張衛(wèi)紅 廣州彼岸品牌營銷策劃有限公司/智匯通——中國生活用紙品牌發(fā)展研究中心

生活用紙區(qū)域品牌崛起十步驟

張衛(wèi)紅 廣州彼岸品牌營銷策劃有限公司/智匯通——中國生活用紙品牌發(fā)展研究中心

How Regional Tissue Brands’ Growing-up

當你走進一線城市的大型超市生活用紙區(qū)域，看到琳瑯滿目的各種品牌生活用紙和不斷擴大的紙品陳列區(qū)，豐富的產(chǎn)品會讓你眼花繚亂。如果你再走進三線或四線城市的超市或紙品批發(fā)市場，品牌之多更是令人吃驚！就連我這樣一個走遍全國，有著十五年以上生活用紙營銷與品牌管理咨詢經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)人士也是驚嘆不已，很多品牌真是聞所未聞。

《2012/2013中國生活用紙年鑒》提供的資料顯示，全國1,000多家生活用紙企業(yè)，就有超過2,000個品牌，行業(yè)的蓬勃發(fā)展為這些中小生活用紙企業(yè)提供了生存的土壤。20世紀80年代以前，中國大陸在計劃經(jīng)濟體制下一窮二白，生活物資極其匱乏，廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村地區(qū)用的是黃草紙，就連城市里的消費者使用的也是厚厚的極其粗糙的皺紋衛(wèi)生紙。隨著改革開放后經(jīng)濟的快速發(fā)展以及龐大的人口生活需求，生活用紙行業(yè)經(jīng)過了一段時間的醞釀與成長后，在千禧之年迎來了快速發(fā)展的“黃金十年”。“黃金十年”帶給“四大家族”高速發(fā)展的同時，也給中小企業(yè)留下了足夠的生存和發(fā)展的空間，眾多中小生活用紙企業(yè)在“黃金十年”中也獲得了良好的收益，可謂是共同成長的和諧時代。

今天，面對產(chǎn)能過剩時代的到來、面對同質(zhì)化的價格戰(zhàn)、面對包裝與文化紙業(yè)大鱷對生活用紙行業(yè)的強勢介入、面對來自“四大家族”在品牌、人員、費用、促銷、渠道、廣告、服務(wù)等多方面的競爭壓力，中小生活用紙品牌又如何求生存求發(fā)展呢？是退出或是迎戰(zhàn)，每一個企業(yè)都在主動或被動中不得不做出選擇。歷史的車輪必定朝著前進的方向，是選擇“勝出”還是選擇“出局”，抉擇的時候已經(jīng)到來。

本人以15年生活用紙市場營銷經(jīng)驗，以及對多個中小生活用紙企業(yè)的品牌咨詢管理案例來分析，十個步驟可以使中小企業(yè)快速提升區(qū)域競爭力，實現(xiàn)區(qū)域品牌崛起。

第一步：準確定位

生活用紙作為快速消費品，定位非常重要。杰克?特勞特在其經(jīng)典著作《定位》中指出，定位就是讓品牌在消費者的心智中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表。實際上就是品牌在消費者心智中留下一個烙印。然后，圍繞某個類別或特性在區(qū)域內(nèi)針對訴求，通過廣告、促銷等，進行持續(xù)性、一致性的傳達，量力而行地進行滾動發(fā)展，最后在區(qū)域內(nèi)確保推廣力度處于相對優(yōu)勢地位。

第二步：形象提升

中國人愛形象愛面子，所以企業(yè)形象與產(chǎn)品形象要褪去鄉(xiāng)土氣息，終究不是在賣土特產(chǎn)，產(chǎn)品不僅僅是在生產(chǎn)企業(yè)家鄉(xiāng)銷售。在資訊時代信息大爆炸、城鄉(xiāng)人口流動頻繁的今天，鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及農(nóng)村的消費者也有著很高的審美標準了。所以從包裝設(shè)計、材料、產(chǎn)品手冊、宣傳海報、個人名片到企業(yè)基礎(chǔ)VI，都要請專業(yè)的公司來設(shè)計，所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事情。小小的投入，便能讓你的企業(yè)形象、產(chǎn)品形象有著華麗轉(zhuǎn)身，畢竟和消費者見面的是你的產(chǎn)品和海報，而不是你的廠房和設(shè)備。

第三步：品項刪減

大多數(shù)中小企業(yè)，沒有專業(yè)的品牌管理人員，缺乏品類管理，產(chǎn)品品項太多，雜亂無章，都是按照經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員的要求開發(fā)產(chǎn)品，沒有市場部，無法主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)沒有原則、沒有標準。我非常熟悉的一家大型生活用紙公司，在2007年之前都沒有品類管理，全國品項不統(tǒng)一，價格也不一致，直到2009年才實現(xiàn)集團化管理，分別確立了全國主推與區(qū)域主推的品項管理。無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)與升級同產(chǎn)品削減及淘汰必須交替進行。而這項工作的主要依據(jù)是來自數(shù)據(jù)分析中的單品銷售貢獻率、單品銷售增長率、單品上市周期的比較。常常看到一些年銷售額在1億元以上的企業(yè)，單品（SKU）達到100多個，我就替他們公司的財務(wù)、倉管、采購、生產(chǎn)等部門感到難過。如果是區(qū)域品牌，單品單月銷售貢獻平均低于25萬元；或者是全國性品牌，單品單月銷售貢獻平均低于300萬元，就請你按照我所說的方法來檢視你的品項吧。從現(xiàn)在開始，做到精兵簡政，輕裝上陣。

第四步：品質(zhì)提升

品質(zhì)是一種態(tài)度，也是一個企業(yè)的生命線。有人說只有好設(shè)備才能有好品質(zhì)，我認為不盡然，在品質(zhì)方面享譽生活用紙行業(yè)的維達紙業(yè)和中順潔柔并不是擁有最先進設(shè)備的企業(yè)。如果說幾個月的堅持，市場回報不明顯，但是幾年十幾年的堅持，必定會讓你大獲全勝。與其說維達紙業(yè)這幾年的快速發(fā)展是得益于對品牌管理、渠道建設(shè)的重視，不如說是維達紙業(yè)多年品質(zhì)堅持后的“人品”爆發(fā)。試問生活用紙行業(yè)有哪個企業(yè)能夠十幾年如一日地長期堅持重視品質(zhì)管理？如果說中小企業(yè)連品質(zhì)都不能保證的話，那你拿什么作為立廠之本，拿什么作為企業(yè)發(fā)展之源？

第五步:人才培養(yǎng)

我認為中國企業(yè)普遍缺乏人才培養(yǎng)的土壤，從“教會徒弟餓死師傅”的古訓(xùn)中就可見一斑，部分企業(yè)主“過河拆橋”的做法也助長了師傅不愿意多教徒弟的現(xiàn)象。我認為對企業(yè)員工進行必要的技能培訓(xùn)是必不可少的，沒有最基本的銷售管理知識與行業(yè)認知，你怎么打動一個在一線市場打拼多年的經(jīng)銷商？他們大多已經(jīng)被各路廠家的銷售大軍培訓(xùn)過了N次，如果現(xiàn)在的中小企業(yè)銷售人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，不帶兩把“刷子”出門，必定難以說服經(jīng)銷商認可你公司的產(chǎn)品及經(jīng)營理念，給該區(qū)域市場的拓展帶來難度。2013年9月中旬，按照與客戶簽訂的合同要求，我對客戶的營銷人員進行生活用紙品類管理、銷售管理方面的培訓(xùn)，該公司老總不但親自參與，還安排了很多的非營銷人員（財務(wù)、生產(chǎn)、采購等）參加培訓(xùn)，這家公司的老總就有很強的全員營銷意識，且多次在公司大會小會上強調(diào)，公司員工人人都要為產(chǎn)品質(zhì)量與銷售進行服務(wù)。企業(yè)擁有很強的競爭意識與危機意識，也必定能在未來的市場中獲取競爭優(yōu)勢。

第六步：渠道管控

企業(yè)大多注重常見的數(shù)據(jù)分析諸如：銷售達成率、同比與環(huán)比增長率、前10名SKU排名及占比、前10名經(jīng)銷商或區(qū)域排名及占比、新品貢獻率、新品占有率、門店分銷率、品類分銷率、貨架份額等等，但往往不注重渠道分析，對各個主要渠道缺乏客觀的分析來指導(dǎo)并進行細分管理。全國性品牌一般對這項工作很重視，但往往只做到所謂的GKA（國際賣場）和NKA（全國連鎖賣場），往往難以做到LKA（區(qū)域性連鎖），LKA的銷售好壞容易被市場統(tǒng)升統(tǒng)降的表象迷惑，難以獲得足夠的市場重視與信息反饋。這就給區(qū)域品牌帶來了機會，區(qū)域品牌要想在本市場獲得競爭優(yōu)勢就必須控制好這一環(huán)節(jié)，LKA費用相對GKA和NKA低很多，有相對較低的市場準入門檻，有來自本鄉(xiāng)本土情結(jié)，還有靈活市場操作手段。作為一個對區(qū)域銷售寄予厚望的品牌，如果能夠做好本區(qū)域內(nèi)的一個本土連鎖系統(tǒng)，再逐步拿下其他的門店或渠道也就指日可待了。

第七步：樣板市場

史玉柱曾經(jīng)說過這樣一句話：“樣板市場快不得，全國市場慢不得”，這句話既是史玉柱通過腦白金營銷案例的經(jīng)驗總結(jié)，同時也體現(xiàn)出樣板市場的重要性。樣板市場的建立，可以根據(jù)企業(yè)的資源現(xiàn)狀進行合理的統(tǒng)籌，一個店、一個系統(tǒng)、一個縣、一個市都可以，關(guān)鍵是做好樣板市場打造前的選擇，再輔以適當?shù)娜肆Α⑽锪?、財力的傾斜，必然會造就一個合格的樣板市場。樣板市場是前進的指路燈，是骨干的訓(xùn)練場，是團隊的激勵基地。正如毛澤東所說的：“星星之火，可以燎原”。

第八步：新品推廣

我們常常看到，轟轟烈烈開展新品上市推廣的品牌，成功的概率居多，機會總是給那些有準備并全力以赴的人。按照制定的品牌定位及策略進行產(chǎn)品推廣，召開經(jīng)銷商會議，開展店內(nèi)、店外促銷，參加展會等等。很多廠家往往是新產(chǎn)品開發(fā)隨意，新產(chǎn)品上市靜悄悄，銷售人員、經(jīng)銷商后知后覺，市場反應(yīng)不溫不火，最后產(chǎn)品不了了之，SKU越來越多，產(chǎn)品刪減時患得患失，以致出現(xiàn)品項泛濫，旺季就形成滿倉而又斷貨的尷尬局面。

第九步：區(qū)域銷售突破

所謂區(qū)域品牌就是要實現(xiàn)區(qū)域突破，區(qū)域提升，最后提升為區(qū)域強勢品牌乃至全國性品牌。所以作為區(qū)域品牌的市場面不要太大，應(yīng)收縮銷售陣線，避免出現(xiàn)多線作戰(zhàn)疲于應(yīng)付的局面，未能體現(xiàn)出中小企業(yè)的靈活性和快速能動性。同時，針對不同的區(qū)域，不同的市場狀態(tài)，有針對性地制定市場策略，做到因地制宜，區(qū)別對待區(qū)別考核，不要一味地迷信考核所謂的增長率和完成率，真正懂得市場營銷原理的人知道，其實增長率和完成率考核最不具客觀性，也同樣不具備能力考察的公正性，只是這個數(shù)據(jù)用起來簡單而已，所以被很多企業(yè)沿用。真正有評估價值的數(shù)據(jù)是區(qū)域市場占有率或門店銷售占有率（覆蓋率）。

第十步：與客戶真誠互動

在品牌發(fā)展初期，為了市場與品牌的發(fā)展需要，企業(yè)管理高層、營銷人員、經(jīng)銷商、消費者之間常常要真誠互動。然而在企業(yè)或品牌做出一定成績，鮮花與掌聲如同潮水般涌來的時候，便形成“斷橋”的局面，很難聽到不同的聲音了，交談和會議流于形式，都是停留在客套或虛與委蛇。

過去的十多年，生活用紙行業(yè)保持每年8%～10%左右的速度增長，加上生活水平提高以及城市化導(dǎo)致農(nóng)村人口向城市的大量涌入，消費量逐年提升，產(chǎn)品也不斷升級，以原生木漿為原料的高檔生活用紙的實際增長率每年大大高于行業(yè)平均增長率。然而，2013年開始中高檔生活用紙消費增速放緩與產(chǎn)能急劇擴張之間的矛盾已經(jīng)開始顯現(xiàn)，產(chǎn)能過剩以及同質(zhì)化必然帶來價格戰(zhàn)，行業(yè)的毛利率也將快速走低。如果國際商品漿價格回升的話，必然迎來一個生活用紙行業(yè)發(fā)展的低谷。

曾幾何時，幾臺二手的生活用紙設(shè)備，十多個不太熟練的員工就可以組建一個生活用紙小企業(yè)，在生活用紙快速發(fā)展的初期階段，靠“短、平、快”以及其他擦邊球的手段，靠價格獲取了一定的市場空間。那是市場給中小企業(yè)品牌預(yù)留了一邊建設(shè)一邊學管理一邊建渠道的發(fā)展空間。時過境遷，現(xiàn)在是一個大吃小，快吃慢的時代，“四大家族”紛紛用高中低三個品牌來實行市場、渠道、客戶群的全覆蓋，包裝用紙、文化用紙企業(yè)寡頭的不斷加入，競爭的戰(zhàn)場已經(jīng)從一、二線城市擴展到三、四線城市，擁有一定生存空間的中小品牌要想在競爭中發(fā)展，就必須做好內(nèi)部提升并整合好區(qū)域資源，從而獲取區(qū)域競爭優(yōu)勢。

中國大陸人口眾多，幅員遼闊，消費能力和消費層次多元化，任何一個大企業(yè)也難以全面駕馭這樣一個復(fù)雜的市場，加上行業(yè)還處在一個不斷升級與成長的過程中。所以，市場還是給中小生活用紙企業(yè)留有一定的時間和空間來發(fā)展成長，是勝出還是出局，未來取決于現(xiàn)在的選擇。

最后要補充的就是信心，要堅持并堅定必勝的信心！要知道蘋果和微軟都是從車庫開始起家，沃爾瑪也是從便利店開始，奇跡源于鍥而不舍的堅持，并不是一開始就光彩照人。應(yīng)了馬云的那句話：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好！