趙建凱

富士施樂是全球領(lǐng)先的辦公設(shè)備及解決方案公司。作為富士施樂大中華區(qū)總裁，徐正剛正通過一系列舉措逐步把中國(guó)市場(chǎng)打造為讓公司進(jìn)一步增長(zhǎng)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。早在2012年，徐正剛就帶領(lǐng)公司由生產(chǎn)、銷售為主，向以綜合產(chǎn)品開發(fā)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)型，近兩年他更為公司帶來一系列創(chuàng)新：包括更快速、靈活的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制，也包括從研發(fā)到采購，從生產(chǎn)到銷售的一條龍式密切聯(lián)系的組織架構(gòu)體系。

徐正剛已為公司服務(wù)近40年，有著豐富的商業(yè)視野和經(jīng)驗(yàn)。本期高端訪談，我們請(qǐng)他來分享自己的戰(zhàn)略思考和運(yùn)營(yíng)管理的體會(huì)。

中國(guó)“發(fā)動(dòng)機(jī)”

記者：首先，請(qǐng)您介紹一下富士施樂目前在全球及中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位和增長(zhǎng)策略。

徐正剛： 富士施樂把全球市場(chǎng)分為兩大板塊。首先是包括中國(guó)、韓國(guó)、日本，以及澳大利亞和新西蘭在內(nèi)的亞太區(qū)，由富士施樂來負(fù)責(zé)；其他國(guó)家和地區(qū)由施樂公司負(fù)責(zé)。富士施樂把中國(guó)市場(chǎng)看作是最重要的市場(chǎng)。在過去的五到十年中，公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得了很大的發(fā)展。

富士施樂把中國(guó)市場(chǎng)看作公司進(jìn)一步增長(zhǎng)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。在今后的五到十年里，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于富士施樂而言仍然具有很大的增長(zhǎng)潛力。這里所說的“增長(zhǎng)”有兩個(gè)意思。第一，是銷售方面的增長(zhǎng)。第二，是生產(chǎn)能力方面的增長(zhǎng)。富士施樂在中國(guó)有很好的生產(chǎn)基地，公司90%的產(chǎn)能都布局在中國(guó)，主要是深圳和上海地區(qū)。富士施樂在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品除了在中國(guó)銷售，還出口到全球其他國(guó)家和地區(qū)。

除了歐美成熟市場(chǎng)外，富士施樂非常關(guān)注新興市場(chǎng)。新興市場(chǎng)里包括南美、俄羅斯、中東，以及非洲地區(qū)。富士施樂認(rèn)為，這些地區(qū)對(duì)于低端產(chǎn)品的需求和中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)于低端產(chǎn)品的需求是非常相近的。因此，富士施樂如果在中國(guó)能夠取得業(yè)務(wù)的成功，就可以把這些成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其新興市場(chǎng)之中。所以，以中國(guó)為基礎(chǔ)去制訂全球戰(zhàn)略，是現(xiàn)在公司戰(zhàn)略非常重要的一部分。

記者：針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)”，您專門做了哪些戰(zhàn)略調(diào)整及布局？

徐正剛：首先是從銷售的角度。因?yàn)橹袊?guó)國(guó)土面積非常遼闊，如何覆蓋更大的市場(chǎng)是富士施樂面臨的課題?，F(xiàn)在富士施樂（中國(guó)）有2300名員工，銷售工作一方面是通過直銷，另一方面是通過經(jīng)銷商渠道來完成。對(duì)富士施樂而言，當(dāng)務(wù)之急是擴(kuò)大在中國(guó)的銷售覆蓋率。要達(dá)到此目的，一方面要加強(qiáng)直銷隊(duì)伍的建設(shè)，另一方面是要擴(kuò)充富士施樂經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

其實(shí)，在中國(guó)開展銷售工作存在不少困難，因?yàn)橹袊?guó)的客戶多種多樣，需求也是各不相同，既有大型客戶也有小型客戶。大型客戶很可能需要的是更加高端、更高科技的解決方案。相對(duì)而言，小型客戶更多的是追求單一功能的產(chǎn)品，但這種低端需求量非常大，而且正在迅速增加。富士施樂是唯一一家在中國(guó)能夠提供從高端設(shè)備到低端設(shè)備及相應(yīng)解決方案的辦公設(shè)備企業(yè)，可以滿足所有類型客戶的各種需求。

富士施樂現(xiàn)在的工作，就是進(jìn)一步加強(qiáng)在資源方面的投入，能夠在第一時(shí)間滿足客戶的多種需求。在擴(kuò)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，還需要為市場(chǎng)、客戶提供更多、更好的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品應(yīng)該是立足于中國(guó)客戶的個(gè)性化需求，在離市場(chǎng)最近的地方由中國(guó)的研發(fā)人員進(jìn)行研發(fā)，這樣就可以在第一時(shí)間把客戶需要的產(chǎn)品更快速、更方便地提交給客戶。

富士施樂在中國(guó)的業(yè)務(wù)包括研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等。在過去，這些業(yè)務(wù)并沒有能夠緊密地聯(lián)系在一起，各項(xiàng)功能都是獨(dú)立運(yùn)行的，不能形成很好的良性循環(huán)機(jī)制，而且在滿足客戶需求方面總是慢一拍。針對(duì)這種情況，我們對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，從研發(fā)到采購，從生產(chǎn)到銷售，形成了完整的一條龍式密切聯(lián)系的組織體系，也建立了相應(yīng)的報(bào)告制度，來使這個(gè)體系得以順利地運(yùn)行。

記者：現(xiàn)在的這種“體系”具體是怎樣運(yùn)作的？

徐正剛：在過去，公司在日本的研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)出產(chǎn)品并付之生產(chǎn)后，再銷售到包括日本本地，以及歐洲、中國(guó)、美國(guó)等在內(nèi)的國(guó)家和地區(qū)。現(xiàn)在，富士施樂改變了過去日本總部讓賣什么，就去賣什么的做法。因?yàn)橛袝r(shí)設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品是面向全球的，很可能有一些本地市場(chǎng)不需要的功能，這就造成了成本偏高。而現(xiàn)在，我們要求公司的研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員去認(rèn)真傾聽各地用戶的要求。立足于本地客戶的需求，去組織研發(fā)、生產(chǎn)和銷售工作。

在具體流程方面，過去的做法是研發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品后再去采購，等到零部件全都到位再進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品出來后再由一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行銷售——這種做法太慢，不能夠適應(yīng)客戶的需求，不能夠迅捷地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。現(xiàn)在，我們采取整體推進(jìn)的做法，在產(chǎn)品的開發(fā)過程中就融入進(jìn)整體策劃思維，然后形成一個(gè)概念，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行采購、生產(chǎn)和銷售。這樣，富士施樂就能夠在非常短的時(shí)間，根據(jù)客戶的需求生產(chǎn)出他們所需要的產(chǎn)品。

聯(lián)動(dòng)機(jī)制

記者：能否以某個(gè)具體的項(xiàng)目來說明公司的團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)策略？

徐正剛：富士施樂這種各部門之間的聯(lián)動(dòng)，開始的時(shí)間不是很長(zhǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)推出了一些聯(lián)動(dòng)的項(xiàng)目，其中之一就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

在過去，因?yàn)楦皇渴吩谥袊?guó)有比較多的企業(yè)，各個(gè)企業(yè)都在開展企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)，但都是各行其是，有時(shí)難免造成資源浪費(fèi)。針對(duì)這個(gè)問題，把富士施樂作為一個(gè)集體來考慮應(yīng)該怎么樣去履行自己的社會(huì)責(zé)任，同時(shí)考慮中國(guó)社會(huì)對(duì)于企業(yè)有什么樣的需求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行統(tǒng)一部署。

另外，過去富士施樂各家企業(yè)是自行采購，現(xiàn)在改為集中采購，由此降低的采購成本最終會(huì)體現(xiàn)在設(shè)備的售價(jià)上，給消費(fèi)者帶來實(shí)惠。

富士施樂銷售的產(chǎn)品在投放市場(chǎng)之后，有可能會(huì)產(chǎn)生一些質(zhì)量問題?，F(xiàn)在我們把在華的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售的相關(guān)人員都組織在一起。如果出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量問題，不需要專門請(qǐng)日本的專家或送到日本去分析，就可以在中國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)此進(jìn)行分析，盡快做出回應(yīng)。

富士施樂下一步要推的叫“共享服務(wù)”，把包括財(cái)務(wù)信息、勞動(dòng)用工、IT等在內(nèi)的信息，在中國(guó)的各家企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)共享，這能夠使富士施樂在華的運(yùn)作變得更加順暢，能更好、更快地去響應(yīng)客戶的需求，向客戶提供更好的產(chǎn)品保障，最終提升客戶的滿意度。

銷售是一門科學(xué)

記者：在您具體的工作當(dāng)中，是如何結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展策劃和營(yíng)銷這兩項(xiàng)工作的？

徐正剛：業(yè)務(wù)策劃就是“Business Plan”，這里的策劃，最重要的應(yīng)該是去了解客戶，了解市場(chǎng)。否則，無論生產(chǎn)出自以為多么好的產(chǎn)品，如果不能夠滿足客戶需求的話，就肯定是沒有好的市場(chǎng)反饋。

再說下一步的銷售。在過去，日本有一種說法：想要做一個(gè)好的銷售人員，只需要具備兩個(gè)條件，第一是有經(jīng)驗(yàn)，第二是膽子大。但是我覺得，僅僅靠這些是不夠的，還需要有科學(xué)性。我認(rèn)為銷售是一門科學(xué)。之所以這么說，因?yàn)槟阋揽蛻粼谀膬?，有什么樣的客戶，他需要什么樣的服?wù)和產(chǎn)品，他對(duì)什么東西感興趣，把握客戶的需求是十分重要的！只有通過科學(xué)的分析才能做到這些。富士施樂可以借助于從市場(chǎng)獲得的為數(shù)眾多的信息數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析。

我在過去的20年里經(jīng)歷了富士施樂的各個(gè)海外市場(chǎng)，對(duì)于各個(gè)海外市場(chǎng)的發(fā)展成熟程度都有所了解。在某一個(gè)發(fā)展階段中，客戶會(huì)需要什么，什么東西是好銷售的，這方面是有經(jīng)驗(yàn)的。因此，我們就能夠根據(jù)發(fā)展階段的不同做出預(yù)判，來適應(yīng)市場(chǎng)的要求。

我對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)有很仔細(xì)的觀察。雖然中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了今天，有的地方很先進(jìn)，但是還有一些需求會(huì)在今后產(chǎn)生或是發(fā)展得很快。而過去歐美、日本，都已經(jīng)經(jīng)歷過這樣的時(shí)代，所以富士施樂知道會(huì)有什么樣的事態(tài)發(fā)生，將來的道路會(huì)是怎么樣。因此，可以基于過去的經(jīng)驗(yàn)做出很好的預(yù)測(cè)，并且先人一步采取措施。

基于過去的經(jīng)驗(yàn)，通過自己努力的學(xué)習(xí)，能夠?yàn)橹袊?guó)的發(fā)展盡一份力量，這是我在富士施樂中國(guó)工作的意義所在。

管理“社交網(wǎng)絡(luò)一代”

記者：在您的管理工作中，是如何管理所謂“社交網(wǎng)絡(luò)一代”員工的？

徐正剛：富士施樂（中國(guó)）員工，銷售人員的平均年齡不到30歲，他們是出生在1980年或者是1990后的一代，我從他們身上感受更多的是非常大的活力和熱情。與日本的新入職的員工相比，我覺得中國(guó)員工身上更有一股霸氣，應(yīng)該很好地培養(yǎng)他們。具體的做法，就是對(duì)話、溝通。

我要求新入職的員工不要把什么事情憋在自己的心里，無論是什么樣的問題，都可以找任何人去溝通。無論有什么樣的意見——包括抱怨，都可以提出來。哪怕嫌工資低也沒有關(guān)系，可以直接給我發(fā)郵件。我希望能夠營(yíng)造出一種自由的，暢所欲言的工作環(huán)境，以此能夠使他們煥發(fā)出工作的活力。

現(xiàn)在， 富士施樂公司的銷售人員和客戶之間通過微信、微博來進(jìn)行信息的交流，這個(gè)過程中會(huì)形成一些經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)。在過去，公司的這種經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的積累是一種隱性的，但是現(xiàn)在變成顯性的。而這種從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)變，能夠在富士施樂跟客戶之間的建立起一種互信的關(guān)系。