曾翠香

摘要：改革開放以來，我國的經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，各行各業(yè)也有了實質(zhì)性的飛躍。而我國的物業(yè)行業(yè)在改革之后的三十年當(dāng)中，也發(fā)生了很大的變化。物業(yè)企業(yè)的規(guī)模不斷的擴大，下屬的分公司也不斷的增多，業(yè)務(wù)的方向也更加的明確，涉及的產(chǎn)業(yè)也越來越廣。因此，我們不難發(fā)現(xiàn)，實際上物業(yè)企業(yè)集團化的發(fā)展趨勢已經(jīng)非常明顯。因此在這一情形之下，對物業(yè)集團化管理以及管控模式的分析就顯得非常重要。下面我就將針對這一問題進行一個簡單的闡述。

關(guān)鍵字：物業(yè)集團化 管理 管控模式

中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼：A

1 物業(yè)公司集團化發(fā)展必然性和前進性

由于經(jīng)濟的不斷發(fā)展，使得我國的物業(yè)企業(yè)在公司發(fā)展的趨勢上，選擇了集團化的發(fā)展趨勢。所謂的集團化，實際上就是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為紐帶，通過合作，合資，股權(quán)等方式，把三個及以上的獨立企業(yè)的法人以及法人代表連接起來，形成一個集團。而我們所說的集團化管理，就是說集團當(dāng)中的每一個成員彼此之間相互學(xué)習(xí)，合作，共同的研發(fā)，采購，制造，管理，銷售。通過這些還擊將彼此聯(lián)系到一起，就形成了集團化的運作和管理。

目前看來，我國的物業(yè)企業(yè)發(fā)展正處在一個非常重要的時期，因此我們必須充分的意識到物業(yè)企業(yè)進行集團化發(fā)展的必然性和前進性。我們要想更好的解決企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中遇到的各種問題，就必須實行多種經(jīng)營模式，人才的集中，專業(yè)之間的互補以及資源共享等多種方式，更好的形成規(guī)?；陌l(fā)展，有利于企業(yè)的生存。通過資源的共享來進行企業(yè)的發(fā)展，可以讓我們最大程度上降低成本和開支，這就很好的解決了企業(yè)內(nèi)部資金不足以及企業(yè)融資難等問題的出現(xiàn)。通過彼此之間的優(yōu)勢互補，還可以在整體上提升整個企業(yè)內(nèi)部的人員的綜合素質(zhì)以及管理水平，有利于公司的運轉(zhuǎn)，提高了企業(yè)的工作效率。最后我們可以通過聯(lián)合多個公司，進行集團化管理的創(chuàng)新，從而壯大企業(yè)的規(guī)模，提高市場競爭力，為物業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供更好的契機。

2?集團化基本管控模式比較

2.1絕對集權(quán)型模式

所謂的絕對集權(quán)型模式，實際上就是指一種非常典型的高度集權(quán)的管理模式，通常又被我們成為運營管控型模式和操作管控型模式。它的最突出特點就是集中管理，集中決策和集中經(jīng)營。母公司將所有的事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)負責(zé)，也就是全部集權(quán)，采用的是垂直型的管理模式，將公司總部的所有事務(wù)的實施以及決策全部下屬分配到其余的子公司，子公司沒有任何的決策或者變更的權(quán)利，只可以完全服從并且完全配合母公司的決定和決策。一般而言，這種高度集中的集權(quán)模式有一定的適用條件，首先，母公司一定要持有很大份額的股份，這樣才有資格進行如此高度的集權(quán)。其次子公司的數(shù)量不多，這樣有利于母公司進行統(tǒng)一合理的管理，也有利于工作的開展。然后子公司的業(yè)務(wù)高度要盡可能的相同，并且總公司的業(yè)務(wù)范圍比較狹窄，只是局限于個別項目。最后要在總公司樹立比較高的權(quán)威性，這樣有利于工作的開展，但是弊端則是總公司業(yè)務(wù)量非常之大，可是子公司在工作當(dāng)中容易產(chǎn)生懈怠的心理，工作的主動性和積極性大打折扣。

2.2 相對集權(quán)型管控模式

相對集權(quán)型管控模式實際上是相比較絕對集權(quán)型管控模式而言的，實際上相對集權(quán)型管控模式也被稱為“戰(zhàn)略管控模式”。它的核心實際上就是進行集中的決策，但是在經(jīng)營的過程當(dāng)中是分散開來的。這種管控模式也有它自身的特點和優(yōu)點，大致就分為以下幾點。第一，雖然實行分散的經(jīng)營模式，但是在高度上還是由總公司進行統(tǒng)一的決策，避免了出現(xiàn)內(nèi)部人控制的局面。第二，母公司在進行人員和資源的調(diào)動上比較容易，企業(yè)的內(nèi)部工作的開展也比較順利。但是其也有很多的不足，例如由于最高的決策遠離子公司，使得母公司的許多決策并不能很科學(xué)的進行，這就不可避免的出現(xiàn)了決策的失誤或者是低效。另外由于需要收到母公司的統(tǒng)一決策，這就使得遇到一些突發(fā)的狀況，子公司不能很好的進行應(yīng)對，從而導(dǎo)致了在決策以及運營上出現(xiàn)了一些問題。

3物業(yè)公司集團化管控模式創(chuàng)新

3.1集團總部或母公司的管控目標(biāo)

一般而言，集團總部或者母公司的管控目標(biāo)，根據(jù)經(jīng)濟收益以及利益最大化的原則，大致分為兩種，一種是總部價值最大化，另一種是子公司價值的最大化。由于追求利益的主體不同，所以在進行管控模式的選擇的時候，也會有所不同，如果選擇總部即母公司價值的最大化，則應(yīng)該選擇集權(quán)型的管控模式，而如果想要子公司的價值最大化，則應(yīng)該選擇分權(quán)型的管控模式。對于不同的主體，模式必然有所區(qū)別。

3.2企業(yè)集團的戰(zhàn)略類型

所謂的企業(yè)集團的戰(zhàn)略類型，實際上就是最適合該企業(yè)自身發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略，一般而言，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都是通過最適合自身的管控形式作為手段，從而實現(xiàn)的。我們目前的企業(yè)集團的戰(zhàn)略類型大致分為三種，分別是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，發(fā)展型戰(zhàn)略以及緊縮型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型的戰(zhàn)略主要就要求企業(yè)在進行融資和投資的時候務(wù)必要謹慎，以穩(wěn)求勝。發(fā)展型戰(zhàn)略則主要是針對子公司，盡可能的開拓出新的市場，從而獲得更多的利潤增長點，為企業(yè)的資金收益拓寬渠道。緊縮型戰(zhàn)略則是說母公司要在集權(quán)方面更加的集中，做到對權(quán)力的全面控制和嚴格的把控。

3.3企業(yè)集團的不同發(fā)展階段

近些年，企業(yè)的集團化發(fā)展極其迅速，也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。在集團發(fā)展的最初，無論是對企業(yè)的管理還是對于核心技術(shù)的研發(fā)，把更多的權(quán)力都交給了子公司，大多實行的也都是分權(quán)管控模式。而對于一些實力比較強，資金比較雄厚的母公司而言，它們大多實行集權(quán)型的管控，更加有利于對于子公司的管理以及對于企業(yè)整體的發(fā)展部署。

結(jié)論：

物業(yè)企業(yè)在近些年實行的集團化管理，在很大程度上都是企業(yè)發(fā)展的表現(xiàn)，無論是哪種管控模式，都有其自身的優(yōu)點和缺點，都有利于企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟利益的獲得，因此我們要在集團化管理當(dāng)中，不斷的進行更新和完善，找到最適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理模式，使得我國的物業(yè)企業(yè)在世界競爭當(dāng)中，占有更為重要的地位。

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