趙玉亞

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的競爭力如何，關(guān)乎著一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱，除了受企業(yè)自身的科技水平、外部環(huán)境、行業(yè)背景等方面的條件制約外，最重要的是與其管理水平息息相關(guān)。管理得好壞很大程度上決定著企業(yè)的命運(yùn)。而管理又很復(fù)雜，它分為很多方面，本文主要從人性化管理方面加以分析。

近些年來，雖然“以人為本”“人本管理”經(jīng)?？陕効梢姡芏嗳瞬]有深究其中“人”與“本”的真正內(nèi)涵。在實(shí)際管理中，很多企業(yè)也并沒有將人性化管理作為一條主線貫穿始終。似乎人性化管理、人本管理就是激發(fā)職工的工作積極性，開發(fā)人力資源，重視和運(yùn)用人力資本。如果人性化管理只如此理解的話，那么它不過是社會組織實(shí)現(xiàn)自身功利目標(biāo)的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，那么人性化管理的實(shí)質(zhì)是什么？這是擺在我們面前的一個(gè)重要問題。

一、人性化管理的概念和內(nèi)涵

（一）人性化管理的實(shí)質(zhì)

綜合當(dāng)代心理學(xué)的動機(jī)研究和系統(tǒng)科學(xué)的有關(guān)研究成果，一些學(xué)者從系統(tǒng)動力論和人的生活價(jià)值與意義的角度提出了一種新的人性假設(shè)，即“目標(biāo)人”假設(shè)。其基本觀點(diǎn)是：人生活的意義在于不斷地實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，并不斷形成新的目標(biāo)；目標(biāo)是潛伏或活躍在個(gè)體內(nèi)心的自我的未來狀態(tài)或其他心理圖式的可能運(yùn)動，它們是個(gè)體在后天的社會生活中選擇性地建構(gòu)起來的，代表著個(gè)體潛在的理想、愿望或愿景，并規(guī)定著具體的行為策略；在一定的情景中，某些目標(biāo)被激活之后成為個(gè)體行為的發(fā)動者和組織者，形成人的行為動機(jī)，動機(jī)是改變?nèi)说男睦頎顟B(tài)和行為的內(nèi)在原因；在人的心理世界中，存在三種層次的目標(biāo)，即與生存有關(guān)的目標(biāo)、與社會關(guān)系有關(guān)的目標(biāo)和與自我發(fā)展有關(guān)的目標(biāo)，三者之間相互聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的功能整體，即目標(biāo)結(jié)構(gòu)；不同的個(gè)體之間在其個(gè)性特征（包括能力、氣質(zhì)和性格）和目標(biāo)結(jié)構(gòu)上存在廣泛的差異。據(jù)此，可以進(jìn)一步認(rèn)為，人有著一種固有的全面實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)并形成新目標(biāo)的內(nèi)在動力，人生的價(jià)值與意義在于不斷實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，人工作的意義也正在于不斷形成和實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，從而不斷促進(jìn)自我的發(fā)展。據(jù)此，筆者認(rèn)為，人性化管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發(fā)展的核心內(nèi)容是個(gè)體心理目標(biāo)結(jié)構(gòu)的發(fā)展與個(gè)性的完善。

（二）能本管理

所謂能本管理，就是以人的能力作為管理的對象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為核心的價(jià)值觀。能本管理體現(xiàn)在管理過程中，就要求以能力價(jià)值觀來支撐和統(tǒng)攝其他價(jià)值觀（如利益、效率、個(gè)性、主體性、自由、平等、民主、創(chuàng)新等），堅(jiān)持以人的能力為實(shí)施管理的根本立足點(diǎn)和根本依靠力量，其管理措施則是建立一種“能級制”。有了以上的理解，我們在實(shí)踐中就可以有針對性地進(jìn)行人性化管理，而激勵(lì)機(jī)制首當(dāng)其選。

二、如何運(yùn)用好人性化管理中的激勵(lì)機(jī)制

（一）了解影響有效激勵(lì)的因素

1.對員工的激勵(lì)缺乏針對性。每一個(gè)人在不同時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì)的效果。所以，人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

2.對員工的激勵(lì)缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì)措施，還取決于激勵(lì)的絕對程度和相對程度。員工會把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，才會產(chǎn)生公平感。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的保證。

3.對員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性。要使個(gè)人真正提高績效達(dá)到激勵(lì)效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵(lì)，激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵(lì)機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。

4.對員工的激勵(lì)缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵(lì)的有效性。照搬照抄其他單位的激勵(lì)方法，很難取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

5.對員工的激勵(lì)缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。如今許多單位的激勵(lì)機(jī)制，只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺，不關(guān)注個(gè)人的情感對工作的影響，不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo)，單純的為了激勵(lì)而激勵(lì)，因此，激勵(lì)的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。而許多單位在對員工的激勵(lì)管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵(lì)效果也就大打折扣。

（二）實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的途徑

1.做好激勵(lì)的需求分析。需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒有需求，我們也就沒有實(shí)施激勵(lì)的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求—動機(jī)—激勵(lì)—行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實(shí)現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，只有這樣，才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵(lì)措施前，應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制。一是只有建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會使激勵(lì)的效果達(dá)到最佳。例如，激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工。二是選擇激勵(lì)方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的單位，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會有很好的效果。增強(qiáng)激勵(lì)的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢，增強(qiáng)激勵(lì)的效果。

3.使用多途徑的激勵(lì)手段，如薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、智力激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、情感激勵(lì)等。

4.把握好有效激勵(lì)的原則。一是綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵(lì)時(shí)，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵(lì)方法對社會的影響，又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。二是設(shè)置激勵(lì)措施要有柔性。要充分考慮到各個(gè)崗位、各個(gè)層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵(lì)計(jì)劃和方法，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時(shí)情況靈活機(jī)動地設(shè)置激勵(lì)措施。三是建立與激勵(lì)相應(yīng)的約束機(jī)制。不僅給予獎賞是一種激勵(lì)，約束及懲罰也是一種激勵(lì)。只有建立激勵(lì)與約束的機(jī)制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。四是注重激勵(lì)的投資回報(bào)分析。激勵(lì)方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵(lì)手段，把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵(lì)時(shí)，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭取投入最小的成本換取最大的收益。

（作者單位：河南平棉紡織集團(tuán)）endprint