●鐘超軍

如何將大企業(yè)做小

●鐘超軍

創(chuàng)業(yè)最初，絕大多數(shù)老板找到個市場切入的機會，只想著把企業(yè)做大，于是拼命的延伸產(chǎn)品，擴展渠道，不斷擴大研發(fā)、生產(chǎn)和銷售隊伍，隨之?dāng)U充辦公和生產(chǎn)場地、工作與生產(chǎn)的設(shè)備。隨著人員和生意規(guī)模不斷擴大，后臺的銷管、客服、財務(wù)、人事與行政板塊也開始逐步配備齊全。等到生意做到一定規(guī)模的時候，突然回頭一看，跟著自己的已經(jīng)不是三兩個人了，而是幾百上千人的團隊聚集在一個平臺上，每個月光工資支出就是一個龐大的數(shù)目，壓力頓感大了起來。

與創(chuàng)業(yè)期相比，執(zhí)行效率大大下降

最理想的生意模式，是人員少生意大，幾個人就能驅(qū)動幾個億的生意運轉(zhuǎn)，人均產(chǎn)出越大，管理的難度就越小。但現(xiàn)實與理想的距離永遠(yuǎn)存在，大部分老板每天的生活，是為著幾百人的團隊?wèi)n心，生意好了怕斷貨，生意差了忙銷售，總想著哪個環(huán)節(jié)如果掉鏈子，好不容易做起來幾百人的生意攤子，說散就真散了。做老板，想象光鮮，實際苦逼。

生意做得越大，焦慮也更大。問題似乎無時不在，業(yè)績停滯不前，新品上市后一直賣不動，老品做了這么多年，居然還有這么多的市場空白；好多門店產(chǎn)品還未上架、品項沒上齊、動銷不夠快、單店銷量低、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)不合理；庫存結(jié)構(gòu)不合理，平銷和滯銷產(chǎn)品一大堆，暢銷產(chǎn)品卻斷貨，產(chǎn)能遭遇瓶頸……想來想去，覺得銷售有問題、研發(fā)有問題、生產(chǎn)有問題，支撐銷售的后臺部門更有問題，這些問題，讓人一想起來，就覺得好無力。

創(chuàng)業(yè)時期快速成長的激情歲月，感覺已走的好遠(yuǎn)。想想當(dāng)初，上午決定要導(dǎo)入哪個門店，下午就去拜訪，第二天就能簽訂合同打款進貨，接著馬上安排陳列上架，上物料、做導(dǎo)購培訓(xùn)和獎勵，做促銷，一個月奮戰(zhàn)就能打爆一個單品，帶動所有產(chǎn)品動銷，然后趁勝追擊，將品項上全，逐步引導(dǎo)利潤產(chǎn)品的銷售，把門店迅速做成樣板，然后快速復(fù)制到全國，那節(jié)奏，何等高效。

對比現(xiàn)在，三令五申說要導(dǎo)入的門店，談了半年都沒結(jié)果，好多門店做得不生不死，是沒人嗎，現(xiàn)在光銷售隊伍都有幾十號人了，從市場督導(dǎo)、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理到銷售總監(jiān)，可謂人才濟濟，感覺大家都在忙，每天都在解決問題，但所做的事情似乎與生意無關(guān)。怎么辦，為什么企業(yè)會管理臃腫，為什么失去了當(dāng)初的鋒芒？

用事業(yè)部和項目小組制，將大組織分成小單元

企業(yè)大了，人多了，發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)在還在安排布置的時候，當(dāng)初早已卷起袖子做完了。眼看著悶在辦公室里討論和指揮的人越來越多，到一線打仗的人越來越少，但這個生意盤子，仍然像吃不飽的老虎，每個部門都在喊人員不夠，要招人，要漲工資，要上設(shè)備，要投入費用找更好的合作伙伴，要擴大廣告和渠道的費用，但銷售卻很乏力，靠特價來沖量，利潤節(jié)節(jié)下滑，現(xiàn)金流在一步步逼近底線，繼續(xù)下去無疑是死路一條，出路在哪里，該怎么辦？

既然捆在一個船上，大家都跑不快，還不如化整為零，將企業(yè)分解成多個獨立的業(yè)務(wù)單元，獨立核算，讓每個員工成為自己工作的老板，讓大家自發(fā)的去競爭，去搶份額和利潤。

重整業(yè)務(wù)單元的第一步，就是架構(gòu)調(diào)整。將原來混在一起的跛腿業(yè)務(wù)，與成熟的業(yè)務(wù)在責(zé)任人上獨立開來。若有多個品牌，則需將多個品牌分割開，每個品牌成立一個事業(yè)部，總部與事業(yè)部協(xié)定一個產(chǎn)品結(jié)算價，自負(fù)盈虧。對于單獨一個品牌的，新品和老品之間，以跨部門的項目小組形式推進，組建新品上市小組，將新品在渠道和終端的推廣責(zé)任到人。

事業(yè)部和項目小組制，是打破傳統(tǒng)金字塔式組織的最好武器。這種橫向的工作溝通方式，能以生意問題為導(dǎo)向，帶動各職能部門更聚焦的解決問題，比如新品上市項目小組、新品研發(fā)小組、老品改進小組、庫存消化小組、產(chǎn)銷預(yù)測小組、斷貨協(xié)調(diào)小組等，項目小組因問題而生，隨問題的解決而解體，非常靈活，不僅方便解決問題，更有利于企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)。近可攻，退可守，簡單有效。

架構(gòu)調(diào)整好之后，緊接著的一步就是確定工作流程、考核與激勵標(biāo)準(zhǔn)，目的是讓每個人成為自己工作的老板。這句話好多企業(yè)都喜歡喊，但真正在架構(gòu)、流程和制度上確立并執(zhí)行下來的，寥寥無幾。華為任正非的“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”和海爾張瑞敏的“倒三角管理，一線員工是后臺人員的老板”，都是在進行“從大到小”的努力，也取得了一些效果。

致力于打造一個微生態(tài)系統(tǒng)，而不是打造個人王國

并不是每個企業(yè)都能做好這一步關(guān)鍵的變革，因為這一步考驗的不是員工和老板的能力，而是考驗老板和核心管理層的胸懷。原來無論一個員工做的多好，給他10萬就夠了，現(xiàn)在按其創(chuàng)造的利潤分配，有的人可能要15萬，給不給？以前是自己給一線員工發(fā)出命令，感覺自己高人一等，現(xiàn)在要按一線員工的要求做事，工作做的不好，還要被處罰，有點面子過不去？

如果老板確實心里裝著的是所有員工，而不是只有自己，愿意去嘗試一把，就要放低心態(tài)，重新改造組織前后臺的工作地位、流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。前臺銷售和客服部門，就成為了一線“呼喚炮火”的人，他們隨時會下單給到后臺的銷管、研發(fā)、生產(chǎn)、人事、行政、財務(wù)等部門，接單部門或項目組，就需要在指定時間內(nèi)按質(zhì)按量交貨，預(yù)定時間沒達(dá)到要求，就要自認(rèn)處罰。

前后臺之間的關(guān)系，有點類似于發(fā)外加工的合作方式。接單的后臺部門做的好做的多，就有錢可賺，做的不好，不僅賺得少，甚至還可能賠償出去。這里的合作方式，能計件的就計件，能按項目結(jié)算的就按項目結(jié)算，確定好游戲規(guī)則即可。而對于前臺銷售部門，考核方式就相對簡單，無非是與總部確定好結(jié)算價，按利潤分成，只要銷售額足夠高，費用足夠低，分的錢就多，以前總是總部壓著做更高的銷售目標(biāo)與降低費用，現(xiàn)在改變了規(guī)則后，讓他們自己主動去給自己提要求。

前后臺關(guān)系重新整合之后，企業(yè)平臺更像一個微生態(tài)系統(tǒng)。作為老板，不再是天天盯著問題去跑，而是需要抬起頭來，關(guān)注未來的生意機會，不斷提高整個生態(tài)系統(tǒng)的營業(yè)額和利潤水平，讓這個生態(tài)系統(tǒng)里的每個小個體都有奔頭。致力于打造一個微生態(tài)系統(tǒng)，而不是打造個人王國，是每個苦惱于企業(yè)成長的老板必須思考的問題。

怎樣賣出帶傷痕的蘋果

楊格是美國墨西哥州高原地區(qū)的一位蘋果園主，是一位經(jīng)營上很有創(chuàng)新的人，他左右逢源，生意越做越大。

可是，有一天突然來了一次特大的冰雹，把結(jié)滿枝椏的大紅蘋果打得遍體鱗傷。這時蘋果已經(jīng)訂出9000噸，該怎樣走出這注定是損失慘重的絕路呢？難道要守著這傷痕累累、創(chuàng)傷嚴(yán)重的滿園蘋果坐以待斃嗎？

楊格來到蘋果園，心事重重地踱著步子，踩得落葉沙沙作響。他俯下身來拾起一個打落在地的蘋果，擦了擦粘上的泥，咬了一口，發(fā)現(xiàn)被冰雹擊打后的蘋果肉變得清香撲鼻，甜脆爽口。

一個絕妙的主意誕生了！

他匆匆走出蘋果園，命令手下立即把蘋果發(fā)運出去，只是每一箱里都附上這樣一張紙片：“這批貨個個帶傷，但請看好，這是冰雹打出的痕，是高原地區(qū)蘋果的特殊標(biāo)記。這種蘋果，果緊肉實，具有妙不可言的果糖味道?！?/p>

從此，人們接受了高原蘋果，甚至還專門要求提供帶痕的蘋果！

故事的哲理

企業(yè)必須創(chuàng)新，而企業(yè)的本質(zhì)是破壞性的創(chuàng)造。如果你有好的創(chuàng)造，那么所有的破壞都是有意義的。觀念的改變并沒有改變事實本身，而改變的是對事實的看法。