2000年，33歲的郭家學成為中國最年輕的上市公司董事長；2004年，戰(zhàn)勝央企華潤、復星郭廣昌，拿下46家藥廠，控股云南白藥、麗珠集團等4家上市醫(yī)藥公司，被譽為醫(yī)藥系“資本狂人”。但最后因資金鏈問題一朝崩潰。

今天，他既是東盛集團董事長，也是廣譽遠的掌舵人。當年的巔峰和最后的落寞，給了他什么教訓，又留下什么經驗？當年的瘋狂并購以及資本運作，會否在廣譽遠重演？廣譽遠如何抓住這波行業(yè)風口，快速起飛？

記者：廣譽遠推百城千店計劃建連鎖藥店，計劃未來開1000家國藥店和100家國醫(yī)館暨中醫(yī)藥文化博物館等，如若實現，規(guī)模僅次于目前的同仁堂。目前進展如何？在上市公司控股的前提下建立連鎖店，單店投資規(guī)模六七十萬元，最多的接近200萬元，巨額資金需求如何解決？

郭家學：我不考慮任何規(guī)模的事！我們要的是廣譽遠能夠中興起來。所謂中興就是找回過去的輝煌外，還要超越過去，以此復興中國的中醫(yī)藥文化。我們這一代廣譽遠人是帶著“中興廣譽遠國藥公司，復興中國中醫(yī)藥文化”的使命來創(chuàng)業(yè)的。我認為，帶著使命去做事業(yè)，最后百億銷售也好幾百億銷售也好千億市值也好，都是自然而然的結果。

我今天可以很負責地說，今后5到10年，健康產業(yè)一定會成為整個中國最大的產業(yè)。而中醫(yī)藥是大健康產業(yè)中最具代表性的產業(yè)。

記者：廣譽遠還規(guī)劃在全國建立九大GAP中藥材種植、養(yǎng)殖基地，目前這一規(guī)劃進展如何？資金需求如何解決？公司6月剛推出6.39億的定增融資，未來會否進一步融資？

郭家學：規(guī)劃正在進展當中。建立種植、養(yǎng)殖基地，并不意味著我們要親自去種養(yǎng)，而是要求藥材原料道地化。比如說人參，一定要是吉林的長白山地區(qū)，一定要保證它生長足夠年限（六年以上）。我們將在當地建立技術推廣中心、苗圃中心、種子中心，指導當地參農種植。我們還將建立飲片基地。優(yōu)質的中藥原料是保障制造出極致產品的基礎。

融資要看未來發(fā)展。這次融資我們主要補充流動資金，流動資金補充以后，公司也就健康了，血液充足了，整個公司邁上健康發(fā)展的軌道。

記者：廣譽遠提出，3到5年銷售收入要突破30億，未來10年，銷售收入突破100億，打造成為市值超千億的公司。這相當于5年內銷售收入翻10倍，10年內翻30多倍。你的信心何在？

郭家學：主要是公司產品和優(yōu)秀的企業(yè)文化。移動互聯(lián)網時代企業(yè)講求3個極致：極致產品，極致用戶體驗，極致品牌傳播，廣譽遠就屬于其中，且由創(chuàng)始之初，一以貫之。

產品之外，是優(yōu)秀的企業(yè)文化。廣譽遠秉持晉商精神儒商文化，晉商繁榮四五百年，靠的是對義（社會責任）和利（企業(yè)利潤）的平衡。

至于在今后，3年、5年、10年，無論銷售額達到30億、50億還是百億，我們的信心就源于產品的安全、有效性。在中國傳統(tǒng)中藥企業(yè)里面，擁有兩個國家級保密產品的（龜齡集和定坤丹），目前只有廣譽遠一個企業(yè)。同時擁有3項國家非物質文化遺產的中藥企業(yè)（龜齡集、定坤丹和安宮牛黃丸），也只有廣譽遠一家。

記者：始于1541年的廣譽遠是清朝四大藥店之首，比北京同仁堂還要早。而2013年，廣譽遠收入2.68億，同仁堂收入87億；目前，廣譽遠市值60億左右、同仁堂250億左右。廣譽遠收入是同仁堂的3%，市值卻是同仁堂的35%，你覺得這是否正常？

郭家學：在定價里面，責任擔當是很重要的因素，也是整個資本市場對廣譽遠未來成長空間的看好。

首先是東盛團隊過去經歷經營、債務危機，通過重組、廉價處置資產，償還了銀行32億債務，并因為國企擔保代償了8億元債務，依靠自身努力走出困境。東盛團隊沒有利用國家政策，以破產重整方式逃避債務，他的責任擔當為企業(yè)贏得了重生贏得了尊重，市場看中有責任感和有擔當的企業(yè)，并重新給予定價。

其次，東盛團隊曾成功經營過多家大型企業(yè)，創(chuàng)造了醫(yī)藥市場很多馳名全國的品牌：如白加黑、蓋天力等等，在管理和業(yè)務整合方面積累了豐富的經驗和實力。廣譽遠借助東盛團隊，力圖打造精品養(yǎng)生國藥的創(chuàng)新戰(zhàn)略，得到了市場的認可，并給予上述估值和評價。

記者：早在2000年，33歲的你就成為中國最年輕的上市公司董事長；你也曾經戰(zhàn)勝央企華潤、復星郭廣昌控股云南白藥，資本市場稱你為資本狂人，你喜歡這一稱呼嗎？為什么？

郭家學：無論喜歡與否，我管不住大家的嘴巴。但是，在過去長達十幾年的時間里，我們確實發(fā)現了整個醫(yī)藥行業(yè)所存在的并購機會。同時，也認為通過這些并購，對行業(yè)上下游產業(yè)鏈進行整合，能顯著提升企業(yè)的核心競爭力，讓一個企業(yè)從區(qū)域性企業(yè)走向全國并且成為具有世界競爭力的企業(yè)。

實際上，并購、產業(yè)整合是一條很好的道路，雖然我們最終在世界500強的實驗（最初十來年我是在做一個實驗——用市場化手段創(chuàng)建一家世界500強企業(yè)）以失敗告終，但是我無怨無悔。如果我們當時是一家美國上市公司，則不需要為現金支付問題頭痛不已。我只需要通過向云南白藥股東增發(fā)東盛股票的方式，就能進行產業(yè)鏈整合。

記者：2004年時，你擁有46家藥廠，控股云南白藥、麗珠集團等4家上市公司。你會否還用當年的激烈并購以及資本運作做大廣譽遠？當年的巔峰和最后的落寞，給你留下了什么教訓？

郭家學：其實對于廣譽遠，我們的思路跟過去不盡相同。過去長達18年的歲月中，我想要做大、用市場化手段去打造一家世界500強企業(yè)。現在，我不想做500強了，要做的是一家500年，甚至是1000年的企業(yè)。我將創(chuàng)建一家千年企業(yè)作為我一生的夢想，今后再也不會去想世界500強這些事了。

中間的轉變，緣于企業(yè)債務重組期間的兩次游歷（山西柳氏莊園和德國法蘭克福）。當時給我的震驚就是，這些企業(yè)從來沒有進入過世界500強企業(yè)，但是在他們身上都有神圣的文化烙印，他們幾百年延續(xù)傳承的是一種商業(yè)文明。子孫后代在今天，依然為古人所創(chuàng)造商業(yè)文明而受用、自豪、驕傲，我覺得這點就比500強更有價值。

記者：你曾經13個月沒有給員工發(fā)工資，但沒有一個管理層從公司辭職。你怎么做到這一點的？

郭家學：長達13個月時間沒有發(fā)工資，也沒有高層辭職，而且?guī)缀趺恳粋€高層都從家里拿錢來支持公司。他們都清楚，東盛隨時破產，借的錢就會打水漂。能渡過難關，因為東盛的企業(yè)文化。東盛在過去長達幾十年的管理實踐當中，確實是文化在管理公司，東盛文化就是仁義禮智信的文化，就是對天地君親師充滿敬畏的文化。

記者：對于中藥這個傳統(tǒng)行業(yè)，你如何運用互聯(lián)網影響目標人群？

郭家學：結合互聯(lián)網技術，運用大數據對消費者進行畫像，形成比較具象的目標人群。例如，35-60歲之間、成功人士、長期工作辛苦、積勞成疾，壓力很大，責任感很強等等，就是符合“龜齡集”產品的人群畫像。

實際上，早在“白加黑”時代，我們就已經對消費者畫像進行了探索。白加黑定位是白領，通過對消費者的行為分析，白領白天上班，下班后大多陪客戶吃飯。到家的時間大約為晚間九點-十點。上述白領在看完新聞后，一般會在門戶網站上度過大約1小時，瀏覽一下是否有最新的新聞。為此，廣告放置的目光自然而然地投向了晚間新聞和各大門戶網站。

如今在互聯(lián)網時代，我們正在組建“數據銀行”，未來我們的廣告投放一定更加精準。今后的營銷一定是互動營銷，消費者關注的要與其探討。企業(yè)要尊重消費者，對所提出的意見、建議，認真地與其及時互動。讓消費者能夠了解我們的品牌、文化、產品的利益點，最后成為我們的粉絲。

記者：據行業(yè)人士稱，政府對發(fā)展中醫(yī)藥態(tài)度鮮明，而人口老齡化及城鎮(zhèn)化水平逐步提高，醫(yī)藥消費的升級，疾病譜變化擴大醫(yī)藥消費需求，醫(yī)改以杠桿作用撬動醫(yī)藥消費需求快速釋放等四大因素將推動中醫(yī)藥行業(yè)進入“黃金十年”。你對此怎么看？

郭家學：中藥行業(yè)作為中國文化的重要載體將迎來100年最好的發(fā)展時期。中國夢最核心的是中華民族文化的偉大復興。作為中國文化的重要載體，中藥行業(yè)在中國，百年來的浮浮沉沉，關于其存續(xù)的雜音一直很多。究其原因，我覺得是因為我們對自己文化的不自信，進而投射到中藥行業(yè)上。

廣譽遠的價值在于，經過百年、千年的傳承，它依然是造福中國人的健康產品；另一方面，通過廣譽遠讓中醫(yī)中藥文化得到認同，在中華文化復興中作出貢獻。我們希望在締造商業(yè)文明的同時，也在締造社會文明傳承，成為一個偉大而有社會責任的企業(yè)。