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J公司績效管理制度完善實(shí)踐

一、企業(yè)背景及其績效制度簡介

J公司是一家家具公司，采用產(chǎn)銷一體的經(jīng)營模式，年銷售額為3億元左右。公司有一個(gè)生產(chǎn)中心，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，內(nèi)部稱之為工廠。另外還有一個(gè)銷售中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，銷售中心下設(shè)銷售地區(qū)，由銷售經(jīng)理管理。各銷售地區(qū)負(fù)責(zé)測量、設(shè)計(jì)、銷售、安裝產(chǎn)品及售后服務(wù)。公司運(yùn)營的基本流程為：由銷售人員與客戶簽訂銷售訂單，之后由設(shè)計(jì)師上門測量、設(shè)計(jì)產(chǎn)品，客戶滿意后將訂單返回工廠生產(chǎn)，完工后發(fā)往銷售地由安裝工人進(jìn)行安裝。

企業(yè)以銷售為龍頭，以銷定產(chǎn)，所有的產(chǎn)品除各地區(qū)的樣品外都按單生產(chǎn)。由于銷售在企業(yè)具有舉足輕重的作用，因此企業(yè)績效考核制度中的條款基本都針對各銷售地區(qū)一線人員而設(shè)計(jì)：一是普通銷售人員績效的核算，采用基本工資加提成的模式，按訂單金額的2%提成，當(dāng)個(gè)人總銷售金額達(dá)到一定程度后還有額外獎(jiǎng)金。二是設(shè)計(jì)師績效的核算，負(fù)責(zé)測量和設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師的工資由基本工資加訂單金額2%的提成構(gòu)成。三是對地區(qū)經(jīng)理績效的核算，地區(qū)經(jīng)理的工資由基本工資和年終獎(jiǎng)金構(gòu)成，平時(shí)不拿提成工資。各地區(qū)單獨(dú)核算成本費(fèi)用支出和利潤，地區(qū)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)金為該地區(qū)年凈利潤總額的20%，即各地區(qū)每年結(jié)算后，如果利潤數(shù)為負(fù)數(shù)，則各地區(qū)經(jīng)理只拿基本工資，如果利潤數(shù)為正數(shù)，則利潤數(shù)額的20%歸地區(qū)經(jīng)理，其余80%歸公司所有。需要注意的是，在核算各地區(qū)利潤時(shí)，各地區(qū)與工廠對產(chǎn)品的結(jié)算價(jià)格為銷售額的65%，即地區(qū)利潤等于銷售收入扣減銷售收入的65%后，再減去各地區(qū)自身的全部費(fèi)用。

二、對J公司績效管理制度的評價(jià)

總的說來，J公司對銷售中心的定位較為準(zhǔn)確，其考核制度也具有一定的優(yōu)點(diǎn)：一是比較適合本企業(yè)情況。公司規(guī)模不大，經(jīng)營相對簡單，考核制度也應(yīng)簡單有效，以經(jīng)營結(jié)果作為考核的唯一依據(jù)，不必太過復(fù)雜。二是組織考核和個(gè)人考核合二為一，以組織最后的經(jīng)營成果核定管理者個(gè)人的業(yè)績，促使地區(qū)經(jīng)理加強(qiáng)管理。由于規(guī)定地區(qū)經(jīng)理平時(shí)不享有提成，所以只有把團(tuán)隊(duì)帶好提升地區(qū)效益，才能拿到最終收益。三是在工廠和各銷售地區(qū)之間實(shí)行轉(zhuǎn)讓定價(jià)，在保證工廠一定利潤的前提下給銷售人員提成，符合穩(wěn)健性的原則。同時(shí)將生產(chǎn)成本與銷售利潤的核算分離開來，當(dāng)生產(chǎn)中出現(xiàn)由于效率、原材料市場變動等因素導(dǎo)致的生產(chǎn)成本變動情況時(shí)也不會給銷售地區(qū)的考核帶來影響。

但J公司考核制度仍存在一定的缺陷，具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：一是考核的重點(diǎn)在銷售人員，對其他人員和部門沒有制定相應(yīng)的考核辦法。例如忽略了作為生產(chǎn)中心的工廠，只將它作為了銷售中心的附屬品。二是將各銷售地區(qū)計(jì)算利潤時(shí)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)定為銷售價(jià)格的65%是否科學(xué)有待商榷。三是雖然是以最終結(jié)果為考核依據(jù)更簡單有效，但缺乏過程管理。各銷售地區(qū)的經(jīng)理都是因銷售業(yè)績突出而晉升，在進(jìn)行地區(qū)管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，但綜觀J公司績效考核的內(nèi)容，并未對此方面的問題進(jìn)行解決。雖然地區(qū)經(jīng)理本人也可能意識到過程管理的重要性，但考核制度沒有向他們提供過程管理的方式。

三、對J公司考核制度進(jìn)行修訂的建議

（一）對負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、測量的設(shè)計(jì)師不能只有工資提成沒有效果約束?？冃请p方面的，應(yīng)做到獎(jiǎng)懲分明。J公司經(jīng)常發(fā)生這種情況，即設(shè)計(jì)師在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)有失誤，圖紙傳回工廠后按圖紙生產(chǎn)，發(fā)貨到客戶家安裝時(shí)發(fā)現(xiàn)問題返廠修理，既增加費(fèi)用又給企業(yè)產(chǎn)品形象造成不好的影響。對于此類事件，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的防范措施，諸如與設(shè)計(jì)師的工資調(diào)級、晉升相聯(lián)系，或按總發(fā)生費(fèi)用的一定百分比扣除設(shè)計(jì)費(fèi)等。

（二）生產(chǎn)中心也應(yīng)納入考核范圍。對生產(chǎn)中心最核心的考核就是成本和質(zhì)量。以J公司目前的情況看，可以采取組織績效和個(gè)人績效相結(jié)合的方式，以生產(chǎn)中心最終結(jié)果考核生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)人，由生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)人約束本中心員工。生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)人可以將業(yè)績工資分為成本獎(jiǎng)金和質(zhì)量獎(jiǎng)金兩部分。

對于成本方面，J公司較為合適的績效管理方法是對產(chǎn)品采取目標(biāo)成本法，根據(jù)實(shí)際成本和目標(biāo)成本的差異進(jìn)行考核。企業(yè)可通過對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，計(jì)算出各種材料的平均耗用量，作為成本考核的依據(jù)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合物價(jià)變動情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

對于質(zhì)量方面，J公司可設(shè)立獨(dú)立于生產(chǎn)中心的質(zhì)檢中心，加大對產(chǎn)成品的抽檢率，將不合格產(chǎn)品率控制在0.3%以內(nèi)，如果實(shí)際不合格率超過此數(shù)值，就要對成本中心負(fù)責(zé)人實(shí)行扣除部分質(zhì)量獎(jiǎng)金的懲罰。由于該企業(yè)生產(chǎn)中心與各銷售地區(qū)距離較遠(yuǎn)，出現(xiàn)問題后可進(jìn)行技術(shù)鑒定，判斷是由于生產(chǎn)質(zhì)量問題還是送貨途中遭致?lián)p壞，或由于安裝師操作不當(dāng)造成，確實(shí)無法鑒定時(shí)，則該項(xiàng)損失不與考核掛鉤。

（三）對各地區(qū)利潤采用“一刀切”的管理方式不太合理。各銷售地區(qū)與工廠的轉(zhuǎn)讓定價(jià)為銷售價(jià)格的65%。該轉(zhuǎn)讓定價(jià)是人為規(guī)定的，提高該比率就會使若干地區(qū)由盈利轉(zhuǎn)為虧損，降低該比率又可使虧損地區(qū)轉(zhuǎn)為盈利，因此直接以該內(nèi)部價(jià)格決定各地區(qū)是否盈利、盈利程度并以此作為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性，受人為因素影響較大?？梢钥紤]將所有的銷售地區(qū)分為三類來考慮：一是地區(qū)盈利、工廠也盈利的地區(qū)；二是地區(qū)虧損、工廠盈利的地區(qū)；三是地區(qū)虧損、工廠也虧損的地區(qū)。對于第一類地區(qū)，可按舊政策執(zhí)行，即利潤的20%獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人；對于第二類地區(qū)，由于轉(zhuǎn)讓定價(jià)的原因沒有獲得利潤，但整體而言企業(yè)還是盈利的，可以給予部分獎(jiǎng)勵(lì)，如按利潤的3%給予獎(jiǎng)勵(lì)；對于第三類地區(qū)，這類地區(qū)的存在給公司帶來了虧損，并侵蝕了其他盈利地區(qū)的利潤，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行考察，再決定是否予以保留。

四、全面預(yù)算和績效管理

以結(jié)果作為考核依據(jù)缺乏對于過程的指導(dǎo)性，因此可以通過整理數(shù)據(jù)，向以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核方式轉(zhuǎn)變。對于J企業(yè)而言，采用預(yù)算進(jìn)行績效管理可以達(dá)到較好的效果，現(xiàn)以銷售中心為例說明如何用預(yù)算進(jìn)行績效管理。對于各銷售地區(qū)而言，發(fā)生的費(fèi)用基本可以預(yù)計(jì)，除與生產(chǎn)中心的結(jié)算價(jià)格外，日常費(fèi)用可以分成資本支出和費(fèi)用支出兩類，其中資本支出是指裝修和更換樣品的支出，可根據(jù)公司規(guī)定提前規(guī)劃，費(fèi)用支出分為固定費(fèi)用、半變動費(fèi)用和變動費(fèi)用三類，固定費(fèi)用主要包括辦公費(fèi)、稅金、場租、取暖費(fèi)、水電費(fèi)、電話費(fèi)等，半變動費(fèi)用主要有資料費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)、工資等，變動費(fèi)用包括贈品費(fèi)、安裝費(fèi)、傭金、運(yùn)雜費(fèi)等。對于固定性費(fèi)用，可以前期平均水平直接計(jì)入下年；變動性費(fèi)用則可用前期的發(fā)生額與銷售額的比率乘以本年預(yù)計(jì)的銷售額計(jì)算得出；半變動費(fèi)用需要用前期數(shù)據(jù)計(jì)算一個(gè)函數(shù)Y=a+bX，將預(yù)計(jì)的銷售額代入計(jì)算得出。通過對各地區(qū)發(fā)生費(fèi)用的性質(zhì)進(jìn)行細(xì)分，費(fèi)用的預(yù)算基本可以作為日?？刂坪妥罱K考核的依據(jù)。對于產(chǎn)生的誤差可以在下期調(diào)整。

在以預(yù)算為基礎(chǔ)實(shí)施績效管理時(shí)，需要注意的是應(yīng)保持預(yù)算的準(zhǔn)確性，考慮到部分銷售經(jīng)理對預(yù)算期的銷售數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確把握，可以采用按季度編制預(yù)算的方式，同時(shí)，財(cái)務(wù)人員也要盡力尋找銷售的基本規(guī)律，協(xié)助銷售經(jīng)理做好銷售預(yù)算。

（《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2013.3）