姚銳 王彪

三甲醫(yī)院“大帶小”托管之實踐

姚銳 王彪

華中科技大學附屬同濟醫(yī)院托管湖北咸寧市中心醫(yī)院是國內(nèi)首例三甲醫(yī)院托管三甲醫(yī)院。托管3年的實踐證明，這種三甲醫(yī)院“大帶小”的新型托管模式是成功的，這為公立醫(yī)院改革探索了有益經(jīng)驗。但這種托管模式還應從改善模式、明確周期、促進文化相融和加強政府支持等方面進行改進。

托管；模式；經(jīng)驗

2009年醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革以來，各地對公立醫(yī)院的改革進行了一些有益的探索，醫(yī)院委托管理即是其中之一。醫(yī)院托管，即通過契約形式，受托方有條件地管理和經(jīng)營委托方的資產(chǎn)，并實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值；[1]從國內(nèi)情況看，多為綜合性大醫(yī)院對中小醫(yī)院進行托管。[2]華中科技大學附屬同濟醫(yī)院（以下簡稱“同濟醫(yī)院”）托管湖北咸寧市中心醫(yī)院（以下簡稱“咸寧醫(yī)院”），是國內(nèi)首次三甲醫(yī)院整體托管三甲醫(yī)院，是托管的“大手筆”，也是公立醫(yī)院改革的新嘗試；托管3年，咸寧醫(yī)院這塊“試驗田”結出了豐碩成果，業(yè)務收入、門診和住院人次數(shù)“倍增”，管理水平、醫(yī)療技術大幅度提升，綜合實力顯著增強。因此，對咸寧醫(yī)院的托管經(jīng)驗進行研究和總結，對促進醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、尤其是對當前我國公立醫(yī)院的改革具有重要意義。

一、托管的背景

咸寧醫(yī)院創(chuàng)建于1966年，是咸寧市唯一的三級甲等醫(yī)院。托管前，咸寧醫(yī)院擁有病床500張，設有29個臨床科室，15個醫(yī)技科室，在職職工868人；2010年，醫(yī)院門診量16萬余人次，住院病人1.6萬余人次，年業(yè)務收入1.1億元，三項指標均在湖北省三級甲等醫(yī)院中排名靠后。2011年3月，咸寧醫(yī)院完成了整體搬遷，盡管硬件環(huán)境煥然一新，但由于歷史積累和新院建設債務負擔，如果沿用原有管理模式，服務停留在原有水平，醫(yī)院將難以生存發(fā)展。為迅速提高醫(yī)院管理能力、醫(yī)療水平，提升整體實力，方便廣大市民就地就近享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，咸寧醫(yī)院與“全國十佳”品牌醫(yī)院之一、擁有100多年悠久歷史的同濟醫(yī)院反復磋商，于2011年1月16日雙方正式建立了托管合作關系，托管期為5年。

兩家醫(yī)院的托管合作以“真誠合作、互利雙贏、風險共擔、可持續(xù)發(fā)展”為原則，并遵循“五個不變”，即咸寧醫(yī)院公益性質(zhì)與基本功能定位不變、行政隸屬關系不變、資產(chǎn)權屬關系（含債權債務）不變、職工身份不變、財政投入和相關支持政策不變。同濟醫(yī)院對咸寧醫(yī)院具有完全經(jīng)營決策權、干部任免權和人事調(diào)配權，全面輸入同濟醫(yī)院的品牌、人才、技術、管理理念和管理模式等；同時，根據(jù)咸寧醫(yī)院的發(fā)展情況，同濟醫(yī)院按年收取1.5%~2%的托管費用。托管合作要達到的總體目標為：同濟醫(yī)院通過輸入科學的管理模式、先進的醫(yī)療技術和優(yōu)秀的人才等，使咸寧醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益明顯提升，醫(yī)院管理、醫(yī)療技術、服務質(zhì)量和后勤保障達到武漢城市圈同級醫(yī)院的前列，10年后達到湖北省醫(yī)療行業(yè)前十位。

二、托管的措施

（一）輸入管理醫(yī)療團隊

托管后，咸寧醫(yī)院掛牌“咸寧市中心醫(yī)院華中科技大學同濟咸寧醫(yī)院”，借助同濟醫(yī)院的聲譽提升知名度和醫(yī)院形象。同時，同濟醫(yī)院派出“1+3團隊模式”的專家團隊，即一支管理專家團隊和三支醫(yī)療專家團隊，全面扶持咸寧醫(yī)院。管理團隊由醫(yī)療、護理、財務、經(jīng)管和人力資源等方面的專家及院領導組成，定期到咸寧醫(yī)院進行全方位的指導，并由此全面引入同濟醫(yī)院的管理模式和管理理念。三支醫(yī)療專家團隊包括：一支是長駐醫(yī)療專家團隊，醫(yī)院對專家正式下發(fā)聘書。三年來，30余名專家到咸寧醫(yī)院擔任學科帶頭人或相應臨床科室主任（原科室主任任常務副主任），全面主持學科建設和科室管理。工作周期視專業(yè)發(fā)展情況而定，一般在一年，部分科室在二年以上，有的甚至超過三年。一支是周未專家團隊，一次性統(tǒng)籌安排全年的周未專家門診，提前向社會公布，方便患者預約就醫(yī)。另外一支是臨時會診專家團隊，在遇到急、危、重、疑患者時，請同濟專家到咸寧醫(yī)院指導、會診和手術。

通過“1+3團隊模式”，數(shù)以百計的專家下沉到咸寧醫(yī)院，為醫(yī)院的學科發(fā)展和醫(yī)療業(yè)務注入了新鮮的血液。引入高技術含量的新項目、新技術相當于把同濟醫(yī)院的技術直接復制到科室，青年醫(yī)師得到了知名專家教授一對一的傳、幫、帶。同濟專家的醫(yī)德醫(yī)風醫(yī)技、一言一行，“潤物細無聲”地改變著咸寧醫(yī)院醫(yī)務人員過去那種“看常見病、開普通刀、不出事就行”的消極工作態(tài)度；同時，咸寧醫(yī)院的醫(yī)務人員對照同濟、向同濟看齊，自覺加強學習，全方位提高自身素質(zhì)，實現(xiàn)了從“輸血”到“造血”的轉(zhuǎn)變。

（二）加強學科專業(yè)建設

1.實施“六大醫(yī)療平臺”和“三個診斷平臺”。

咸寧醫(yī)院著力打造了“醫(yī)保、‘新農(nóng)合’病人救治基地”“婦女兒童醫(yī)療中心”“急診——創(chuàng)傷——危重癥救治中心”“腫瘤病人治療中心”“高端人群保健中心”和“手術治療基地”六大醫(yī)療救治平臺；同時，完善了影像診療、腔鏡及臨床檢驗“三大診斷平臺”建設，全方位為廣大患者提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務。

2.發(fā)力重點?？?。

咸寧醫(yī)院要求各臨床專業(yè)努力創(chuàng)建省市重點?？?，下大力氣狠抓重點專科的軟件和硬件建設，并出臺重點?？葡鄳莫剳蜋C制，將重點?？频膭?chuàng)建同科主任責任制和職稱晉升掛鉤。目前，醫(yī)院的急診醫(yī)學科、婦科、麻醉科和護理?？?個?？票皇⌒l(wèi)計委授予“湖北省臨床重點?？啤?；老年病科被省衛(wèi)計委授予“湖北省臨床重點建設專科”；心內(nèi)科、泌尿外科和檢驗科等21個?？票皇谟琛跋虒幨屑壟R床重點?？啤?。醫(yī)院重點專科建設呈現(xiàn)歷史性突破，極大地促進了學科全面發(fā)展，提升了學科整體水平。

3.組建專業(yè)學科，推動和規(guī)范專科發(fā)展

咸寧醫(yī)院新組建了腎內(nèi)科、內(nèi)分泌科、老年病科、手外科、皮膚美容中心和輸血科等專科。

（三）加快人事制度革新

1.改革干部人事制度。

2011年下半年，咸寧醫(yī)院開展了院級領導干部聘任制，對除院長、黨委書記、紀委書記等上級要求任命外的其他副院級領導全部實行聘任制。2012年4月和7月，在中層干部定崗定職的前提下，本著“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，全院63名科室主任和68名優(yōu)秀正副護士長通過公開競聘走上崗位。通過這些舉措，醫(yī)院建立起了充滿活力的“能者上，平者讓、庸者下”的選人用人機制。

2.創(chuàng)新人才激勵機制。

咸寧醫(yī)院建立核心人力資源體系，按職稱、學歷確定核心人才，定量客觀評價核心人力資源的工作效率，并在崗位晉升、職稱晉級和薪酬待遇方面給予核心人才較大政策傾斜，真正實現(xiàn)“留住人才、用好人才，通過人才帶動、培養(yǎng)人才”。

（四）提升人才隊伍素質(zhì)

1.加強人才引進力度，優(yōu)化人才結構。

通過全國招聘，咸寧醫(yī)院引進了一大批博、碩士及急需高端人才，博、碩士人員比例提高了48.2%，專業(yè)技術人員總量增加了60.3%。這些舉措優(yōu)化了醫(yī)院醫(yī)務人員的學歷結構、年齡結構和梯隊結構，為學科發(fā)展注入生機活力，增強了發(fā)展后勁；醫(yī)院現(xiàn)已形成“院有博士群、科有碩士層”的多序列、多層次和高素質(zhì)的知識群體，保證了醫(yī)院人才梯隊的持續(xù)性。

2.加大培訓力度，提升人員素質(zhì)。

醫(yī)院有組織、有計劃地安排專業(yè)人員、管理人員免費到同濟醫(yī)院學習。學習方式主要包括：（1）進修學習。根據(jù)科室需要，分批次選派醫(yī)護人員到同濟醫(yī)院進修，時間半年至一年不等；其中，中級職稱臨床醫(yī)療人員五年內(nèi)必須全部輪流到同濟醫(yī)院進修半年以上，三年來醫(yī)院已安排了60%的臨床醫(yī)生到同濟醫(yī)院進修。（2）短期培訓。護士長及護理部管理人員輪流到同濟醫(yī)院的對應科室學習一個月；職能部門負責人均要到同濟醫(yī)院參加中層干部培訓。

3.依托名院資源，拓寬學術視野。

同濟醫(yī)院的前身由德國醫(yī)生創(chuàng)辦，同濟醫(yī)院一直與德國醫(yī)學界有著良好的合作關系。托管后，通過同濟醫(yī)院牽線搭橋，咸寧醫(yī)院積極開拓境外學習、交流。2013年8月，咸寧醫(yī)院為開展KTQ（醫(yī)療透明標準與質(zhì)量管理）認證，選送了3名優(yōu)秀管理人員赴德國參加KTQ培訓，并與德國Essen大學和Wi tten大學初步達成合作培訓協(xié)議，每年選拔5名優(yōu)秀青年醫(yī)生赴德國進修學習——建立境外培訓機制，這在咸寧醫(yī)院的歷史上從未有過。

（五）加強文化軟實力

文化是組織的基因，是事業(yè)薪火相傳的精髓。開展文化建設、充實文化內(nèi)涵，是醫(yī)院長遠發(fā)展的根本保證。為提升全院職工向心力、凝聚力，為醫(yī)院發(fā)展創(chuàng)造“人和”局面，咸寧醫(yī)院在結合自身文化特點和促進兩院文化融合的基礎上，大膽移植和借鑒百年同濟文化，注入同濟醫(yī)院優(yōu)秀文化理念，提出了“文化建院科技興院”的辦院理念，并出臺了《咸寧市中心醫(yī)院、同濟咸寧醫(yī)院2013~2015年文化建設實施綱要》，明確了醫(yī)院戰(zhàn)略目標、核心價值觀以及發(fā)展理念；同時，還創(chuàng)辦了醫(yī)院院刊，開展“讀一本書”活動，大力營造醫(yī)院團隊文化。

（六）深化后勤保障社會化

咸寧醫(yī)院學習同濟醫(yī)院的管理和服務模式，將安保交由專業(yè)保安公司負責，將保潔、被服和電梯等后勤服務打包給同濟物業(yè)管理，將醫(yī)院食堂、超市等對外招標承包。由此形成了全方位的后勤社會化管理模式，直接減輕了醫(yī)院人力成本，更提升了為臨床一線服務的意識和保障能力。

（七）加強高科技建設

經(jīng)過三年的努力，咸寧醫(yī)院網(wǎng)絡信息系統(tǒng)逐步完善，信息平臺建設初具規(guī)模：建立了HIS（醫(yī)院管理信息系統(tǒng)）、PACS(影像存儲與傳輸系統(tǒng))、LIS（檢驗系統(tǒng)）、電子病歷系統(tǒng)、病案系統(tǒng)、體檢系統(tǒng)、供應室管理系統(tǒng)、OA（協(xié)同辦公系統(tǒng)）、廉潔風險防控系統(tǒng)、防統(tǒng)方系統(tǒng)和終端安全管理系統(tǒng)等，極大便利了醫(yī)療服務，同時也促進了行政管理和廉政建設；初步建成了控制全院室內(nèi)新風、環(huán)境溫度的樓宇自動化系統(tǒng)；初步建成了以動力保障安全為目的的高科技信息智能化報警、監(jiān)控管理信息系統(tǒng)和集中式動力保障調(diào)度指揮信息系統(tǒng)，極大地降低了電能消耗，2013年醫(yī)院被確定為“湖北省節(jié)約型公共機構示范單位”、2014年被確定為“全國節(jié)約型公共機構示范單位”。

三、托管的成效

（一）臨床業(yè)務指標催人奮進

托管以來，隨著醫(yī)療技術、醫(yī)療質(zhì)量和服務能力的不斷提高，以及新業(yè)務、新技術的引入，咸寧醫(yī)院各項業(yè)務指標顯著改善：醫(yī)院年業(yè)務收入、門急診人次、住院人次和手術人次呈大幅度增長態(tài)勢，2013年總收入比托管前（2010年）增長了203%，住院、門急診、手術人次分別比托管前（2010年）增長了63.0%、92.3%和71.9%（見表1）。咸寧市所轄縣、市、區(qū)轉(zhuǎn)入醫(yī)院的醫(yī)保、“農(nóng)合”病人分別比托管前（2010年）增長了19.2%和29.8%，醫(yī)保、“農(nóng)合”分別下降了7.1%和21.3%（見表2）。數(shù)據(jù)的一增一減，表明了醫(yī)院的技術水平、輻射能力和影響力得到了大幅提升。

表1 2009~2013咸寧醫(yī)院門診、住院、手術人次變化趨勢

表2 托管前后醫(yī)院醫(yī)保、“農(nóng)合”轉(zhuǎn)診情況對比

（二）科研和教學工作有新突破

托管以來，咸寧醫(yī)院的科研申報、科研鑒定、科研獲獎及學術論文發(fā)表成績斐然：多篇論文被SCI收錄，實現(xiàn)了SCI論文收錄零的突破；高水平醫(yī)學期刊收錄的學術論文數(shù)量明顯增多，科研工作取得重大進展。同時，咸寧醫(yī)院的教學工作也是成績顯著：與湖北科技學院聯(lián)合開展臨床教學工作，并與學院聯(lián)合申報，醫(yī)院成功掛牌“湖北科技學院研究生工作站”；獲批省級繼續(xù)醫(yī)學教育項目20余項；獲得了國家發(fā)改委“全科醫(yī)生培訓基地建設項目”，成為咸寧唯一可以培訓基層醫(yī)生的單位；此外還申報了湖北省博士后工作站。

（三）社會效應明顯

托管3年來，咸寧醫(yī)院醫(yī)保、“農(nóng)合”的報銷比例都在增加（見表3），病人滿意度也逐年提高。2013年，患者滿意度比托管前的2010年增加了將近3個百分點，達到97.40%。醫(yī)院在當?shù)乩习傩招哪康男蜗箫@著提升，被喻為“咸寧的同濟醫(yī)院”。

同時，醫(yī)院內(nèi)部職工的工作積極性明顯增強，從“過去病床空著沒病人”到現(xiàn)在工作量接近飽和（見表4）；員工對醫(yī)院發(fā)展充滿信心、干勁十足，工作滿意度從2010年的78.21%上升到2013年的92.10%。

醫(yī)院在托管后的蓬勃發(fā)展也引起了官方和社會媒體的廣泛關注。省、市領導多次來院視察調(diào)研，并給予高度評價。新華社、《光明日報》和《湖北日報》等媒體對托管后咸寧醫(yī)院實行的一系列改革以及變化也進行了深入報道。

四、托管的改進

同濟醫(yī)院托管咸寧醫(yī)院后，用三年的時間基本達成了托管五年的目標。但這種“短期效應”可否延續(xù)，如何實現(xiàn)咸寧醫(yī)院的可持續(xù)、良性發(fā)展？在現(xiàn)行的“同濟托管模式”下，要解決這些問題，還有諸多需要完善的地方。

（一）托管模式有待完善

目前來看，“同濟托管模式”實際上是一種較為松散的“幫扶式”托管模式，同濟醫(yī)院是出于高度的社會責任感來履行托管義務。對此，同濟醫(yī)院陳安民院長曾坦言：“如果出于經(jīng)濟角度考慮，在我們工作量超飽和的情況下，是不會犧牲我們的大量人力、精力來托管咸寧市中心醫(yī)院的，我們完全是出于社會責任來做這件事情。”因此，長期來看，人事變更、政策變化等諸多因素可能會對這種松散型的托管模式帶來效率、效益和質(zhì)量方面的影響。對此，應從如下方面加以解決：

1.探索科學的托管模式。

應建立更為緊密、利益相關的托管模式，真正實現(xiàn)雙方利益共享、風險共擔和共同發(fā)展。

2.進行法人治理結構改革。

盡管“同濟托管模式”取得了良好的效果，但從發(fā)展趨勢、國際實踐和醫(yī)改要求來看，現(xiàn)行法人治理結構是需要大刀闊斧改革的。筆者認為，應實行醫(yī)院法人治理結構改革，探索理事會管理模式；[3]并引入企業(yè)化管理，這種模式在歐美等國已實踐多年，并已被證明是成功的法人治理機制。[4]

3.探索合理的托管費率。

托管營利性醫(yī)院，托管費率在1%~2%并不高；對非營利性醫(yī)院而言，其不以盈利為目的，政府一般允許其有5%以內(nèi)的盈余。隨著咸寧醫(yī)院的經(jīng)濟收入總量不斷增長，現(xiàn)行1%~2%的托管費率就顯得過高了，這會減少醫(yī)院收支節(jié)余、影響醫(yī)院發(fā)展。鑒此，如果要繼續(xù)托管，很有必要重新確定一個各方都能接受的、合理的托管費率。

表3 托管前后醫(yī)院醫(yī)保、“農(nóng)合”報銷比率情況對比

表4 2009~2013年床位利用、服務效率情況變化趨勢

（二）托管周期有待明確

筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，職工、患者和社會民眾對“同濟托管模式”的認同率在95%以上，但同時也對托管周期的連續(xù)性表示了擔憂。托管三年來，咸寧醫(yī)院取得了跨躍發(fā)展，但現(xiàn)在確定的周期只有五年，要想有效植入同濟醫(yī)院的文化理念、管理模式和醫(yī)療技術從而促進咸寧醫(yī)院有更好的發(fā)展，需要更長的托管周期。對此，應從如下方面加以明確：

1.明確托管周期的連續(xù)性。

（1）咸寧醫(yī)院、同濟醫(yī)院和市政府應高度重視托管的長期規(guī)劃和目標的落實，可簽定15～20年的框架性協(xié)議；（2）分階段達到預期目標，即5年一個周期，完成相應任務。

2.托管時機成熟時可考慮“合二為一”。

美國的“梅奧診所”是在一個10萬人口的小鎮(zhèn)誕生的國際一流醫(yī)院；[5]其通過兼并擁有了三個跨州的院區(qū)，而三個院區(qū)的管理標準、醫(yī)療水平和服務水平是同質(zhì)的。由此可見，將來在體制允許和其他相關條件成熟的情況下，可考慮同濟醫(yī)院收購或兼并咸寧醫(yī)院作為其分院，這應該是一個同濟醫(yī)院、咸寧醫(yī)院、市政府和咸寧百姓“多贏”的結果。

（三）文化相融有待促進

同濟醫(yī)院作為具有百年文化積淀的醫(yī)院，發(fā)展到今天，已處于追求自我價值實現(xiàn)的高級階段；而咸寧醫(yī)院發(fā)展滯后，現(xiàn)在仍處于追求醫(yī)院自身生存和發(fā)展的階段。這種客觀狀況造成了同濟管理模式、管理理念、人文理念會同咸寧醫(yī)院原有的管理、觀念和局部利益產(chǎn)生碰撞。托管以來，盡管咸寧醫(yī)院全面植入“百年同濟”文化，全力塑造和充實醫(yī)院文化內(nèi)涵，但不同醫(yī)院文化的融合需要一個過程。對此，應從以下方面進行促進：

1.強化核心價值觀。

在托管后確立的醫(yī)院精神、院訓和愿景的基礎上，通過人文化素養(yǎng)培訓和文化宣傳等方式，強化咸寧醫(yī)院全體員工的核心價值觀。

2.高度重視行為文化。

行為文化包括醫(yī)院全體員工的服務能力、言行舉止，穿著裝束和精神風貌等。通過塑造行為文化，從外部而言，可以使患者對醫(yī)護人員產(chǎn)生親切感、信任感，對醫(yī)院產(chǎn)生信賴感；從內(nèi)部而言，有利于營造同事間互敬、互愛、互助的氛圍和形成團隊精神。

3.高度重視物質(zhì)文化。

要從文化的角度，加強對醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)療設備、院容院貌和服務設施的管理，為病人提供整潔美觀、溫馨舒適、環(huán)境優(yōu)美和文明高雅的就醫(yī)場所，為職工提供良好的工作環(huán)境，最終樹立起醫(yī)院良好的整體形象。

(四)政府支持有待加強

醫(yī)院的發(fā)展離不開良好的外部環(huán)境?！巴瑵泄苣Ｊ健本褪窃谡罅Τ珜Ш椭С窒峦瓿傻?。托管后，咸寧醫(yī)院快速發(fā)展，其經(jīng)濟和文化發(fā)展、管理和技術提升，已經(jīng)超越了咸寧當?shù)厣鐣⒔?jīng)濟和文化的發(fā)展水平。為繼續(xù)促進咸寧醫(yī)院的良性發(fā)展，當?shù)卣?、衛(wèi)生行政部門還應該從以下方面給予咸寧醫(yī)院更多的支持：

1.政府加大投入。

目前，財政差額拔款僅占咸寧醫(yī)院人員工資總額的10%左右，占人員總收入的3～5%左右，從國內(nèi)和國際范圍看，此投入比例均太低。筆者建議，政府財政投入應增加到工資總額的50%左右，才能充分保證醫(yī)務人員的工資待遇，才能體現(xiàn)其高風險、高技術含量和高勞動強度的“三高”工作特點，從而使醫(yī)務人員安心于臨床醫(yī)療工作、更好地為患者服務。

2.政府給予政策。

目前，醫(yī)療行業(yè)的相關政策有些偏差：一是，醫(yī)院的收費價格由省市物價部門確定，多年不變且偏低，這與市場經(jīng)濟不符；二是，醫(yī)保、農(nóng)合的部分政策不利于衛(wèi)生事業(yè)和醫(yī)院的發(fā)展，比如規(guī)定了較低的收費標準、限制就醫(yī)區(qū)域及醫(yī)院、限制用藥范圍等，這使得醫(yī)保農(nóng)合收入只占醫(yī)院總收入的30%左右。對此情況，政府應給予更多的政策傾斜。

[1]魏俊輝.淺談醫(yī)院托管[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究,2005(5):32—33．

[2]趙金東,日貴貞.醫(yī)院托管的實踐及體會[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究,2007(5):46．

[3]陳宏,孟薇.王鳳娥等.建立以理事會為核心的公立醫(yī)院法人治理結構的實踐與思考[J].中國醫(yī)院管理,2011,31(9):9-12

[4]馬曉靜,王小萬,左延莉等.公立醫(yī)院托管模式研究[J].中國醫(yī)院管理,2009,29(10):9-11

[5]利奧納多·L·貝瑞.向世界最好的醫(yī)院學管理[M].機械工業(yè)出版社,2009.

（責任編輯：劉世彧）

On the Practical Experience of"Big leading Small"Trusteeship M odel in AAA Class Hospitals

Yao Rui Wang Biao

Tong Ji Hospital(afflilated hospital of Huanzhong University of Science and Technology)trustees Hubei Xianning Center Hospital,which is the first case of AAA class hospital's trusteeship of AAA class hospital. Three years'trusteeg practice has proved,this kind of"Big leading Small"model is successful,and gives beneficial experiences for public hospital reform.While this model still needs improving from the following aspects:improvingmodel,making the cycle clear,promoting cultural harmony,and strengthening the government's support,etc..

trusteeship;model;experience

姚銳，湖北咸寧市中心醫(yī)院、同濟咸寧醫(yī)院黨委辦公室主任。王彪，湖北咸寧市中心醫(yī)院醫(yī)務部職員。