王海珍

淺析大型國有企業(yè)所屬子公司的財務(wù)管理

王海珍

企業(yè)集團化的發(fā)展，暴露出了其所屬子公司與集團公司經(jīng)營目標不匹配的一些問題。文章結(jié)合太鋼集團企業(yè)子公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，對加強子公司財務(wù)管理的對策進行了探討。

企業(yè)集團 子公司 財務(wù)管理

隨著規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)也實行集團化發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。太鋼集團企業(yè)所屬子公司幾十個，甚至上百個，如管理不好，則將對集團企業(yè)經(jīng)營目標影響很大。下面筆者將結(jié)合太鋼母子公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，闡述大型國有企業(yè)及其子公司如何加強管控的具體措施。

一、國有企業(yè)及其所屬子公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題

任何一個大型集團企業(yè)，如管理失控，就可能存在投資混亂，使集團公司的經(jīng)濟利益做不到資產(chǎn)保值并增值，甚至使國有資產(chǎn)流失。當前太鋼大小子公司上百個，有本埠的，有外設(shè)的，有全資的有控股參股的，管理方面必須加強，這樣才能有利于集團發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（一）各子公司財務(wù)目標制定控制流于形式

集團目標的完成需要每個成員單位的共同努力。由于各子公司獨立核算，自負盈虧，因此不少各子公司在制定本公司年度經(jīng)營目標時，往往從自身出發(fā)，忽視母公司的整體目標。而集團母公司雖然每年都要對各子公司進行年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財務(wù)預(yù)算的制定及下發(fā)，但沒有及時動態(tài)地跟蹤，最終預(yù)算控制不力，導(dǎo)致影響集團公司年度整體目標的實現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算體系缺失

集團公司雖然年初建立了預(yù)算，但在實際執(zhí)行過程中，根本發(fā)揮不了其應(yīng)有的跟蹤及監(jiān)控職能。尤其是國有企業(yè)，受許多因素影響。財務(wù)分析僅停留在報表與與預(yù)算的簡單比較上，不能從深層次挖掘出根本實質(zhì)性問題，無法提出真正有效的對策，從而降低集團公司目標實現(xiàn)的戰(zhàn)斗力及競爭力。因此導(dǎo)致全面預(yù)算體系的不完整，不健全。

（三）集團母公司財務(wù)管理制度形同虛設(shè)

盡管集團財務(wù)制度規(guī)定得關(guān)于子公司財務(wù)核算很全面很具體，但子公司真正執(zhí)行起來卻無法實施。子公司有其獨立法人，以及董事、監(jiān)事等管理層。年度經(jīng)營業(yè)績及績效的考核，使得高層管理者難以加強財務(wù)管控。而監(jiān)事會根本也就是形同虛設(shè)，發(fā)揮不了監(jiān)管的職能。出現(xiàn)無視集團公司制度，出現(xiàn)管控失效，甚至無能為力的狀況。

（四）資金管理方面存在的問題

子公司作為獨立的法律主體，子公司自負盈虧，有可能出現(xiàn)經(jīng)營不善，虧損狀態(tài)。太鋼有資金集中管理中心，資金使用實行預(yù)算報批制度。但子公司資金使用比較隨意，管理層面管理命令化，形成子公司長期借用及占用母公司資金的情況，在集團內(nèi)部相互融通資金，整體影響集團資金使用效率，集團報表使用者造成負面因素，損害集團公司整體形象。

（五）子公司財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊

企業(yè)集團各子公司財會人員參差不齊的素質(zhì)已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟及現(xiàn)代化管理的需要。各子公司的財務(wù)人員素質(zhì)普遍不高，直接導(dǎo)致其財務(wù)管理水平低下。各子公司為了滿足眼下工作的急需，自行通過各種形式和渠道引進了一些財務(wù)人員以應(yīng)付日常的會計核算工作和正常的經(jīng)營管理。但是現(xiàn)代會計人員的職責已不再拘泥于記賬、算賬和報賬，而代之以管理型、決策型的信息的提供、服務(wù)與分析。因此，一些財務(wù)人員已無法適應(yīng)新形勢的新要求。

二、加強對子公司財務(wù)管理的對策

（一）制定合理的企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，便于明確各自權(quán)利與義務(wù)

大型企業(yè)需要有健全完善的法人治理結(jié)構(gòu)，這是個很重要的問題。健全的法人治理結(jié)構(gòu)，有利于規(guī)范集團公司母子成員單位的權(quán)利和義務(wù)，有利于充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)。集團公司根據(jù)該年度發(fā)展戰(zhàn)略目標，對各子公司進行績效規(guī)定。運用制度的形式對子公司管理實行統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的政策，統(tǒng)一的執(zhí)行標準，結(jié)合各子公司單位具體生產(chǎn)經(jīng)營特色，靈活掌握，從而更好地為子公司服務(wù)。

1.外派高層管理人員，并加強對外派高層管理人員的績效考核。集團公司如何進行對子公司有效管理？目前更好的更有效的措施，只能是通過外派高層管理者進行管理。企業(yè)外派高層管理人員的選擇是否恰當，也很重要。企業(yè)一定要把真正的管理人才派出去，決不能憑高層拍腦袋，靠關(guān)系將不敬業(yè)的管理人員派到子公司。必須建立完善有效的激勵機制及業(yè)績考核機制。只有這樣，才能激發(fā)起每個外派管理人員經(jīng)營管理的積極性與創(chuàng)新發(fā)展的動力。子公司經(jīng)營管理的好壞，直接影響著高層管理人員的薪酬。另外，還需加強外派管理人員的學習及培訓(xùn)能力，增強他們的企業(yè)價值最大化和資本保值增值意識。

2.子公司財務(wù)負責人由集團公司任命外派，對子公司財務(wù)人員進行統(tǒng)一管理。子公司財務(wù)負責人職能是對母公司負責，同時服務(wù)于子公司。子公司財務(wù)負責人為更好地確保集團公司總體財務(wù)目標的完成，必須規(guī)范和約束子公司的經(jīng)營行為和財務(wù)行為，應(yīng)嚴格執(zhí)行集團公司賦予的使命，組織和監(jiān)控子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動及財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策。對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控，保證子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，確保集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）建立完善財務(wù)風險管理體系

完善的內(nèi)部控制體系和風險控制體系，既能充分發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并可有效控制母公司及子公司的經(jīng)營風險，真正起到企業(yè)風險管控的作用。同時，子公司自身還必須建立自己的一套風險管控制度，集團公司定期加強對子公司財務(wù)風險管理的考核。

（三）加強投資管理

國有企業(yè)投資隨意性大，盲目投資時有發(fā)生，甚至達到虧損資不抵債地步，嚴重地造成國有資產(chǎn)流失。因此，國有企業(yè)在集團化進程中應(yīng)加強對投資的控制與管理。

1.投資前要控制好投資方向。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)勢以及投資市場的情況，充分收集市場信息，選擇好適合集團發(fā)展的投資方向。抓住商機，適當進行多元化投資。

2.控制好投資規(guī)模。企業(yè)的發(fā)展要立足于公司的資金實力和未來發(fā)展能力，充分預(yù)測投資成本、管理能力，投資回報期，要統(tǒng)攬全局，合理設(shè)計投資規(guī)模，以求最高投資回報率。

3.嚴把投資項目的審批，防止以權(quán)謀私。企業(yè)應(yīng)建立健全投資項目的可行性論證制度及投資項目審定決策程序，明確劃分投資項目審定權(quán)限。層層責任審批負責制，杜絕損公肥私的現(xiàn)象出現(xiàn)。

4.科學確定投資回報指標。按照投資回報率和投資資本額來核定利潤指標。利潤指標應(yīng)與子公司的工資總額掛鉤，與子公司的基本權(quán)利和責任掛鉤。要將投資項目投資回報率納入中層領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核范圍，加強對資本性項目的財務(wù)管理，促使高層領(lǐng)導(dǎo)對項目高度負責。

（四）建立財務(wù)預(yù)算控制體系

企業(yè)預(yù)算的目的就是實現(xiàn)企業(yè)市場價值最大化，出資者財富最大化。太鋼公司已實現(xiàn)了全面預(yù)算管理，集團公司的財務(wù)目標，對分支機構(gòu)和子公司進行層層分解，落實到人。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的績效考核。為及時掌握動態(tài)信息，實現(xiàn)財務(wù)風險的預(yù)警，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須對整個集團實施全面的預(yù)算管理，建立完善預(yù)算管理制度。

（五）利用統(tǒng)一的財務(wù)信息管理平臺，更好地實現(xiàn)財務(wù)共享

太鋼正在進行ERP信息化建設(shè)，目的是搭建統(tǒng)一的財務(wù)信息管理平臺，進而加強集團公司與子公司財務(wù)管理，加強集團控制力，實現(xiàn)集團財務(wù)資源共享的平臺，也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的根本之舉。但太鋼目前尚不能充分發(fā)揮ERP信息化固有的潛能，亟待完善和發(fā)掘利用。

（六）強化內(nèi)部審計職能

集團公司應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計制度，全面提高財務(wù)審計監(jiān)控能力，充分發(fā)揮效能監(jiān)察作用。首先，從審計內(nèi)容上，重點做好財務(wù)收支審計、年度審計、財務(wù)決算審計、重大投資與資產(chǎn)購置審計、經(jīng)濟責任審計等。要做到三個相結(jié)合，即年度審計與階段審計相結(jié)合，專項審計與常規(guī)審計相結(jié)合，效能審計與規(guī)范審計相結(jié)合。另外，在審計形式上，堅持內(nèi)部審計與外部審計相結(jié)合，堅持自行審計與內(nèi)部交叉審計相結(jié)合。在審計成果的轉(zhuǎn)化上，將審計問題與審計整改相結(jié)合。同時，國有企業(yè)的集團化管理必須根據(jù)經(jīng)營規(guī)模設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門并配備專（兼）職審計人員，開展定期或不定期審計工作，并將內(nèi)部審計的結(jié)果作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長業(yè)績的重要依據(jù)。

總之，國有企業(yè)在集團化進程中為了實現(xiàn)資源互補、優(yōu)勢重組，統(tǒng)一發(fā)展，做大作強，必須以加強集團及子公司的財務(wù)管理為突破口，發(fā)揮出財務(wù)管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標，實現(xiàn)集團公司利益最大化。

[1]曹鳳歧.股份制與現(xiàn)代企業(yè)制度.企業(yè)管理出版社，1998

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（作者單位：山西太鋼不銹鋼股份有限公司計財部 山西太原 030003）

（責編：若佳）

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1004-4914（2014）10-116-02