戚超/哈爾濱電氣股份有限公司

哈爾濱汽輪機(jī)廠有限責(zé)任公司發(fā)展戰(zhàn)略研究

戚超/哈爾濱電氣股份有限公司

哈爾濱汽輪機(jī)廠有限責(zé)任公司是以設(shè)計(jì)，制造電站汽輪機(jī)，燃?xì)廨啓C(jī)和艦船用汽輪機(jī)為主的大型國(guó)有骨干企業(yè)，隨著國(guó)內(nèi)外和行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)企業(yè)管理并趨向于某戰(zhàn)略模式是企業(yè)良好經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

一、哈爾濱汽輪機(jī)廠有限責(zé)任公司的發(fā)展戰(zhàn)略思路

1.精干主業(yè)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和能力，鞏固、保持企業(yè)的核心技術(shù)。以電站汽輪機(jī)研制和老機(jī)組現(xiàn)代化改造，燃?xì)廨啓C(jī)和艦船用主動(dòng)力裝置制造為主業(yè)產(chǎn)品，把優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品做大做強(qiáng)，把資源主要投入到有基礎(chǔ)的特長(zhǎng)中，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。持續(xù)擴(kuò)大企業(yè)在主業(yè)上的市場(chǎng)占有率，使哈爾濱汽輪機(jī)廠在本行業(yè)中保持合理的利潤(rùn)增長(zhǎng)率。

2.開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)

在做好主業(yè)的同時(shí)，開(kāi)發(fā)與產(chǎn)業(yè)直接相關(guān)的產(chǎn)品。即將一部分資源配置到更有吸引力或有市場(chǎng)需求潛力的領(lǐng)域中去，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。依靠新技術(shù)、新產(chǎn)品的拉動(dòng)，掌握高技術(shù)水平、高附加值且與企業(yè)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的新型產(chǎn)品，占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)，保持企業(yè)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先的地位。以開(kāi)發(fā)大型燃?xì)廨啓C(jī)為龍頭，帶動(dòng)企業(yè)技術(shù)全面進(jìn)步。

3.強(qiáng)化管理，保持技術(shù)裝備優(yōu)勢(shì)。依托企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使全面質(zhì)量管理工作向縱深方向發(fā)展。把采用國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的資金、技術(shù)、設(shè)備、人才、管理等優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。以提高經(jīng)濟(jì)效益、優(yōu)化結(jié)構(gòu)配置為目地進(jìn)行技術(shù)改造，保持企業(yè)在同行業(yè)中的技術(shù)裝備優(yōu)勢(shì)。

4.樹(shù)立企業(yè)新理念，改進(jìn)企業(yè)文化。企業(yè)以德為魂，以人為本。從時(shí)時(shí)刻刻滿(mǎn)足顧客需求出發(fā)，樹(shù)立企業(yè)應(yīng)該不斷適應(yīng)時(shí)代要求和環(huán)境變化的觀念，重塑哈汽品牌。通過(guò)合理的組織系統(tǒng)，培養(yǎng)、造就、任用一流人才，提倡、支持、表彰科技創(chuàng)新，使企業(yè)充滿(mǎn)活力。同時(shí)還要建立一流的服務(wù)體系，把企業(yè)建設(shè)成花園式的工廠。

二、基本戰(zhàn)略的選擇

根據(jù)邁克爾、波特理論，基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有如下三種形式：

a總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

b差異化戰(zhàn)略

c目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

盡管企業(yè)實(shí)際上并非按照一種單一的戰(zhàn)略模式運(yùn)作，但至少應(yīng)明顯地采用一種基本戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)，如果企業(yè)的基本目標(biāo)不止一個(gè)，則綜合能力將被分散，難于在復(fù)雜的環(huán)境中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別見(jiàn)圖1。

從對(duì)決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五種作用力分析來(lái)看，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般是可以獲得高于行業(yè)平均水平的收益率。第一在行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)中，顧客對(duì)具有他們認(rèn)為重要特點(diǎn)或者差異的產(chǎn)品是非常忠誠(chéng)的。例如越是對(duì)品牌忠誠(chéng)的顧客，對(duì)價(jià)格的敏感性就越低，這種忠誠(chéng)與價(jià)格的關(guān)系使采用差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)有能力避免參與價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)。第二在顧客權(quán)力增加的情況下，采用差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)很少受到到的威脅，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略所服務(wù)的顧客基本上是價(jià)格敏感度很低的。第三采用差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常采用的是高價(jià)格政策，這可以使它具有很高的成本消化能力，同時(shí)它們的顧客又是價(jià)格不敏感的，因此它們也具有很高的價(jià)格轉(zhuǎn)移能力。第四克服產(chǎn)品的差異和顧客的忠誠(chéng)感需要很大的資金和時(shí)間的投入，因此采用差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)本身就是很大進(jìn)入障礙。第五如果一個(gè)企業(yè)具有著名的品牌和服務(wù)于高忠誠(chéng)感的顧客，那么替代產(chǎn)品的威脅對(duì)它的威脅是不會(huì)大的。

成功采用這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是企業(yè)必須能夠真正創(chuàng)造“差異”或者至少能夠使顧客感受到“差異”。因此這一戰(zhàn)略使企業(yè)有很大的發(fā)展空間和潛力。

從SWOT分析可見(jiàn)，對(duì)地處高寒地區(qū)加之管理粗放的企業(yè)而言，制造成本相對(duì)較高。要想在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于成本領(lǐng)先地位是極其困難的，除非放棄盈利原則，否則只能考慮另外兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局上看，三個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，綜合實(shí)力如此的接近，以至于目標(biāo)集聚戰(zhàn)略并不能取得決定性作用。盡管在一定時(shí)期和一定條件下各企業(yè)可能曾在某特定細(xì)分市場(chǎng)上取得過(guò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但經(jīng)過(guò)廣泛的技術(shù)交流和產(chǎn)品推廣，幾乎沒(méi)有那個(gè)企業(yè)能保證其細(xì)分市場(chǎng)不受競(jìng)爭(zhēng)威脅。

哈爾濱汽輪機(jī)廠有限責(zé)任公司以往的成功經(jīng)驗(yàn)表明，只有走創(chuàng)新之路，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品才能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步。哈汽品牌從很大意義上表現(xiàn)為強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。如果說(shuō)我們也曾有過(guò)成本領(lǐng)先或目標(biāo)集聚優(yōu)勢(shì)的話(huà)，那么這些優(yōu)勢(shì)也是建立在差異化基礎(chǔ)之上的。差異化更多地顯示企業(yè)特色，因此，哈爾濱汽輪機(jī)廠有限責(zé)任公司應(yīng)該以差異化戰(zhàn)略為主。