馬海燕

2013賀歲檔在《私人訂制》《警察故事2013》的強勢夾擊中，電影版《中國好聲音》有些喘不過氣來，沒能在一年中最吸金的檔期取得如電視般輝煌的戰(zhàn)績，令出品方光線傳媒有些沮喪。

2012年的此時，光線傳媒出品的《泰》成為最大黑馬，把馮小剛的大制作《一九四二》比了下去。

時隔一年，同樣是賀歲檔，光線出品的《四大名捕2》《中國好聲音》都表現(xiàn)平平。雖然《四大名捕2》收獲了近2億票房，但是難獲好口碑。

這就是市場的殘酷。哪怕是最有經(jīng)驗、實力最雄厚的電影公司，也不知哪里是滑鐵盧，哪里是福地。

應該說，去年賀歲檔的《泰》讓電影公司離開了拼投資、拼制作的快車道，今年的《北京遇上西雅圖》《致我們終將逝去的青春》《中國合伙人》《小時代》等中小成本投資的國產(chǎn)電影超?；貓螅幼屚顿Y人確定小成本也能釣大魚。

但投資縮水、影片縮水帶來的賀歲檔的縮水是片方所沒有預料到的。

2012年4部影片過億、其中還有《泰》超12億的回報，讓光線傳媒總裁王長田在總結一年成績時信心滿滿，“光線每一年都是翻倍的速度在增長，所以明年光線也擁有沖擊第一位的潛力。”然而，幾部片子低于預想中的票房，讓光線2013年沒能撼動華誼兄弟的老大地位，反而讓2011年才成立的樂視步步緊逼。

《泰囧》的啟示與窘境

2006年底光線首次進入電影圈，參與發(fā)行梁朝偉、金城武主演的《傷城》，取得8000萬高票房，讓光線開始了把與港臺團隊的合作視為市場保障的時代。

此后三四年間，《導火線》《鐵三角》《女人本色》《蝴蝶飛》《深海尋人》等商業(yè)片陸續(xù)上映，有賺有賠，總體來說，賺大于賠，最終把光線送進了創(chuàng)業(yè)板板塊，但卻沒有能提起來讓人眼前一亮的代表作。

盡管光線做電影已經(jīng)六七年，但在大多數(shù)人的印象中，它還是一家以娛樂節(jié)目起家的電視節(jié)目制作公司。雖然王長田稱“主投到現(xiàn)在還沒有虧損的”，但缺乏票房、口碑扛鼎之作亦是事實。

2012年，一部3000萬投資的《泰囧》收獲12.4億票房，讓股價一直飄搖不定的光線迅速止跌回升，成為電影業(yè)最大贏家。《泰》對光線的標志性意義，就像之前的馮小剛之于華誼兄弟、后來的《小時代》之于樂視。

在看到華誼兄弟巨資拍攝的《一九四二》票房不佳后，王長田團隊臨時決定將原本定于21日上映的《泰》提前至12日。從各方反饋來看，《泰》“票房3億到4億元完全在自己控制之內(nèi)”，但“高出之外則有市場、運氣因素為多”。

扶植徐崢的成功，讓光線開始更多培養(yǎng)新導演，此舉也是為了扭轉(zhuǎn)此前一些與香港公司合作片子口碑不佳的影響。和趙林山合作《銅雀臺》、與徐正超合作《傷心童話》、王子鳴的《不二神探》，楊樹鵬的《匹夫》等，光線全面推進以扶持內(nèi)地新人為主的投資、制作業(yè)務，卻再難出現(xiàn)第二個《泰》。后面這些電影無一例外遭到惡評。

一度領先的地面發(fā)行系統(tǒng)在被趕超

進入電影市場之初的光線以發(fā)行起家，依托傳統(tǒng)娛樂媒體的優(yōu)勢建立的強大地面發(fā)行系統(tǒng)讓光線影業(yè)迅速成長。參與發(fā)行的影片數(shù)量逐年遞增，從2006年的1部到2009年9部，以及2010年的15部。

有錢之后的光線開始主要投資或獨立投資一些電影。2011年光線有6部自己制作的電影上映，2012年更是有8部電影打上光線出品的標簽。為了樹立光線的系列形象，王長田一口氣買了三部《四大名捕》，六部《布衣神相》，兩部《上海灘》等的版權。但迄今為止，兩部《四大名捕》都是“過億票房過億口水”。

光線用“駱駝公司”形容自己。王長田說過，娛樂圈大哥做關系，天才做項目，玩家搞演員，騙子搞資本運作，既不是大哥又不是玩家也不是騙子的只好做“駱駝”。

這個不會編片子、不會操作機器的電視人，憑借對新聞的高度敏感曾經(jīng)開創(chuàng)了一個娛樂新聞的時代，又憑借敏銳的嗅覺進入電影領域，并創(chuàng)建了當時頗為先進的地面發(fā)行網(wǎng)絡。

2010年，王長田曾對媒體詳細介紹過這個系統(tǒng)。傳統(tǒng)的電影發(fā)行公司，都比較像傳統(tǒng)的貿(mào)易公司，從片方拿過來或買過來電影，然后倒手賣出去。這是一種B2B的模式（Business to Business，企業(yè)對商家），是由發(fā)行公司連接制作公司和院線方，并通過差價和物流管理來創(chuàng)造利潤。而光線的發(fā)行則以營銷為主導，將中國電影發(fā)行的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變成B2C的模式（Business To Customer，商業(yè)機構對消費者），即通過地方化運作直接影響觀眾，從而實現(xiàn)通過市場增值產(chǎn)生利潤。

這個模式由一個以市場部、大區(qū)辦事處以及城市銷售代表相結合的三級矩陣式市場系統(tǒng)執(zhí)行。市場部負責整合所有市場資源，確立營銷策略以及發(fā)行策略，最終要落實到“銷售代表”深入所在城市的影院，結合本地市場情況與當?shù)氐挠霸?、媒體、商家展開合作，對觀眾進行針對性的分眾營銷。

但這個系統(tǒng)的創(chuàng)始人張昭，在2011年轉(zhuǎn)投樂視后將系統(tǒng)進行了全面升級，線上線下聯(lián)動呈現(xiàn)的爆發(fā)力開始讓好萊塢驚訝，也讓在《小時代》競標中輸?shù)舻墓饩€備感壓力。

相比其他電影公司，或許駐地發(fā)行網(wǎng)絡與全國媒體渠道，再加上“自產(chǎn)自銷，自給自足”的核心競爭力，仍然可以讓光線在以后數(shù)年內(nèi)后顧無憂，但如何進入互聯(lián)網(wǎng)領域可能是光線在曾經(jīng)兩度嘗試進入互聯(lián)網(wǎng)失敗后，不得不再度考慮的事情。