□ 余夕志

茂名石化已有59年歷史，雖然在改革中不斷發(fā)展，但仍存在體制機制不先進、勞動用工總量大、機關和輔助專業(yè)人員過多、勞動效率比較低等問題。不進行改革，企業(yè)將難以為繼。然而，在不能把改革成本轉嫁給員工的前提下，企業(yè)內部改革面臨著“轉崗自覺從哪來，富余人員往哪去”的難題。

面對嚴峻挑戰(zhàn)，2012年以來，茂名石化以“2015年體制機制運行效率達到中國石化先進水平”為目標，以提升員工素質、精減富余人員、盤活存量用工為主線，實施中長期改革規(guī)劃，初見成效。截至今年6月底，在落實新增15套裝置681名用工的情況下，比2011年底減少處科級機構33個，整合班組、崗位192個，減少用工1015人，富余人員轉崗633人。

以減“位”推動減員

作為企業(yè)組織制度，體制是定崗定員的主要決定因素。茂名石化首先進行體制改革，精簡機構、崗位，推動減員分流。

科學定崗定編。2012年，茂名石化聘請國家人力資源與社會保障部勞動工資研究所專家團隊，與公司定崗定員工作小組一起，結合公司煉油、化工、港口布局極為分散（煉油廠區(qū)距乙烯廠區(qū)18公里，煉油、乙烯廠區(qū)分別距港口碼頭35公里和20公里）等實際和長遠發(fā)展要求，對公司管理層級、機構、崗位、用工進行了優(yōu)化確定，共顯化富余處科級機構48個、崗位232個、人員3014人，顯化率為31.3%。據(jù)此，我們以到2015年、2020年正式工分別減至8000人、6000人以內，勞務用工減至800人和200人以內為目標，制定了中長期用工規(guī)劃，把減員指標分解到各單位和機關各部門，跟蹤督促按計劃進度完成，使減員分流真正步入了實施階段。

實施專業(yè)化重組。針對三分之二以上的富余人員在輔助、后勤業(yè)務和各級機關的實際，我們按照“先專業(yè)化后扁平化，先輔業(yè)后主業(yè)，先整合后精簡”的規(guī)劃，重點推進輔業(yè)專業(yè)化管理。先后對分散在各單位的車輛、保安、計量等13個業(yè)務進行了重組，按照業(yè)務性質，9個業(yè)務劃歸相關部門統(tǒng)一管理，質檢、水務等4個業(yè)務分別組成公司直屬機構并率先實行扁平化管理。目前，正在進行電氣、儀表、財務、熱電等業(yè)務的重組，計劃10月底完成。13個已實行專業(yè)化重組的單位，按照“輔助業(yè)務高效優(yōu)質服務”的要求，深度優(yōu)化內設機構、勞動組織和勞動用工，深化精細管理，人財物集約化管理水平、服務質量和效率不斷提高。特別是顯化富余人員891人，比新定員的減員指標還多出3%，有力地促進了員工轉崗、單位減員。目前，已減員分流368人。

精簡機構和崗位。果斷關停10套落后裝置，大力調整公司和分部兩級機構設置。公司機關部門由22個減少到17個，兩級機關科級機構減少了28個。我們采取“新裝置帶動老裝置”的辦法，積極穩(wěn)妥地在生產(chǎn)裝置推行“四班兩倒”。針對裝置套數(shù)多控制室分散、人員難集中的特點，推進智能化工廠建設，提高信息化操作水平，建成投用煉油中心控制室，實現(xiàn)了煉油37套主要裝置生產(chǎn)操作的集中控制。去年以來，共減少車間6個，整合班組110個、崗位82個。

真刀實槍的改革，不僅提高了勞動生產(chǎn)率，也使廣大干部員工增強了適應改革、參與改革、在改革中贏得自己應有地位的緊迫感。去年鐵運分部有57名正式工主動申請轉到了煤制氫原煤儲運崗位，今年以來有640多名干部員工踴躍報名參加系統(tǒng)內外相關企業(yè)的招聘。

建通道與施重獎并舉

茂名石化充分利用企業(yè)內外有利條件建立減員分流通道，同時，有的放矢地采取激勵措施，增添減員分流動力。

□ 茂名石化職工在罐頂操作。丁旭珍 攝

嚴把入口。2012年，我們堅決說服員工家屬，結束了安置復員員工子女的歷史；經(jīng)過反復做工作，今年又把征兵工作移交給了地方。兩年多來，包括公司歷史上第一套煤制氫裝置在內的新建裝置所需的近700名用工，全部是公司內部調配的骨干和轉崗人員。

放開出口。對要跳槽的員工，不阻攔，行方便；對系統(tǒng)內兄弟企業(yè)招聘和調人，積極動員；對公司合資企業(yè)所需用工，談判時就簽訂優(yōu)先在公司招聘的協(xié)議。同時，我們按照“人隨業(yè)務走”的原則，全面推進非核心業(yè)務外包，協(xié)調地方相關部門落實特殊工種提前退休政策，聯(lián)系相關企業(yè)進行“業(yè)務承攬”，探索“用工租借”“有償外派”、正式工參加業(yè)務外包等減員分流措施。

強化激勵。針對轉崗減員的重點難點工作，及時制定實行專項激勵措施，設立了定員達標獎，分5個臺階每年考核獎勵一次，提高了倒班員工收入，“四班兩倒”員工的收入比“五班三倒”的員工平均高出20%。建立了“全流程”操作獎勵機制，對取得“全流程”操作上崗證的員工，一次性獎勵500元～8000元；對實施“全流程”操作的裝置，提高基本薪酬和獎金系數(shù)。出臺了白班人員轉到倒班崗位按照工齡×90%認定倒班工齡的規(guī)定。還特別設立了減員增效特別貢獻獎，每年對減員增效成績優(yōu)異的單位給予一次性重獎。

有效的激勵，充分調動了員工轉崗、單位減員的積極性。兩年多來，共有597名員工從輔業(yè)單位轉入主要生產(chǎn)單位，其中203名員工從白班崗位轉入倒班崗位。

提升隊伍素質助力減員

提高員工隊伍素質，是轉崗減員、盤活存量用工的必要條件。為此，我們深化建設學習型組織工作，把2012年定為“全員培訓年”，公司領導班子狠抓培訓，帶頭提升素質，開始打造真正為深化改革、提質增效服務的培訓工作，努力把每一位員工都培養(yǎng)成人才。

抓實業(yè)務技能培訓。公司上下以提高經(jīng)管人員高效履職能力、專業(yè)技術人員“全專業(yè)管理”能力、操作人員“全流程操作”能力為目標，按照精細管理的要求，系統(tǒng)地開展理論培訓和崗位練兵。2012年以來，實施公司級培訓項目402個，培訓42738人次；開展專題崗位練兵1044場，培訓27168人次，有效提升了隊伍素質。

抓實轉崗培訓。我們引導員工樹立“人人都可成才”的理念，采取單位推薦、員工自愿與公司考核相結合的方式，抽調骨干和富余人員到新建裝置進行培訓。

抓實向中科煉化輸送人員的培訓。按照“先專業(yè)后技能，先生產(chǎn)后輔助，先支援后承攬”的思路，本著“需要誰就送誰，有什么裝置就培養(yǎng)什么樣的人才”的原則，根據(jù)中科用工計劃和公司骨干、富余人員實際，形成了向中科輸送人員計劃，確保全面提供中科所需人員。

深化改革是企業(yè)科學發(fā)展的難得機遇和必然要求，只要堅持“員工是改革的主體而不是被改革的對象，始終把實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好員工的根本利益作為出發(fā)點和落腳點”的原則，只要以“提升綜合競爭力，實現(xiàn)打造世界一流企業(yè)”為目的，就會有“敢于擔當、敢于碰硬”的底氣，就會有遵循規(guī)律、統(tǒng)籌兼顧、有力管用的改革措施，就會得到廣大員工的理解與支持，形成深化改革的強大合力，確保改革在穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。