貨，而且要貨量不大，為了保證不缺貨且?guī)齑姹M量少，公司必須具備很強的銷售預(yù)測能力和庫存計劃能力，同時，為了保證及時準(zhǔn)確地將貨物送到每個客戶指定地點，公司必須在物流成本和客戶滿意度之間找到最佳平衡點。從采購方面看，公司在與主要原料供應(yīng)商的關(guān)系中得不到應(yīng)有的重視，對供應(yīng)商的把控能力較弱，在采購價格上也沒有話語權(quán)，這導(dǎo)致公司的采購成本下降空間很小。另外，很多原料的供應(yīng)商單一，采購提前期較長，直接影響生產(chǎn)計劃的制定。從生產(chǎn)方面看，跟大化工相比，專業(yè)化學(xué)品的生產(chǎn)工藝并不復(fù)雜，對設(shè)備的要求也不高，主要核心競爭力是產(chǎn)品配方，但是其生產(chǎn)特征屬于管理難度最大的“M型”(多品種、多原料、多場地、多批次、多客戶)，對生產(chǎn)管理水平要求非常高，要滿足市場需求必須具備很強的生產(chǎn)計劃能力。傳化股份要想解決以上問題，就必須在整個供應(yīng)鏈上與供應(yīng)商、物流公司、客戶等緊密聯(lián)系在一起來完成新產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售。

提升企業(yè)核心競爭力的需要

專用化學(xué)品行業(yè)受制于上游原材料和下游需求的雙重影響，與我國紡織、造紙、塑料、建筑、家電等行業(yè)密切相關(guān)，從行業(yè)成本構(gòu)成來看，上游原料成本對行業(yè)的盈利能力影響很大。近年來原材料價格大幅波動、通貨膨脹居高不下、勞動力成本上升、節(jié)能減排壓力、市場需求不旺，總體而言，行業(yè)受上下游的擠壓嚴(yán)重，集中度低，競爭非常激烈，尤其是常規(guī)品種，未來優(yōu)勢企業(yè)具有行業(yè)整合的空間。另外，隨著國家安全環(huán)保監(jiān)管加強和地方政府談“化”色變的現(xiàn)狀，對傳化化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出了巨大挑戰(zhàn)。

傳化股份作為專用化學(xué)品生產(chǎn)龍頭企業(yè)，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定、 客戶響應(yīng)速度快、研發(fā)和技術(shù)服務(wù)力量較強、產(chǎn)品系列相對齊全、資金實力相對雄厚、品牌知名度較高，因此其主要產(chǎn)品在細(xì)分市場有較大的規(guī)模和較高的市場占有率，其劣勢主要表現(xiàn)在綜合運營成本較高，另外技術(shù)水平、產(chǎn)品系列方面與國外企業(yè)相比還存在一定差距。隨著市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的研發(fā)、采購、服務(wù)、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本，只能通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造、供應(yīng)鏈體系的設(shè)計來降低成本。專用化學(xué)品行業(yè)的國際巨頭都具有卓越的供應(yīng)鏈管理能力，對于傳化股份而言，要想具備全球化競爭力，必須加強企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管控和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的緊密協(xié)作，提高整個供應(yīng)鏈效率，降低供應(yīng)鏈總成本，提升企業(yè)的綜合競爭力。

管理內(nèi)涵和主要做法

傳化股份基于供應(yīng)鏈的整體思維，注重供應(yīng)鏈總成本和總體效益，一方面梳理和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，整合內(nèi)部供應(yīng)鏈資源，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售的內(nèi)部協(xié)同；另一方面，通過與供應(yīng)商、客戶、物流服務(wù)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)與外部供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)鏈有效銜接和協(xié)同；同時，通過建立集成、高效的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息整合并與外部企業(yè)信息共享，從而提升供應(yīng)鏈的整體協(xié)同能力，獲取供應(yīng)鏈主動權(quán)，將供應(yīng)鏈打造成為公司的核心競爭力。主要做法如下：

改變職能型供應(yīng)鏈組織架構(gòu)，建立矩陣式和流程型組織

傳化股份原來的供應(yīng)鏈組織架構(gòu)是按照職能劃分的，部門設(shè)置較為齊全、職責(zé)分工較為細(xì)化，但是部門界面比較多，執(zhí)行效率低下?？紤]到傳化股份現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化及外部業(yè)務(wù)環(huán)境，傳化股份的供應(yīng)鏈整合選擇職能與流程整合的結(jié)合，先形成矩陣式結(jié)構(gòu)，最后過渡到流程型組織模式。

傳化股份的供應(yīng)鏈組織的調(diào)整方案是，首先通過梳理、優(yōu)化與固化供應(yīng)鏈流程，設(shè)立流程負(fù)責(zé)人，以建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)為基礎(chǔ)，建立持續(xù)優(yōu)化機制；然后是對目前不適應(yīng)的組織作適當(dāng)整合與調(diào)整，以加強供應(yīng)鏈組織管理。再次，設(shè)立內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的組織作為過渡期，最終成為流程型的組織模式。

傳化股份確定了8大流程，分別設(shè)立流程負(fù)責(zé)人，并專門設(shè)立供應(yīng)鏈總監(jiān)，負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)、營銷各部門的協(xié)調(diào)管理。

供應(yīng)鏈總監(jiān)對供應(yīng)鏈整體績效負(fù)責(zé)(包括供應(yīng)鏈總成本、優(yōu)質(zhì)訂單比例、客戶服務(wù)水平)，下設(shè)供應(yīng)鏈計劃與績效管理團隊，負(fù)責(zé)跨部門的供應(yīng)鏈計劃(其中包括銷售預(yù)測與合理庫存規(guī)劃)。從水平流程層面，供應(yīng)鏈組織(供應(yīng)鏈總監(jiān)及計劃與績效團隊)對各流程負(fù)責(zé)人建立起管理關(guān)系(包括績效考核)及指導(dǎo)關(guān)系(包括銷售預(yù)測與庫存規(guī)劃等具有難度的需要總體規(guī)劃的關(guān)鍵供應(yīng)鏈計劃)。這樣，傳化股份的供應(yīng)鏈管理組織實際上就形成了一個矩陣式的管理架構(gòu)(見圖1)。流程負(fù)責(zé)人作為全程負(fù)責(zé)流程的高級管理人員，在流程設(shè)計、績效評估以及一線操作人員的培訓(xùn)方面擁有真正的職責(zé)和權(quán)力。在流程型企業(yè)中，流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)著設(shè)計流程的職責(zé)，但實施流程的各類人員仍然向自己所屬部門的負(fù)責(zé)人匯報。流程負(fù)責(zé)人通過業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人安排工作，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人則與流程負(fù)責(zé)人協(xié)商，確保流程設(shè)計和流程目標(biāo)合理，資源配置公平。

圖1 供應(yīng)鏈組織管理架構(gòu)

整合企業(yè)內(nèi)外部資源，提升資源利用效率

①技術(shù)資源整合

從全球?qū)用鎸崿F(xiàn)外部產(chǎn)品資源和技術(shù)資源瓶頸突破，加強與科研單位、下游及終端客戶的戰(zhàn)略合作，構(gòu)建全方位、立體式的技術(shù)創(chuàng)新平臺，完善技術(shù)創(chuàng)新體系及運行機制，引進(jìn)和培育大產(chǎn)品品類或核心技術(shù)，實現(xiàn)競爭對手難以模仿的新突破。見圖2。

以七大機制建設(shè)為核心內(nèi)容，不斷深化技術(shù)創(chuàng)新機制建設(shè)，即：資源配置機制、人才激勵機制、組織保障機制、產(chǎn)業(yè)孵化機制、知識管理機制、文化激活機制、產(chǎn)學(xué)研合作機制。

資源配置機制也叫“三統(tǒng)一”機制，即統(tǒng)一重大資金使用、統(tǒng)一重大科技攻關(guān)計劃、統(tǒng)一重大項目的驗收考核激勵。人才激勵機制的內(nèi)容主要包括建立能吸引國際化人才的激勵機制，強化“項目工資”制的薪酬；加大榮譽體系建設(shè)，實施優(yōu)秀科技人才培養(yǎng)計劃；實施“專業(yè)職稱”與“行政級別”雙通道發(fā)展。組織保障機制的內(nèi)涵是建立傳化研究院、企業(yè)技術(shù)中心、聯(lián)合實驗室、中試基地互為補充、融為一體的創(chuàng)新組織體系。產(chǎn)業(yè)孵化機制即圍繞中長期戰(zhàn)略，開展前瞻性和探索性研究，培育新的增長點，形成較為完善的產(chǎn)業(yè)孵化體系。知識管理機制主要內(nèi)涵為基于經(jīng)營技術(shù)的專利戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，強化知識經(jīng)營。文化激活機制：建立“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的創(chuàng)新型文化，“人人、事事、處處、時時創(chuàng)新”的觀念深入人心。產(chǎn)學(xué)研合作機制的內(nèi)容包括強化與高校院所、科研機構(gòu)的合作，國外智力及企業(yè)合作，以及與行業(yè)一流客戶合作；不斷優(yōu)化博士后工作站、碩博工作點的運行機制。

②采購資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)采購中心，實現(xiàn)原材料集中采購。所有下屬公司的采購需求匯總到化工產(chǎn)業(yè)采購中心，由采購中心統(tǒng)一制定采購計劃。對于大宗原料采購中心通過加強原料市場信息的研究分析，提高原料行情趨勢的判斷和把握能力，采用鎖單、囤貨等操作模式，實現(xiàn)采購降本。另外，通過整合需求，發(fā)揮品牌、資本和規(guī)模優(yōu)勢，加強商務(wù)談判能力，取得批量優(yōu)勢。原來因為每個子公司的采購都是小批量的，不定期的，導(dǎo)致供應(yīng)商不愿意單獨對每個子公司的零星訂單送貨，現(xiàn)在供應(yīng)商可以定時送貨，減少每個下屬公司的庫存，供應(yīng)商一次將原材料送到傳化股份各下屬公司原材料倉庫，各公司與供應(yīng)商單獨結(jié)算。

圖2 傳化股份技術(shù)創(chuàng)新平臺

對于供應(yīng)商比較少的原料，一方面通過在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，減少對供應(yīng)商的依賴，另外積極開展全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略收購，保證原料的供應(yīng)，降低缺貨率。傳化股份計劃每年投資10億元以上進(jìn)行行業(yè)并購，在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行戰(zhàn)略布局。

為了形成良性的競爭局面，掌握供應(yīng)鏈主動權(quán)，傳化股份加強對供應(yīng)商的評價和管理，從價格、質(zhì)量、服務(wù)全方位進(jìn)行評價，對于評級較高的供應(yīng)商給予調(diào)高采購比例、簽訂長期合同、優(yōu)先支付保證的待遇，與實力強、信譽好的供應(yīng)商展開戰(zhàn)略合作，對信息化水平較高的供應(yīng)商共享原材料庫存和生產(chǎn)計劃、采購計劃，讓供應(yīng)商提前備貨，對于信息化水平較低的供應(yīng)商，提供供應(yīng)商協(xié)作門戶，讓供應(yīng)商從網(wǎng)上可以實時了解傳化股份的采購計劃，同時與供應(yīng)商直接開展網(wǎng)上B2B采購，實現(xiàn)了與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)協(xié)同，包括戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上采購計劃、網(wǎng)上合同、網(wǎng)上對賬、定時送貨(減少一次性采購導(dǎo)致的高庫存)。

③營銷資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)營銷中心，實現(xiàn)產(chǎn)品營銷集中。傳化股份所有下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，均由營銷中心統(tǒng)一對外銷售，實現(xiàn)銷售資源集中。在營銷中心推進(jìn)精細(xì)化營銷管理，加強業(yè)務(wù)員過程管理，細(xì)分和精耕國內(nèi)各區(qū)域市場，根據(jù)價值貢獻(xiàn)細(xì)分客戶群，提高優(yōu)質(zhì)客戶黏性，加強客戶資源的優(yōu)化配置，提高客戶資源的利用率；推進(jìn)規(guī)模以上大客戶和戰(zhàn)略客戶數(shù)量的快速增長，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，鎖定主要大客戶，集中公司資源全力突破。

對客戶的價值評價主要從客戶利潤貢獻(xiàn)、客戶生命周期、客戶潛力、客戶忠誠度、策略考量幾個方面考慮，將客戶分為：開拓型客戶、明星類客戶、黃金型客戶、可激活型客戶、潛力型客戶、成熟型客戶、過成熟型客戶、危險型客戶、放棄型客戶，針對不同的客戶給予不同的價格政策和服務(wù)等級，解決客戶滿意度與成本之間平衡的矛盾。

另外，營銷中心設(shè)置專門的崗位關(guān)注價格策略的研究，加強競爭對手信息收集分析，充分應(yīng)用成本價格傳導(dǎo)機制，快速響應(yīng)成本和市場變化，穩(wěn)定控制產(chǎn)品毛利率水平。

為了解決用戶下單提前期過短造成缺貨的問題，營銷中心與主要客戶建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，鼓勵客戶提前下單，對于信息化水平較低的客戶，傳化股份鼓勵對方從呼叫中心電話下單，最好是通過傳化股份的客戶協(xié)同門戶從網(wǎng)上下單，信息化水平比較高的客戶，傳化股份IT人員與對方協(xié)作，通過信息系統(tǒng)自動交換其生產(chǎn)計劃與庫存，實施聯(lián)合計劃、預(yù)測與補貨。對于采用不同方式下單、不同提前期下單的客戶，傳化股份會給予不同的優(yōu)惠政策。通過呼叫中心、外部門戶，以及后臺的CRM系統(tǒng)，實現(xiàn)了與客戶的B2B網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上投訴、網(wǎng)上服務(wù)、網(wǎng)上對賬。

④物流服務(wù)整合

成立化工產(chǎn)業(yè)配送中心，實現(xiàn)倉儲管理集中，配送物流統(tǒng)一外包。傳化股份在全國擁有39個倉庫，其中在蕭山經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)(主生產(chǎn)區(qū))的倉庫為傳化股份自主建立，分為原材料倉庫和成品倉庫，外地分支機構(gòu)倉庫由傳化股份租用。根據(jù)區(qū)域集中的原則，在蕭山經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的各公司生產(chǎn)下線的產(chǎn)品經(jīng)檢驗后集中統(tǒng)一存放在一個綜合成品倉庫，這樣可以減少因多點提貨對銷售訂單執(zhí)行效率的影響，原來配貨時間隨著提貨點的增加而增加，平均每增加一個提貨點就要增加半小時的時間，現(xiàn)在所需配送的產(chǎn)品基本只需一次即可完成裝車。全國各地倉庫被看作是一個虛擬的大資源池，每月根據(jù)銷售計劃、庫存情況為全國各地倉庫補貨。如果某外地倉庫缺貨，系統(tǒng)會自動安排從最近的倉庫發(fā)貨。所有成品的配送統(tǒng)一外包給專業(yè)的第三方物流公司，由其負(fù)責(zé)傳化股份所有產(chǎn)品在全國范圍的配送，以保證產(chǎn)品配送的質(zhì)量，提高客戶的滿意度，同時也降低了公司整體物流成本。

通過與第三方物流服務(wù)商的信息系統(tǒng)集成，傳化股份配送中心下達(dá)的配送任務(wù)單實時推送到物流公司的信息系統(tǒng)中，物流公司及時安排車輛運輸，客戶收貨后物流公司將收貨情況及時反饋到信息系統(tǒng)中，傳化股份配送中心能夠?qū)崟r跟蹤送貨情況，統(tǒng)計送貨及時率，物流公司每月憑收貨單與傳化股份統(tǒng)一結(jié)算，傳化股份與第三方物流服務(wù)商實現(xiàn)了網(wǎng)上派工，網(wǎng)上運輸跟蹤、網(wǎng)上對賬。

⑤生產(chǎn)資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)管理中心，對于下屬各生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，充分利用整個傳化股份的生產(chǎn)資源，實現(xiàn)整個化工產(chǎn)業(yè)的協(xié)同生產(chǎn)，有力地支持統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售。利用ERP強大的生產(chǎn)計劃和排程能力，處理各種復(fù)雜的因素，自動生成主生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃，保證生產(chǎn)有條不紊地開展。

⑥信息資源整合

成立化工產(chǎn)業(yè)信息中心，實現(xiàn)信息化的統(tǒng)一規(guī)劃與管理。傳化股份下屬十多個子公司，每個子公司的IT規(guī)劃、建設(shè)與管理由化工產(chǎn)業(yè)信息中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)，這樣保證了各公司的IT基礎(chǔ)架構(gòu)、信息架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)的統(tǒng)一，IT資源的共享，信息、業(yè)務(wù)流程的集成，同時簡化了IT組織架構(gòu)，節(jié)省了IT運營管理成本，提高了IT管理效率。

梳理和優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，提高供應(yīng)鏈整體效率

通過建立快速響應(yīng)客戶需求的供應(yīng)鏈運行體系，縮短內(nèi)外部供應(yīng)鏈時間，降低倉儲、庫存、物料等損耗及資金占用成本，從而降低供應(yīng)鏈總成本。

①需求管理流程

需求管理流程從預(yù)測專員開始收集全面詳細(xì)的市場信息，到做出預(yù)測報告為止。包括年度需求預(yù)測流程、月滾動預(yù)測流程、周滾動預(yù)測流程，每種預(yù)測流程都包括預(yù)測制定、預(yù)測修訂和預(yù)測確定與傳遞三個環(huán)節(jié)。主要做法包括：設(shè)立預(yù)測崗，建立專人負(fù)責(zé)、各部門有效配合的、整合性預(yù)測體系；設(shè)計持續(xù)不斷的動態(tài)預(yù)測過程(滾動預(yù)測)；設(shè)計預(yù)測結(jié)果評價體系；預(yù)測結(jié)果作為生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)，使得產(chǎn)銷合為一體，增加生產(chǎn)平穩(wěn)性。

②客戶關(guān)系管理流程

客戶關(guān)系管理流程包括系統(tǒng)地收集、分析整理、維護(hù)利用客戶信息。主要目標(biāo)是：維持和發(fā)展現(xiàn)有客戶，提高客戶服務(wù)水平，提高客戶的滿意度和忠誠度，吸引和保持更多的客戶，擴大現(xiàn)有客戶的需求量，實現(xiàn)企業(yè)利潤的提升；提供對客戶的靜態(tài)、動態(tài)信息整合管理，及時掌握客戶動態(tài)、客戶關(guān)系變化以及客戶產(chǎn)品的銷量和庫存信息的變化等；幫助業(yè)務(wù)員更好的拓展業(yè)務(wù)。拓展新客戶，從眾多的潛在客戶中間，挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻簦具\用恰當(dāng)?shù)臓I銷手段，幫助業(yè)務(wù)員開拓和鞏固市場。

對于現(xiàn)有客戶關(guān)系管理，市場部提供市場月度分析報告，產(chǎn)品經(jīng)理提供產(chǎn)品潛在客戶名單，業(yè)務(wù)員向公司提供現(xiàn)有客戶的詳細(xì)情況，銷售公司匯總各分公司現(xiàn)有客戶的詳細(xì)情況，資信管理部對客戶進(jìn)行資信分類，市場部匯總?cè)楷F(xiàn)有客戶的詳細(xì)情況，結(jié)合產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品需求報告，對客戶進(jìn)行分類，制定并公布《細(xì)分客戶政策》，物流服務(wù)部制定相應(yīng)的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)員根據(jù)政策維護(hù)現(xiàn)有客戶關(guān)系。對于潛在客戶關(guān)系管理，業(yè)務(wù)員提供潛在客戶名單,銷售公司匯總各公司潛在客戶名單，產(chǎn)品經(jīng)理提供新產(chǎn)品適用成功的客戶名單，市場部收集匯總潛在客戶的詳細(xì)信息，對潛在客戶進(jìn)行分類，制定潛在客戶開發(fā)戰(zhàn)略，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員和產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)潛在客戶。

③銷售訂單執(zhí)行流程

銷售訂單執(zhí)行流程從客戶向業(yè)務(wù)員提出訂貨要求，到客戶收到貨物并返回簽收單據(jù)為止，包括報貨、訂單受理、制單、配載裝車、發(fā)貨、在途跟蹤、回單管理等環(huán)節(jié)。主要目標(biāo)是：快速響應(yīng)客戶需求，實現(xiàn)直接配送范圍內(nèi)傳化股份對客戶送貨時間的承諾，并盡量縮短到貨時間；在規(guī)定的時間內(nèi)將正確名稱、正確數(shù)量的貨物送達(dá)正確的客戶；在實現(xiàn)傳化股份對客戶關(guān)于送貨時間承諾的基礎(chǔ)上成本能夠得到持續(xù)優(yōu)化。主要做法包括： 訂單處理全部交由配送中心負(fù)責(zé)，配送中心同時掌管貨物及車輛，統(tǒng)一安排配送。減少多點提貨造成的時間和成本的浪費。增加送貨查詢崗，并對司機進(jìn)行在途跟蹤，對運輸過程中出現(xiàn)的意外情況做出快速響應(yīng)并及時反饋給客戶?；貑喂芾碓黾雍炇諘r間錄入并隨即回訪確認(rèn)，保證回單信息的真實有效性。

④客戶服務(wù)管理流程

客戶服務(wù)管理流程從客戶提出意見、投訴(質(zhì)量投訴、物流投訴)請求開始，到客戶得到滿意的答復(fù)為止，包括投訴信息接收、投訴問題原因追溯、處理意見反饋、客戶滿意跟蹤等環(huán)節(jié)。主要目標(biāo)是：快速響應(yīng)客戶投訴意見，及時協(xié)調(diào)各部門追溯問題原

因，并盡量縮短答復(fù)客戶直至滿意的時間。處理顧客的意見及投訴，為顧客提供超值服務(wù)，使顧客滿意。在客戶滿意的前提下控制公司的處理成本。客戶服務(wù)管理流程標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)見表1。

表1

通過將質(zhì)量投訴和物流投訴集中統(tǒng)一管理，向客戶提供一站式服務(wù)，一切以流程驅(qū)動，提高了內(nèi)部協(xié)同服務(wù)效率，客戶滿意度大幅提升。

⑤生產(chǎn)流管理流程

生產(chǎn)流管理流程從物料供給(生產(chǎn)車間開領(lǐng)料單，原材料從倉庫運送至生產(chǎn)車間)開始，經(jīng)過生產(chǎn)過程(生產(chǎn)前的設(shè)備檢查、原材料復(fù)驗、投料、放料)、質(zhì)量檢驗(中控、成品半成品質(zhì)量檢驗、外包裝檢驗)，到成品、半成品入庫終止的過程。主要目標(biāo)是：縮短從物料供給到產(chǎn)品入庫為止的整個生產(chǎn)流程所需時間。實現(xiàn)生產(chǎn)流程中物料供應(yīng)準(zhǔn)確、質(zhì)檢準(zhǔn)確、入庫準(zhǔn)確。降低生產(chǎn)流程中的原材料成本、生產(chǎn)成本、庫存成本。

生產(chǎn)流流程的主要控制點包括控制物料從原材料倉庫運送至生產(chǎn)車間的時間和頻次，控制質(zhì)檢的車間取樣時間和質(zhì)檢信息的傳遞時間，控制產(chǎn)成品入庫的時間，制定產(chǎn)成品入庫操作相應(yīng)車間操作工的考核標(biāo)準(zhǔn)及叉車工考核標(biāo)準(zhǔn)，利用條形碼、RFID等自動識別技術(shù)，加快信息在生產(chǎn)流流程中的流轉(zhuǎn)，特別是車間、質(zhì)量檢驗、倉庫、物流之間的實時共享。

⑥采購管理流程

采購管理流程從制定企業(yè)采購付款預(yù)算開始，經(jīng)過審批，生成外部采購訂單，根據(jù)外部采購訂單實施采購(下訂單、催貨、接貨、檢驗、入庫)，到跟蹤、執(zhí)行付款預(yù)算為止的過程。主要目標(biāo)是：縮短采購計劃周期；控制從下訂單到產(chǎn)品入庫的時間，縮短前置期。 提高采購計劃的準(zhǔn)確性，確保采購物料質(zhì)量、數(shù)量、時間的準(zhǔn)確性，保證采購的穩(wěn)定性。降低采購成本，保障供應(yīng)。

采購管理流程的主要控制點包括控制原材料的取得成本(單價)、所有權(quán)成本(物流成本、采購管理成本)、所有權(quán)后成本(庫存成本)，控制采購原材料的質(zhì)量，保障生產(chǎn)，通過對采購各環(huán)節(jié)的控制，保證交貨期的及時性和一致性。通過減少供應(yīng)商數(shù)量,與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，保證采購的穩(wěn)定性。利用信息系統(tǒng)和滾動預(yù)測法，實施采購計劃的編制，提高采購計劃的準(zhǔn)確率，降低庫存水平，減少缺貨。通過對供應(yīng)商設(shè)置前置期考核標(biāo)準(zhǔn)，縮短供應(yīng)商的交貨期。

⑦退貨管理流程

退貨管理流程從客戶提出退貨要求開始，到公司將退回貨物處理，和對方客戶賬務(wù)核算為止。包括退貨申請、貨物接收、公司內(nèi)部賬務(wù)處理、和客戶結(jié)算等四大環(huán)節(jié)。主要目標(biāo)是：公司接收退貨后，對于入庫產(chǎn)品，在4個工作日內(nèi)完成系統(tǒng)入庫；對于摻用與報廢產(chǎn)品，在6個工作日內(nèi)完成系統(tǒng)入庫。系統(tǒng)審核入庫后，開發(fā)票時間平均為10個工作日。在整個退貨過程中，信息流暢通，保證各部門之間合作。及時處理退貨物料，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率，降低倉儲成本和損耗風(fēng)險。

為了從源頭上控制不合理退貨的發(fā)生，嚴(yán)格退貨審核，加大流程責(zé)任人的審核權(quán)力，公司在績效考核中增加退貨比率和退貨規(guī)定，對于不能退的貨，加大處罰比例，并且制定了切實可性的退貨標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行制度，詳細(xì)規(guī)定業(yè)務(wù)員的損失承擔(dān)比例，把損失承擔(dān)費用公開化、制度化。另外，增加專門的外退倉庫，所有外退產(chǎn)品集中退到外退倉庫，由外退產(chǎn)品管理員統(tǒng)一接收，在ERP系統(tǒng)中增設(shè)外退倉庫，外退管理員在接收到貨物后，及時輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動短信通知業(yè)務(wù)員。

⑧供應(yīng)鏈計劃流程

供應(yīng)鏈計劃是根據(jù)預(yù)測計劃安排原材料采購、原材料庫存、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品庫存，使銷售、生產(chǎn)、采購、庫存一體化，實現(xiàn)系統(tǒng)合理的計劃統(tǒng)籌安排與操作落實，使企業(yè)整體運營實現(xiàn)高效率、低成本、高效益的目標(biāo)。按照計劃類型來分，供應(yīng)鏈計劃包括產(chǎn)品市場需求與原材料市場供給分析與預(yù)測計劃，制定或調(diào)整針對性的生產(chǎn)計劃與采購計劃。按照時間來分，供應(yīng)鏈計劃流程包括年度供應(yīng)鏈計劃流程、月滾動計劃流程和周計劃流程，每種計劃流程都包括制定、修訂和確定與傳遞三個環(huán)節(jié)。主要目標(biāo)是：減少生產(chǎn)和采購的不確定性。預(yù)見和管理各種變化(革)。提升各部門的溝通和整合。通過計劃降低總成本，提升客戶交貨水平和反應(yīng)速度，從而增加競爭力和生產(chǎn)力。

通過信息系統(tǒng)將市場信息和銷售計劃及時有效傳遞給生產(chǎn)中心和采購中心，使三個計劃合為一體。結(jié)合預(yù)測，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上調(diào)整原材料庫存量，使得平均庫存降低，同時改善庫存水平。同時，滾動預(yù)測為合理安排生產(chǎn)計劃提供依據(jù)。增加周采購計劃，以預(yù)防突然增加的需求。直接核算日原材料需求，每天從系統(tǒng)中導(dǎo)出原材料用量表，為采購中心原材料備貨提供準(zhǔn)確的提前數(shù)據(jù)。

完善供應(yīng)鏈績效考評體系，提升供應(yīng)鏈整體執(zhí)行力

沒有一套好的績效衡量與管理體系，就不會有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈績效表現(xiàn)。同時，合理的供應(yīng)鏈績效衡量體系，能夠成就合理的供應(yīng)鏈績效，不合理的供應(yīng)鏈績效衡量體系，會造成不合理的供應(yīng)鏈績效。傳化股份的績效體系與評估標(biāo)準(zhǔn)是:個人及所處的內(nèi)部組織的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，即以最低的供應(yīng)鏈總成本滿足客戶的需求，通過物流與供應(yīng)鏈增值，實現(xiàn)股東價值最大化。

傳化股份的供應(yīng)鏈績效評價體系主要從功能與流程兩個角度建立。一是功能，基于活動的衡量(部門內(nèi)部)，一些主要工作的效率和效用。二是流程，基于過程衡量(可以跨部門)，考慮的是整個供應(yīng)鏈所實現(xiàn)的客戶滿意度。

為保證供應(yīng)鏈流程與物流功能達(dá)到較高的水平，支持公司整體戰(zhàn)略，傳化股份的供應(yīng)鏈績效體系包括：功能部門的績效指標(biāo)體系，主要涉及物流、采購、生產(chǎn)等職能部門。供應(yīng)鏈流程的主要績效體系：對8個供應(yīng)鏈流程及流程負(fù)責(zé)人的考核體系。供應(yīng)鏈流程輔助績效指標(biāo)體系：為保證各供應(yīng)鏈主要流程績效指標(biāo)體系的實現(xiàn)，流程相關(guān)部門與崗位需要建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)的配套崗位績效指標(biāo))。對合作伙伴的考核體系，主要對象為客戶、供應(yīng)商、物流服務(wù)商。傳化股份供應(yīng)鏈績效體系框架見圖3。

傳化股份供應(yīng)鏈流程的主要指標(biāo)見表2。

對于客戶、供應(yīng)商、物流服務(wù)商，傳化股份也制定了相應(yīng)的考核體系，對客戶而言，主要考核客戶價值貢獻(xiàn)、客戶付款及時率、客戶成長性、客戶網(wǎng)上訂單率、客戶訂單平均提前期、退貨率、包裝回收完好率，針對不同的客戶，傳化股份會給予不同的優(yōu)惠政策，培育優(yōu)質(zhì)客戶資源。對供應(yīng)商而言，主要考核送貨及時率、產(chǎn)品不合格率、價格競爭指數(shù)等，鼓勵供應(yīng)商在質(zhì)量、價格上形成良性競爭，塑造戰(zhàn)略合作伙伴，共同成長。對于物流服務(wù)商，主要考核送貨及時率、運輸事故發(fā)生率、客戶滿意度等，根據(jù)考核結(jié)果直接在運費中體現(xiàn)，使物流服務(wù)商不斷提高服務(wù)水平，和傳化股份利益與共。

建設(shè)數(shù)據(jù)集成、流程集成的信息系統(tǒng)平臺

IT在企業(yè)經(jīng)營管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的重要驅(qū)動力量。為配合傳化股份戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落地，傳化股份制定了基于化工行業(yè)特點的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了打造供應(yīng)鏈協(xié)同平臺、建設(shè)智慧化工的信息化目標(biāo)，即實現(xiàn)生產(chǎn)自動化、業(yè)務(wù)數(shù)字化、管理流程化、營銷精細(xì)化、決策智能化?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是所有業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)正確運行的基石，傳化股份對所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品、原材料、客戶、供應(yīng)商、倉庫、會計科目等進(jìn)行了統(tǒng)一的梳理，制定了整個化工產(chǎn)業(yè)的編碼標(biāo)準(zhǔn)和命名規(guī)范，使傳化股份的數(shù)據(jù)集成成為可能。

以ERP為核心的包括網(wǎng)上B2B采購系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、網(wǎng)上B2B訂單系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)(WMS)、運輸管理系統(tǒng)(TMS)、商業(yè)智能(BI)、內(nèi)部門戶、外部門戶(供應(yīng)商協(xié)同門戶、客戶協(xié)同門戶)在內(nèi)的整體應(yīng)用平臺，通過數(shù)據(jù)集成、業(yè)務(wù)流程集成、界面集成，成為傳化股份的供應(yīng)鏈協(xié)同管理平臺，該平臺一方面實現(xiàn)了與供應(yīng)商、客戶的信息共享與業(yè)務(wù)聯(lián)動，另一方面實現(xiàn)了內(nèi)部信息流與實物流的匹配。通過對銷售預(yù)測、合理庫存規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、倉庫管理、運輸管理等功能的優(yōu)化，以及客戶價值貢獻(xiàn)、產(chǎn)品價值貢獻(xiàn)等主題的分析極大地提高了傳化股份的經(jīng)營管理水平。傳化股份應(yīng)用架構(gòu)圖見圖4。

圖3 供應(yīng)鏈績效體系框架

表2 傳化股份供應(yīng)鏈流程的主要指標(biāo)

專用化學(xué)品企業(yè)基于資源整合的供應(yīng)鏈協(xié)同管理效果

供應(yīng)鏈整體效率顯著提高

經(jīng)過兩年的努力，通過對內(nèi)部供應(yīng)鏈流程的梳理和優(yōu)化，建立了適應(yīng)供應(yīng)鏈流程的組織和績效體系，與供應(yīng)商和客戶、物流服務(wù)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，借助于集成高效的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)內(nèi)外部信息共享以及業(yè)務(wù)聯(lián)動，整個供應(yīng)鏈時間大幅縮短，主要表現(xiàn)在采購提前期由平均4天縮短為2天、生產(chǎn)周期由2～3天縮短為1～1.5天、配送時間平均縮短1小時，交貨期縮短0.5～1.2天。設(shè)備故障率、產(chǎn)品不合格比例大大下降，生產(chǎn)管理水平得到很大提升。通過供應(yīng)鏈8大流程的梳理和優(yōu)化，以及相應(yīng)的組織整合，績效體系建立，打破了原先職能部門之間的界面，企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力明顯加強。通過應(yīng)用信息系統(tǒng)處理日常業(yè)務(wù)，基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策分析，企業(yè)的生產(chǎn)管理水平、績效管理、風(fēng)險管控水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量得到很大提高，都使客戶對傳化股份的品牌的認(rèn)同感得到很大提升，客戶真正地成為公司的資源。同時，通過推行供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，培養(yǎng)了具有行業(yè)供應(yīng)鏈視野和管理水平的專業(yè)人才。通過業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)和決策分析系統(tǒng)的建設(shè)，培養(yǎng)了既懂IT又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。

圖4 傳化股份應(yīng)用架構(gòu)

綜合競爭力增強，效益提升

在經(jīng)濟形勢較為嚴(yán)峻的2013年，傳化股份的效益不降反升，與2012年相比，銷售收入增加38.7%，利潤增長31%，產(chǎn)品平均毛利率上升3%，產(chǎn)品缺貨率降低3.2%，產(chǎn)成品合格率提高0.9%，訂單履行率提高7.8%，退貨減少13.4%，采購成本降低6100多萬元，儲運費占銷售額的比例降低0.5%，庫存成本下降3200多萬元。

《蕭山日報》對傳化股份供應(yīng)鏈管理做了專題報道，對傳化股份的供應(yīng)鏈管理水平給予了很高的評價。傳化股份供應(yīng)鏈協(xié)同項目獲得了杭州市經(jīng)信委信息化優(yōu)秀項目獎，傳化股份也因此獲得由中國輕工業(yè)聯(lián)合會和工信部組織評選的“2012年全國輕工業(yè)信息化與工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”，被工信部評為“2012年度國家級信息化和工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”。