李建懷+李秦宇

內(nèi)部控制是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的補(bǔ)充和完善，對(duì)企業(yè)規(guī)范管理、防止風(fēng)險(xiǎn)和提升管理效率有著重要意義，企業(yè)應(yīng)該從公司治理、戰(zhàn)略、組織、人力資源、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任和運(yùn)營(yíng)過(guò)程各個(gè)方面進(jìn)行全方位的梳理，兼顧風(fēng)險(xiǎn)與管理效率的提升，才可以從根本上解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。

內(nèi)部控制的發(fā)展及其存在問(wèn)題

內(nèi)部控制源于西方發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體，尤其以美國(guó)COSO全國(guó)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）為代表，先后經(jīng)歷“內(nèi)部牽制”“內(nèi)部控制制度”“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”“內(nèi)部控制整合框架”和“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架”五個(gè)階段，內(nèi)部控制的內(nèi)容從內(nèi)部牽制設(shè)計(jì)一個(gè)要素到會(huì)計(jì)控制、管理控制的兩個(gè)要素，到增加內(nèi)部環(huán)境的三要素，到內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督第五元素，再到內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督的八要素逐步地增加和完善；控制目標(biāo)也從提高經(jīng)營(yíng)效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性和法律法規(guī)的遵循性的三個(gè)目標(biāo)發(fā)展到合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效果和效率，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五個(gè)目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)定中增加了“戰(zhàn)略目標(biāo)”，使企業(yè)在追求短期利益的同時(shí)，從戰(zhàn)略高度關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展，可以說(shuō)內(nèi)部控制是一個(gè)很好的管理工具，是很多專(zhuān)家學(xué)者和企業(yè)管理者管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理理論的實(shí)踐性總結(jié)和重要補(bǔ)充。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)、以完善的企業(yè)法人制度為主體、以有限責(zé)任制度為核心、以公司企業(yè)為主要形式、以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度，而在實(shí)踐中缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)內(nèi)容，內(nèi)部控制很好地解決了這個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)也十分重視應(yīng)用內(nèi)部控制來(lái)加強(qiáng)內(nèi)部管理，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)在內(nèi)部控制理論研究上起步較晚，大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面主要以我國(guó)有關(guān)部門(mén)頒發(fā)的制度為依據(jù)，同時(shí)借鑒國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)的內(nèi)部控制從2005年開(kāi)始境外上市企業(yè)按照COSO規(guī)范要求建立內(nèi)部控制體系，到2008年財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年三個(gè)配套指引《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》的頒布，再到2011年A+H股的上市企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、境內(nèi)上市公司試點(diǎn)和自愿試點(diǎn)企業(yè)的內(nèi)控試點(diǎn)，到2012年所有主板上市企業(yè)的全面展開(kāi)，走過(guò)了7年時(shí)間。在政府的創(chuàng)新和指導(dǎo)下，不少企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面表面上搞得轟轟烈烈，但是真正取得較好成效的卻不多，沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。由于歷史與發(fā)展的原因，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不發(fā)達(dá)，市場(chǎng)體制尚不完善，從整體來(lái)看，企業(yè)體制多樣化，治理結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)在內(nèi)部控制應(yīng)用方面基本都存在控制環(huán)境不良、控制手段傳統(tǒng)、控制目標(biāo)單一、執(zhí)行力不夠、關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)不夠、沒(méi)有和現(xiàn)代企業(yè)管理制度相結(jié)合等問(wèn)題，因此，如何建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)部控制具有現(xiàn)實(shí)意義。

建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內(nèi)控體系

強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)控環(huán)境

法人治理結(jié)構(gòu)是公司中的核心問(wèn)題，而公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心是通過(guò)配置公司的權(quán)力，建立有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，以保護(hù)公司股東的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。建立股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事（會(huì)）和經(jīng)理層的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的機(jī)制，從根本上處理好投資者、管理層和監(jiān)督者的關(guān)系，處理好制度與人的關(guān)系。股東（大）會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，按照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)和地方相關(guān)法規(guī)和公司章程規(guī)定，對(duì)公司章程規(guī)定的重大事項(xiàng)必須提交股東（大）會(huì)討論；董事會(huì)執(zhí)行股東（大）會(huì)的決議并在公司章程規(guī)定的權(quán)限下進(jìn)行管理活動(dòng)；監(jiān)事（會(huì)）對(duì)董事會(huì)和企業(yè)管理者的管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)揮戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬提名委員會(huì)等專(zhuān)業(yè)委員會(huì)對(duì)董事會(huì)的支撐作用；建立企業(yè)“董監(jiān)高”和獨(dú)立董事的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，并按照規(guī)范要求定期組織相關(guān)會(huì)議，保持好相關(guān)記錄并按照信息披露的要求進(jìn)行披露。企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。

對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行研究，制訂企業(yè)的中長(zhǎng)期和短期

戰(zhàn)略目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理科學(xué)中的一個(gè)重要范疇，它能夠給企業(yè)發(fā)展指明方向，促進(jìn)企業(yè)朝著正確的方向邁步，保證企業(yè)近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展。為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，做好從戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實(shí)施到?jīng)Q策變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略過(guò)程，對(duì)國(guó)家宏觀政策、行業(yè)進(jìn)行研究，對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行必要調(diào)查，對(duì)存在的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，做和自己能力資源相匹配的業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)好的商業(yè)盈利模式。企業(yè)應(yīng)該對(duì)自己的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略進(jìn)行研究，并提出相應(yīng)的目標(biāo)和實(shí)施路線圖，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到相應(yīng)的組織和人，落實(shí)資源和計(jì)劃，對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行重要控制，并根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行必要的調(diào)整，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中進(jìn)行動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理。一般企業(yè)都缺乏戰(zhàn)略管理人才和相應(yīng)的行業(yè)研究，因此建議請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司定期對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行必要的設(shè)計(jì)或者戰(zhàn)略梳理。

在戰(zhàn)略框架下設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)，并對(duì)管理職責(zé)

重新進(jìn)行梳理

為了促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化管理體制和運(yùn)行機(jī)制，按照組織設(shè)計(jì)原則和內(nèi)控規(guī)范要求對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行設(shè)計(jì)和梳理，明確各部門(mén)的職責(zé)，區(qū)分核心職責(zé)和輔助職責(zé)，并對(duì)核心職責(zé)對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的設(shè)計(jì)，明確各部門(mén)的管理界限和接口。面對(duì)重大組織調(diào)整，最好進(jìn)行必要的試運(yùn)行或者設(shè)計(jì)過(guò)度組織結(jié)構(gòu)，并對(duì)組織運(yùn)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行分析并做必要的調(diào)整，在組織正式運(yùn)行后一般要保持組織的相對(duì)穩(wěn)定。

很多企業(yè)在經(jīng)過(guò)多年發(fā)展后，由單體公司向集團(tuán)化邁進(jìn)，企業(yè)的組織也要進(jìn)行相應(yīng)的變革。按照集團(tuán)化管理的要求，要明確集團(tuán)和子公司的定位和職責(zé)要求，整合資源，對(duì)子公司管控進(jìn)行必要設(shè)計(jì)，尤其關(guān)注子公司的投資管控制度，通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免等重要事項(xiàng)，并建立相應(yīng)管理制度。

建立戰(zhàn)略指導(dǎo)下的薪酬和績(jī)效考核等人力資源制度

人力資源管理是一門(mén)科學(xué)，它具有價(jià)值有效性、稀缺性和難以模仿性，是企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源。企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以人力資源作為核心構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)高層必須重視。內(nèi)部控制下的人力資源管理內(nèi)容分為人力資源的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)、人力資源的使用與退出兩部分內(nèi)容。在企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)要按照組織和管理職責(zé)的分配，進(jìn)行必要的崗位分析，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)計(jì)，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)；對(duì)崗位的工作任務(wù)進(jìn)行分析，進(jìn)行定崗定編；對(duì)崗位進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，建立具有激勵(lì)性的薪酬制度和績(jī)效考核辦法；把戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)聯(lián)，把公司目標(biāo)和管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并逐層分解；在建立績(jī)效考核制度的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)兼顧員工的利益，讓員工也分享企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的實(shí)惠。

按照內(nèi)部控制要求建立企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任相關(guān)制度

作為社會(huì)公眾公司，企業(yè)應(yīng)履行社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。內(nèi)部控制要求企業(yè)的社會(huì)責(zé)任主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等，要求企業(yè)做到經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益、短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、自身發(fā)展與社會(huì)發(fā)展相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工、企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與環(huán)境的健康和諧發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。內(nèi)部控制要求企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)并對(duì)文化建設(shè)進(jìn)行評(píng)估，董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和示范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)帶動(dòng)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。

對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和設(shè)計(jì)，建立業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制

按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》要求，對(duì)企業(yè)的資金、采購(gòu)、資產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)、工程項(xiàng)目、全面預(yù)算、合同管理等重要管理要素進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理與設(shè)計(jì)。對(duì)符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化；對(duì)不符合內(nèi)控流程要求的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化；對(duì)不適應(yīng)公司未來(lái)變革與發(fā)展的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造；從業(yè)務(wù)流程識(shí)別關(guān)鍵流程，從關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵作業(yè)，從關(guān)鍵作業(yè)識(shí)別關(guān)鍵管理活動(dòng)，從管理活動(dòng)識(shí)別內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)多維度按照重大風(fēng)險(xiǎn)、重要風(fēng)險(xiǎn)和一般風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)比較高的風(fēng)險(xiǎn)納入公司層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。企業(yè)高層在管理實(shí)踐中要重視并采取不同的應(yīng)對(duì)措施：對(duì)公司不能承受的風(fēng)險(xiǎn)要建立風(fēng)險(xiǎn)管理方案并落實(shí)資源進(jìn)行改善。建立公司高層、中層和基層全員參與的內(nèi)控體系，在業(yè)務(wù)過(guò)程和日常管理活動(dòng)中對(duì)控制活動(dòng)進(jìn)行記錄與歸檔；建立事前、事中和事后交叉控制的網(wǎng)狀控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)比較大的事項(xiàng)，加強(qiáng)控制；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)比較小或者一般的事項(xiàng)采取減少控制以提高管理效率；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)適中的業(yè)務(wù)活動(dòng)可以加強(qiáng)事后審計(jì)控制，在兼顧風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高管理效率。

內(nèi)部控制是一個(gè)綜合性的控制，往往是幾個(gè)控制措施的綜合應(yīng)用，內(nèi)控規(guī)范里講了7個(gè)常見(jiàn)的內(nèi)部控制措施：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、營(yíng)運(yùn)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制。根據(jù)內(nèi)控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)事前不相容職責(zé)控制、授權(quán)審批控制外，特別強(qiáng)調(diào)了作為內(nèi)控事后控制的內(nèi)部審計(jì)控制，即經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)后對(duì)組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)控制，有利于提升管理效率，特別是針對(duì)國(guó)企改制來(lái)的上市公司，公司要強(qiáng)化審計(jì)部門(mén)的力量，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大的單位和業(yè)務(wù)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)。

對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行評(píng)價(jià)

完成內(nèi)控體系建設(shè)后，企業(yè)要按照《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求制訂評(píng)價(jià)工作方案、組成評(píng)價(jià)工作組、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評(píng)價(jià)結(jié)果、編報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告，自我評(píng)價(jià)報(bào)告需要對(duì)外公告和提供內(nèi)控審計(jì)單位進(jìn)行內(nèi)控審計(jì)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組應(yīng)當(dāng)對(duì)被評(píng)價(jià)單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，綜合運(yùn)用個(gè)別訪談、調(diào)查問(wèn)卷、專(zhuān)題討論、穿行測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等方法，充分收集被評(píng)價(jià)單位內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行是否有效的證據(jù)，按照評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容，如實(shí)填寫(xiě)評(píng)價(jià)工作底稿，研究分析內(nèi)部控制缺陷，并對(duì)內(nèi)控缺陷進(jìn)行認(rèn)定，包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，應(yīng)當(dāng)以日常監(jiān)督和專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督為基礎(chǔ)，結(jié)合年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，由內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門(mén)進(jìn)行綜合分析后提出認(rèn)定意見(jiàn)，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核后予以最終認(rèn)定。按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。對(duì)于認(rèn)定的重大缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，切實(shí)將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門(mén)或相關(guān)人員的責(zé)任。新建立的內(nèi)控體系一般要求試運(yùn)行3個(gè)月以上進(jìn)行初次內(nèi)控評(píng)價(jià)，在年底財(cái)務(wù)審計(jì)前再做一次內(nèi)控評(píng)價(jià)，并檢查整改效果。

執(zhí)行內(nèi)控審計(jì)

在企業(yè)完成內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告后，按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》的要求，企業(yè)要對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)?？梢詥为?dú)進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)，也可將內(nèi)部控制審計(jì)與財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)進(jìn)行整合審計(jì)。內(nèi)控審計(jì)包括制訂審計(jì)計(jì)劃、實(shí)施審計(jì)工作、評(píng)價(jià)控制缺陷、完成審計(jì)并出具審計(jì)報(bào)告。內(nèi)控審計(jì)報(bào)告有四種：標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告、帶強(qiáng)調(diào)事項(xiàng)段的無(wú)保留意見(jiàn)內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告、否定意見(jiàn)內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告和無(wú)法表示意見(jiàn)內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告。

特別注意內(nèi)控?zé)o效的兩種情況：注冊(cè)會(huì)計(jì)師認(rèn)為財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制存在一項(xiàng)或多項(xiàng)重大缺陷的應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制發(fā)表否定意見(jiàn)，評(píng)價(jià)指引中明確指出的重大缺陷的主要四種情況如下：

1. 注冊(cè)會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員舞弊。

2. 企業(yè)更正已經(jīng)公布的財(cái)務(wù)報(bào)表。

3. 注冊(cè)會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)表存在重大錯(cuò)報(bào)，而內(nèi)部控制在運(yùn)行過(guò)程中未能發(fā)現(xiàn)該錯(cuò)報(bào)。

4. 企業(yè)審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督無(wú)效。

企業(yè)如果拒絕提供或以其他不當(dāng)理由回避書(shū)面聲明，注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)將其視為審計(jì)范圍受到限制，出具無(wú)法表示意見(jiàn)的內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告。

案例介紹

這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)，上市前三年業(yè)績(jī)獲得很好發(fā)展，上市后由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇、市場(chǎng)發(fā)生很大變化，企業(yè)的內(nèi)部管理滯后，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。解決方案如下：首先，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，提出相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略和以差異化為核心的雙鏈增值戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在價(jià)值鏈擴(kuò)展增值、產(chǎn)業(yè)鏈增值方向下功夫，充分挖掘潛力；同時(shí)開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)和尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。最后，在戰(zhàn)略梳理基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有組織進(jìn)行變革，設(shè)計(jì)了企業(yè)近期組織變革方案和遠(yuǎn)期組織架構(gòu)，對(duì)管理職責(zé)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立了中高層以上人員的勝任力模型；進(jìn)行人員定崗定編和薪酬績(jī)效考核設(shè)計(jì)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工的收入掛鉤，建立激勵(lì)性薪酬和績(jī)效激勵(lì)制度，同時(shí)按照內(nèi)控規(guī)范要求完善營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、采購(gòu)、存貨、質(zhì)量、工程項(xiàng)目、業(yè)務(wù)外包、合同管理等相關(guān)內(nèi)控制度，設(shè)計(jì)了相關(guān)業(yè)務(wù)流程，并建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系。目前，公司已經(jīng)完成了一個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化投資項(xiàng)目，并成功開(kāi)發(fā)國(guó)外市場(chǎng)；完成新組織的試運(yùn)行并轉(zhuǎn)入新的組織管理架構(gòu)，完成薪酬和三季度的績(jī)效考核，企業(yè)管理逐步規(guī)范，業(yè)績(jī)也獲得保證和提升。

（責(zé)任編輯：郝幸田）