楊志杰

大學(xué)畢業(yè)之后的20多年，江永忠一直在巨化集團(tuán)工作，從技術(shù)員開始逐步做到了管理崗位，2000年左右的時候，巨化計劃開展大規(guī)模信息化建設(shè)，江永忠被任命為信息化負(fù)責(zé)人。

巨化集團(tuán)是一家老國企，1958年創(chuàng)建于浙西衢州，是浙江省最大的化工基地，主要產(chǎn)業(yè)為氟化工、氯堿化工、石油化工、精細(xì)化工等化工業(yè)務(wù)，其中氟化工產(chǎn)業(yè)國內(nèi)市場占有率排名第一。

江永忠剛剛負(fù)責(zé)巨化信息化的時候，信息化部門在巨化內(nèi)部還只是一個科級單位，隨著IT技術(shù)的不斷發(fā)展以及巨化信息化應(yīng)用的不斷深入，這個部門后來升級成為處級。2004年，按照企業(yè)信息化，信息產(chǎn)業(yè)化的思路，巨化集團(tuán)將信息中心成立為子公司，除了負(fù)責(zé)巨化的內(nèi)部信息化建設(shè)外，也承接外部業(yè)務(wù)。于是江永忠有了兩個身份，在擔(dān)任巨化集團(tuán)信息中心總經(jīng)理的同時，也是這個子公司的負(fù)責(zé)人。

傳統(tǒng)化工行業(yè)增長乏力，競爭慘烈，從2010年起，巨化開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，此次轉(zhuǎn)型其實(shí)延續(xù)了之前將信息化部門產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的思路，希望在化工主業(yè)之外尋找新的產(chǎn)業(yè)和營收增長點(diǎn)。此時，IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)浪潮，以過去從來沒有過的方式改變著所有企業(yè)的商業(yè)環(huán)境，在技術(shù)浪潮中轉(zhuǎn)型的化工巨鱷，能否產(chǎn)生新的商業(yè)模式和商業(yè)邏輯呢？江永忠和他的信息化團(tuán)隊肩負(fù)起了前所未有的責(zé)任。

如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

江永忠介紹說，盡管2013年整個化工行業(yè)依然不景氣，但巨化集團(tuán)卻保持了較好的利潤水平，銷售收入有望從2012年的150億元左右，增長到200億元以上。

這得益于巨化從2010年起開始實(shí)施的“一主兩翼”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略?！耙恢鳌奔淳藁膫鹘y(tǒng)化工主業(yè)轉(zhuǎn)向新材料、新能源、新環(huán)保、新用途四個新方向；而“兩翼”分別指發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)和開展資本運(yùn)作。

巨化希望整合上下游資源，通過商貿(mào)及建設(shè)公共服務(wù)平臺等多種方式，獲得協(xié)同效益；同時將自己的資金優(yōu)勢運(yùn)用起來，發(fā)掘新的商業(yè)模式。

“傳統(tǒng)化工主業(yè)繼續(xù)增長非常不容易，2013年巨化的利潤和增長主要來自于兩翼，前景看好。”他說。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，信息化扮演了十分重要的角色。

回顧巨化的信息化發(fā)展歷程，早在上世紀(jì)80年代就成立了計算機(jī)部門，自主研發(fā)各種應(yīng)用，2000年之后進(jìn)入大規(guī)模建設(shè)階段，從2002年到2010年，江永忠率領(lǐng)的IT團(tuán)隊建成了龐大的ICT系統(tǒng)集群，包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，化工生產(chǎn)、MES、ERP等各類ICT系統(tǒng)，基本滿足了企業(yè)的IT需求。

“后ERP時代的延伸應(yīng)用側(cè)重點(diǎn)在哪里？”江永忠描述道，隨著巨化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2010年之后，信息化從過去的基礎(chǔ)平臺建設(shè)，轉(zhuǎn)向與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，支撐和推動管理創(chuàng)新，引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革。

實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以來，巨化的組織架構(gòu)和運(yùn)營模式發(fā)生了眾多改變，每一次改變的背后都有著IT技術(shù)的身影。

圍繞營銷集中、資金管控、商貿(mào)、物流管理、采購招標(biāo)等各種轉(zhuǎn)型策略，江永忠和他的團(tuán)隊打造了大量創(chuàng)新應(yīng)用，保障了“兩翼”業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。IT創(chuàng)新幫助巨化這家老國企舞出了輕盈的轉(zhuǎn)型步伐。

創(chuàng)新生產(chǎn)服務(wù)

與很多集團(tuán)化公司遇到的挑戰(zhàn)相似，資金集中管控是巨化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)，更是重要一環(huán)。巨化的創(chuàng)新在于，不僅建立了資金池，還建立了票據(jù)池；既實(shí)現(xiàn)了資金的集中，也保障了下屬單位對資金的使用。

巨化旗下有大量二級單位，將這些單位分散的資金集中管理，正如最初的預(yù)想，遇到了這樣那樣的阻礙，一般性的理由是資金集中會影響生產(chǎn)經(jīng)營。巨化的做法是集中資金不集權(quán)，即將二級單位過去在許多家銀行的賬戶集中到幾家信譽(yù)較好的大銀行，并向每個下屬企業(yè)只提供收入和支出兩個賬戶，將收支分開；下屬單位需要使用資金，相關(guān)業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中發(fā)起支付申請，經(jīng)過其內(nèi)部流程審核后，信息會傳遞到集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，審核并支付。

“這相當(dāng)于付款的真正審批權(quán)還在各自二級單位，保持了生產(chǎn)單位的經(jīng)營活力?！苯乐曳治龅?，對于巨化而言，避免了過去由資金分散所造成的資金浪費(fèi)，降低了財務(wù)費(fèi)用，更關(guān)鍵的是，憑借IT部門打造的資金管控互聯(lián)系統(tǒng)，巨化實(shí)現(xiàn)了與開戶行數(shù)據(jù)的實(shí)時互動，也就等于建立了集團(tuán)的總體資金池，實(shí)時掌控資金，并根據(jù)二級單位資金的短缺和富余狀況，進(jìn)行合理調(diào)配。

對于那些資金匱乏的單位，巨化集團(tuán)結(jié)算中心會以內(nèi)部放貸的形式，將資金提供給它們，它們需要支付一定的“利息”，而那些閑置資金較多的單位，將資金存放在集團(tuán)財務(wù)中心，也會獲得“利息”收益。

二級單位們所擔(dān)心的資金使用的效率，在系統(tǒng)的支撐下，沒有成為問題，支付流程的運(yùn)轉(zhuǎn)速度事實(shí)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于過去各單位的內(nèi)部審批。

而戰(zhàn)略效益在于巨化更好地掌控了資金的流向，對“兩翼”產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了有效的支撐，例如，商貿(mào)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

巨化的生產(chǎn)需要海量的原材料，商貿(mào)中心在采購原材料時，會采用1：2的杠桿模式，即集采的1/3的原材料滿足自己的生產(chǎn)需求，2/3的原材料通過交易系統(tǒng)供應(yīng)給周邊關(guān)聯(lián)企業(yè)。由于巨化采購的量足夠大，一方面降低了自己的采購價格，另一方面規(guī)模較小的原料需求企業(yè)也獲得集量采購的成本效益。

這就好比巨化扮演了上游供貨商的渠道商的角色。商貿(mào)業(yè)務(wù)屬于巨化的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，已成為其營收增長的一個重要支點(diǎn)。

“這樣做的前提是要有足夠的資金，資金集中促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而商貿(mào)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，提高了企業(yè)的還貸能力，增強(qiáng)了銀行的信心，銀行又降低了巨化的貸款利息。”江永忠思考說，這一系列良性循環(huán)讓他認(rèn)識到，以信息化支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一個項目的成功，又有可能反過來為企業(yè)的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整創(chuàng)造條件。

江永忠和他的團(tuán)隊打造的?；穮^(qū)域公共物流平臺，是巨化生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)中另一個變“成本中心”為“利潤中心”的案例。

過去物流中心只是巨化的一個職能部門，這個平臺建成后，物流中心成為了一個新的產(chǎn)業(yè)。

巨化的產(chǎn)品大多都屬于危化品，雖然國家對危化品的運(yùn)輸有著嚴(yán)格的管控措施，但采用的是區(qū)域責(zé)任制。巨化希望自己能夠監(jiān)控跟蹤?；钒踩\(yùn)輸?shù)恼麄€過程，這也是其建立這個平臺的初衷。

在建設(shè)監(jiān)控平臺的同時，巨化引入了電子商務(wù)的概念，同時建成了?；愤\(yùn)輸?shù)慕灰灼脚_。簡而言之，這是一個實(shí)體物流和線上物流相結(jié)合的產(chǎn)物，巨化巨大的運(yùn)輸需求是支撐平臺運(yùn)行的基礎(chǔ)，平臺向有相應(yīng)資質(zhì)的第三方物流企業(yè)開放；同時，浙西周邊有同樣運(yùn)輸需求的企業(yè)，也可以在平臺發(fā)布貨運(yùn)信息，進(jìn)行貨源和車輛的自由匹配。

平臺也提供增值服務(wù)，其他企業(yè)可以委托巨化在平臺上幫助其招標(biāo)物流企業(yè)，所有的第三方物流都可以競價。

巨化在自己的ERP系統(tǒng)中設(shè)置了“開關(guān)”，一些不需要自主物流的貨物，可以直接從ERP系統(tǒng)將信息傳遞到平臺之上。周邊企業(yè)的貨運(yùn)信息，需要自己輸入平臺。一些較大的企業(yè)，巨化也可以幫助其在ERP系統(tǒng)和平臺之間建立接口和開關(guān)。

江永忠介紹說，平臺剛剛上線，就吸引了150多個企業(yè)和1000多輛運(yùn)輸車加盟?！叭绻f巨化的運(yùn)輸需求是一個點(diǎn)，那么接下來與外面的物流平臺合作，點(diǎn)就能連成線，線多了會變成網(wǎng)，招標(biāo)、競價等各種創(chuàng)新商業(yè)模式會逐步形成，這正是巨化物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路。”

創(chuàng)新管理方式

當(dāng)然，與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合的IT創(chuàng)新，并不僅僅限于推動“兩翼”新業(yè)務(wù)的發(fā)展，在變革傳統(tǒng)運(yùn)營模式上，同樣有許多案例。例如，與財務(wù)集中同時推進(jìn)的是營銷集中，依靠IT技術(shù)，巨化建立了遍布全國的區(qū)域營銷平臺，這些平臺在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成了高效快捷的協(xié)同體系，集團(tuán)營銷中心能夠?qū)崟r動態(tài)管理所有的區(qū)域營銷平臺。

在生產(chǎn)管理方面，通過對ERP、MES等系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的深入挖掘和分析，巨化對生產(chǎn)過程中的物料平衡、能源消耗等進(jìn)行了精細(xì)化的統(tǒng)計和監(jiān)控。巨化也實(shí)現(xiàn)了對部分產(chǎn)品的實(shí)時成本分析，指導(dǎo)產(chǎn)品定價，在其寧波生產(chǎn)基地，通過在底層生產(chǎn)設(shè)備布置物聯(lián)網(wǎng)，生產(chǎn)過程中的各種信息實(shí)時上傳到了系統(tǒng)分析，支持生產(chǎn)決策。

在江永忠看來，IT技術(shù)已經(jīng)成為了巨化商業(yè)模式的關(guān)鍵基因，如果巨化對外并購或擴(kuò)張，發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)，想要完全復(fù)制現(xiàn)有的管理體系，依靠IT系統(tǒng)就能實(shí)現(xiàn)管理的輸出。

巨化集團(tuán)的信息化管理本身也具有獨(dú)特特點(diǎn)，為了推動管理轉(zhuǎn)型的成功實(shí)施，其采用了強(qiáng)管控的模式。也就是說，所有的二級單位不允許自建信息化系統(tǒng)，除非是特別個性化、專業(yè)化或本地的需求。比如MES系統(tǒng)，所有的企業(yè)都必須毫無條件地遵守里面的規(guī)則。對于具有共享性質(zhì)的平臺，例如信息門戶、OA等，集團(tuán)提供軟件平臺，二級單位在使用的同時，確實(shí)有個性化的需求，可以在其上疊加開發(fā)應(yīng)用。

目前，巨化的信息中心與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部作為平級單位合署辦公，企業(yè)每一個流程管理的調(diào)整，戰(zhàn)略的制定等等，信息中心都會參與，也有著較多的發(fā)言權(quán)，兩個部門的員工會經(jīng)常在一起討論問題。在信息化團(tuán)隊內(nèi)部，采用了項目化的管理模式，就像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，一旦有需求，就會抽調(diào)不同的人員組成臨時的項目組，包括運(yùn)維人員，也有可能進(jìn)入項目實(shí)施團(tuán)隊或者研發(fā)團(tuán)隊。江永忠表示，采取這些方式，都是為了更好的保障集團(tuán)管理意圖實(shí)施到位。

“巨化正在加強(qiáng)對企業(yè)的深度管控，如何管控二級單位，又讓他們保持活力，最好的解決途徑就是信息化。”他說，既要不破壞原有經(jīng)營體系的，也要讓信息透明化、陽光化，更要讓管理扁平化。