李玨暉

（廣東電網(wǎng)公司佛山供電局，佛山,528000）

基于平衡計(jì)分卡的95598客戶服務(wù)中心績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

李玨暉

（廣東電網(wǎng)公司佛山供電局，佛山,528000）

95598客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系是關(guān)系到供電局客戶服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)社會(huì)形象最直接的工作,也是推動(dòng)本局內(nèi)部各項(xiàng)工作的杠桿。以平衡計(jì)分卡的理論為基礎(chǔ),對(duì)平衡計(jì)分卡的三個(gè)關(guān)鍵組成部分：考核指標(biāo)、目標(biāo)值與權(quán)重的確定進(jìn)行設(shè)計(jì),考核要目的明確,方法要契合實(shí)際,指標(biāo)要不斷改進(jìn),從而建立有效的95598問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系。

平衡計(jì)分卡； 95598客戶服務(wù)中心；績(jī)效考核；指標(biāo)體系

0 引言

根據(jù)2011年發(fā)布的《中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略》，中國(guó)南方電未來(lái)十年的戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為服務(wù)好、管理好、形象好的國(guó)際電網(wǎng)企業(yè)”，以推進(jìn)“兩型兩化”，實(shí)施“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”為戰(zhàn)略路徑，以創(chuàng)建國(guó)際先進(jìn)水平的電網(wǎng)企業(yè)為戰(zhàn)略實(shí)施載體，著力構(gòu)建客戶服務(wù)能力、電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、發(fā)展支持能力這五個(gè)核心能力。在客戶服務(wù)中心95598方面，提出從“客服中心”向“問(wèn)題解決中心”定位轉(zhuǎn)型。

1 傳統(tǒng)95598客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)的局限性

1.1 與公司發(fā)展戰(zhàn)略的脫節(jié)

傳統(tǒng)的95598客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，著重于最終營(yíng)運(yùn)結(jié)果的評(píng)估，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)導(dǎo)向、部門(mén)或個(gè)人績(jī)效最大化、資源片面化、強(qiáng)化以個(gè)人為主軸的學(xué)習(xí)。

95598問(wèn)題解決中心進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但在實(shí)際情況中，客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理和戰(zhàn)略管理經(jīng)常作為兩個(gè)獨(dú)立的流程完成，不能形成有效的銜接，導(dǎo)致客戶服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理只關(guān)注局部部門(mén)行為、只重視短期行為而忽視客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理目的是為了引導(dǎo)員工的行為，以達(dá)成公司的策略目標(biāo)。在佛山供電局建立了清楚的戰(zhàn)略方向與可衡量的目標(biāo)后，建立95598客戶服務(wù)戰(zhàn)略性的績(jī)效指標(biāo)體系，需要強(qiáng)調(diào)策略導(dǎo)向、企業(yè)整體績(jī)效最大化、資源整合、以組織整體成長(zhǎng)為主軸的學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)指標(biāo)體系與策略性指標(biāo)體系之比較如表1所示。

表1 傳統(tǒng)指標(biāo)體系與策略性指標(biāo)體系之比較

1.2 不能全面考慮企業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素

目前的95598客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是滯后性指標(biāo)，它主要報(bào)告的是過(guò)去服務(wù)行為帶來(lái)的結(jié)果，比較關(guān)注停電故障的解決過(guò)程和耗費(fèi)資源、客戶欠費(fèi)和其催繳過(guò)程，忽視了非財(cái)務(wù)因素的作用，無(wú)法全面考慮供電局的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。供電局的無(wú)形資產(chǎn)，如良好的企業(yè)形象、卓越的管理流程、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍、良好的信息管理平臺(tái)、良好的企業(yè)文化等，這些都是創(chuàng)造價(jià)值的重要源泉，但是傳統(tǒng)95598客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系無(wú)法全面反映這些價(jià)值因素。

2 在95598問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)中引入平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)

2.1 平衡計(jì)分卡的概念

BSC(Balanced Scorecard,平衡計(jì)分卡)是過(guò)去幾十年中最具影響力的管理思想之一。它起源于1991年，是由美國(guó)著名管理大師羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢組織總裁戴維·諾頓提出，他們?cè)诳偨Y(jié)了十二家大企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡以組織的使命和戰(zhàn)略為核心，是一套從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面評(píng)價(jià)組織績(jī)效的卡片。它不僅能有效克服傳統(tǒng)績(jī)效考核的局限，尋找對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略有意義的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素，綜合考慮各項(xiàng)因素之間的平衡和因果關(guān)系，而且還能夠聯(lián)結(jié)組織、部門(mén)和個(gè)人三個(gè)層面的目標(biāo)，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，形成組織、部門(mén)和個(gè)人層層相關(guān)的平衡計(jì)分卡體系，并運(yùn)用相應(yīng)的指標(biāo)體系來(lái)較為全面、客觀、準(zhǔn)確地考核組織、部門(mén)和個(gè)人的工作績(jī)效，更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的戰(zhàn)略管理。BSC的指標(biāo)體系包括：①財(cái)務(wù)層面:組織獲利能力及投資成本，其指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率及附加價(jià)值等;②顧客層面:與組織往來(lái)之其他組織或個(gè)人，其指標(biāo)包括顧客滿意度、獲利比率及新顧客增加率等;③內(nèi)部流程層面:指標(biāo)包括制造、行銷、售后服務(wù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及創(chuàng)新等。

2.2 在95598問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)中引入平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)

平衡計(jì)分卡的核心是將“戰(zhàn)略”變?yōu)椤靶袆?dòng)” ，其顯著特點(diǎn)在于平衡。BSC的四個(gè)維度存在因果邏輯關(guān)系，顧客維度反映供電可靠度和客戶滿意度狀況，內(nèi)部流程維度反映供電質(zhì)量和內(nèi)部管理水平，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度反映企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，財(cái)務(wù)維度是在上述三個(gè)維度基礎(chǔ)上要達(dá)到的運(yùn)營(yíng)效果。當(dāng)今，隨著電力企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的普及完善，供電企業(yè)期待充分利用信息資源深入研究客戶服務(wù)和問(wèn)題解決的潛在規(guī)律。

①以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)。從本質(zhì)上說(shuō)，基于BSC的問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系就是一個(gè)由因果聯(lián)系環(huán)環(huán)相扣所形成的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，它從戰(zhàn)略的高度來(lái)合理配置資源，讓?xiě)?zhàn)略得到切實(shí)的執(zhí)行。

②全面考慮供電局的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，以BSC為基礎(chǔ)確立95598問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系時(shí)，首先通過(guò)戰(zhàn)略地圖的制定，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化；進(jìn)而運(yùn)用BSC將電力問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分解為四個(gè)層面上(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的指標(biāo)和目標(biāo)值，從而全面、準(zhǔn)確地反映了企業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。

3 平衡計(jì)分卡在95598問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系的應(yīng)用

95598問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系構(gòu)建步驟主要可分為：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解制定戰(zhàn)略地圖、根據(jù)戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為相互平衡的戰(zhàn)略指標(biāo)、根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并定義指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重。

3.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃

從圖1的BSC模型可以知道，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，具體內(nèi)容如表2所示：

表2 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

3.2 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解制定戰(zhàn)略地圖

呼叫中心考核策略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖的突破性銜接功能－以其邏輯性的架構(gòu)來(lái)界定和描述實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效考核的策略方案。將公司成功、客戶價(jià)值、核心流程和呼叫中心核心能力之間的關(guān)聯(lián)清晰地呈現(xiàn)，并將企業(yè)的策略與其績(jī)效衡量系統(tǒng)相銜接，描述了企業(yè)戰(zhàn)略的模板和指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖還清晰顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥?jì)分卡中多個(gè)指標(biāo)如何為單個(gè)戰(zhàn)略提供使用工具，這些指標(biāo)確定了關(guān)鍵變量之間的因果關(guān)系，關(guān)鍵變量包括領(lǐng)先變量、滯后變量、反饋循環(huán)，即描述95598客戶服務(wù)中心的戰(zhàn)略的軌跡或發(fā)展規(guī)劃。

為使企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施，將企業(yè)客戶服務(wù)戰(zhàn)略逐步分解，轉(zhuǎn)化為平衡記分卡中四個(gè)維度的指標(biāo)，建立一個(gè)95598客戶服務(wù)中心績(jī)效指標(biāo)體系。①財(cái)務(wù)指標(biāo)：平均單呼成本、人均話務(wù)量、工時(shí)利用率等；②顧客導(dǎo)向形指標(biāo)：客戶滿意度、投訴率、平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平、95598品牌形象認(rèn)知度、客戶增長(zhǎng)率等；③內(nèi)部流程指標(biāo)：工作態(tài)度、應(yīng)答正確率、質(zhì)量監(jiān)控、受理話務(wù)量等；④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、員工流失率、出勤率、技能考核、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作積極性、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等。

3.3 根據(jù)戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為相互平衡的戰(zhàn)略指標(biāo)

在定制適用佛山供電局95598客服中心的績(jī)效考核的平衡計(jì)分卡前，我們需明確平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，并結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，定制戰(zhàn)略指標(biāo)，從而確定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)。

3.4 根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

（1）確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效指標(biāo)需針對(duì)不同層次（如：整體客服中心的層面、班組層面、崗位層面）、不同崗位（如：后臺(tái)服務(wù)人員、前臺(tái)普通坐席、專席等），選取戰(zhàn)略指標(biāo)并細(xì)化分解作為考核指標(biāo)。因?yàn)榭头行牟煌膷徫还ぷ魅蝿?wù)不同，因此考核的指標(biāo)也有所區(qū)別。例如受理話務(wù)量，對(duì)于客服代表及整個(gè)客服中心的績(jī)效考核來(lái)講，屬于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但對(duì)于后來(lái)的管理人員比如系統(tǒng)管理人員來(lái)講，考核此指標(biāo)卻無(wú)任何意義。因此需針對(duì)考核對(duì)象，從戰(zhàn)略指標(biāo)中分解出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以體現(xiàn)不同層次、不同考核對(duì)象間的崗位差異。

4 結(jié)束語(yǔ)

佛山供電局95598問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系是電力企業(yè)客戶服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和量化，該指標(biāo)體系設(shè)計(jì)合理與否直接關(guān)系到本局社會(huì)形象。因此，在運(yùn)用BSC分解戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，四個(gè)層面上的各個(gè)指標(biāo)必須遵循三個(gè)原則，即因果關(guān)系原則、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力原則、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定指標(biāo)體系的原則?；贐SC的95598問(wèn)題解決中心運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系在我局客戶服務(wù)中心實(shí)施，相信會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，并會(huì)對(duì)電力客戶服務(wù)中心的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到重要作用。

[1] 申坤．戰(zhàn)略性績(jī)效管理：平衡計(jì)分卡在呼叫中心的運(yùn)用[J]．上海農(nóng)村金融，2010.6:20-23．

[2] 路彥鈞，陳宇峰，程華豐．基于平衡計(jì)分卡的臨床醫(yī)師績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)探討[J]．中國(guó)醫(yī)院，2012.7:60-62．

李玨暉，男，本科，工程師，廣東電網(wǎng)公司佛山供電局客戶服務(wù)中心95598服務(wù)分部。

Design and application of the Balanced Scorecard Based on 95598 customer service center performance evaluation index system

Li Juehui
(Guangdong Grid Co Foshan Power Supply Bureau,Foshan,528000)

Service Center operation management index system of 95598 customers is related to the power supply bureau customer service quality,corporate social image of the most direct work,but also to promote the administration of the internal work lever.On the theory of the Balanced Scorecard as the basis,to the balance scorecard three key components:assessment index, target value for the design and the determination of the weight,assessment must have a clear aim,method to fit the actual, index to continue to improve,to up to 95598 effective problem solving management index system center operations.

Balanced Scorecard;95598 customer service center;performance evaluation;index system