◎中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心 徐心宇 林奔 楊慶功

面對中國運載火箭技術(shù)研究院“二次創(chuàng)業(yè)、市場化轉(zhuǎn)型”的逐步深入，以及型號高密度研制、發(fā)射的嚴峻形勢，盡快實現(xiàn)型號物資管理“精細化、一體化、信息化”的戰(zhàn)略發(fā)展目標顯得尤為重要。中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心作為用戶和供應(yīng)商之間的銜接者，如何提升型號物資供應(yīng)的管控水平，增強對用戶需求的快速反應(yīng)能力，建立用戶、內(nèi)部管理、供應(yīng)商一體化的物資采購供應(yīng)管理模式，已成為當前急需解決的問題。

一、面臨的問題及挑戰(zhàn)

為了更好地提升型號物資供應(yīng)管理水平，物流中心對目前型號物資供應(yīng)工作的現(xiàn)狀進行了分析，發(fā)現(xiàn)了一些需要改進的地方和不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．運營模式

一是在實際工作中，常常因設(shè)計任務(wù)的變更造成下游生產(chǎn)及物資部門得到的信息滯后，影響物資供應(yīng)的準確性和效率；二是由于存在流動資金短缺、用戶回款時間和數(shù)量存在不確定性、自身庫存占用資金較大等原因，造成現(xiàn)金流緊張，無法按時向供應(yīng)商付款，進而影響了業(yè)務(wù)運行；三是物資需求與采購節(jié)奏不匹配，使得檢測、倉儲、配送等環(huán)節(jié)的資源緊張，加大了協(xié)調(diào)難度。

2．運營效率

一是需調(diào)整運營模式，結(jié)合用戶需求與供方能力構(gòu)建一體化的物資采購供應(yīng)模式；二是需強化激勵機制，建立合理的績效管理機制，以促使全體員工的工作目標與部門目標及上級領(lǐng)導(dǎo)要求一致；三是需優(yōu)化流程，建立最優(yōu)的物資采購供應(yīng)流程，實現(xiàn)流程制度化，提升員工對流程管理的認知，以更好地監(jiān)督流程的有效執(zhí)行；四是需完善信息化，根據(jù)實際物資供應(yīng)工作需求建立簡單有效的信息化系統(tǒng)，通過信息化系統(tǒng)的支撐提高供應(yīng)工作效率和用戶滿意度。

3．供方管理

一是在供應(yīng)商選擇上，對于供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、質(zhì)量穩(wěn)定性等方面沒有進行全面評估，甚至出現(xiàn)設(shè)計師與供方自行溝通后指定供應(yīng)商的情況；二是與供應(yīng)商合作過程中，由于信息傳遞和反饋不及時，導(dǎo)致難以獲得直接有效的信息；三是對供應(yīng)商的控制能力不足，導(dǎo)致供應(yīng)商在采購合同的執(zhí)行過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，使相關(guān)性能指標及采購價格不能滿足預(yù)期要求，增加了采購成本。

二、管理模式的改進

“一體化”方案的實施體現(xiàn)在用戶、內(nèi)部管理和供應(yīng)商三個方面，改進目標是通過內(nèi)部規(guī)范管理、與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作以及與用戶的協(xié)同匹配，并統(tǒng)籌目前的人力、資金、倉儲等資源，實現(xiàn)供應(yīng)物資的質(zhì)量穩(wěn)定，提高供應(yīng)及時率，降低采購成本。

1．實施用戶一體化

建立面向用戶的組織結(jié)構(gòu)。建立以滿足用戶需求為目標的總體方針，為用戶提供全方位服務(wù)，結(jié)合用戶需求與供方能力構(gòu)建一體化的物資采購供應(yīng)模式；在用戶單位、型號工程、物資類別三個維度對需求進行全方位把控，實現(xiàn)以用戶為對象的需求閉環(huán)管理，確保型號物資供應(yīng)，提升物流服務(wù)水平。

以需求為導(dǎo)向，加強用戶管理。針對每個用戶，依據(jù)物資屬性特點建立完整的用戶檔案，并對需求進行歸類細化，制定相應(yīng)的服務(wù)和滿足方式；為了解決供應(yīng)商與用戶之間的矛盾，通過制定合理、透明的價格形成機制，讓用戶參與到價格談判和審定工作中，以使用戶、供應(yīng)商之間形成利益平衡點，從而體現(xiàn)物流中心作為第三方的服務(wù)理念。

推行供應(yīng)與設(shè)計、生產(chǎn)的并行工程。定期安排員工與關(guān)鍵用戶進行交流，深入了解其生產(chǎn)進度，參與物資需求生產(chǎn)任務(wù)派工單的制定，并協(xié)調(diào)需求計劃部門執(zhí)行；與用戶單位協(xié)調(diào)建立在制品數(shù)據(jù)庫，以便需求計劃部分能更為準確地制定物資需求計劃；將供應(yīng)鏈系統(tǒng)需求界面延伸到用戶端，從而加快與關(guān)鍵用戶實現(xiàn)信息化對接。

2．實施內(nèi)部管理一體化

物資內(nèi)部管理實際上是一個采購供應(yīng)全流程的第三方服務(wù)管理。供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及各管理、業(yè)務(wù)部門之間的密切配合、快速反應(yīng)能力是衡量物流服務(wù)水平的標桿。通過建立內(nèi)部統(tǒng)一的計劃管理體系，推行流程化、信息化、精細化的實施方案，實現(xiàn)采購、檢測、倉儲、配送的一體化管理。

理順內(nèi)部關(guān)系。分別設(shè)置需求計劃與采購實施職能，重點理順需求計劃與執(zhí)行的關(guān)系，以及采購部門與檢測、物流配送等部門的關(guān)系。從業(yè)務(wù)流程管理角度看，需求計劃對外是統(tǒng)一銜接用戶的窗口，對內(nèi)是統(tǒng)一協(xié)調(diào)采購、檢測、物流配送的組織。

規(guī)范需求接收、傳遞、反饋的渠道與方式。統(tǒng)一化、標準化整合與規(guī)范備料依據(jù)，如備料文件、需求清單、料單等，明確各種單據(jù)響應(yīng)的形式和流程；加強計劃管理，嚴格按照用戶需求數(shù)量、領(lǐng)用節(jié)奏和時間要求下達采購計劃，并監(jiān)督檢查合同簽訂與計劃下達的一致性；以流程方式清晰界定計劃、采購、檢測、物流配送等部門在執(zhí)行計劃中的工作，明確各相關(guān)方的職責與職權(quán)；制定突發(fā)事項的處理流程與相關(guān)規(guī)定，界定非正常情況下的作業(yè)流程，規(guī)范作業(yè)秩序，提高供應(yīng)效率。

創(chuàng)新型號物資供應(yīng)模式。強化型號通用物資的管理，與供應(yīng)商開展深度合作，推行供應(yīng)商聯(lián)合管理庫存機制，讓供應(yīng)商合理安排生產(chǎn)及庫存。強化專用物資的管理，利用信息化手段梳理并維護好型號金屬材料配套關(guān)系；以產(chǎn)品為主線，建立專用物資的品種規(guī)格、供應(yīng)商及供應(yīng)周期、采購價格數(shù)據(jù)庫，并在明確任務(wù)后立即啟動物資備料工作，為金屬材料的準時供應(yīng)提供支撐。

此外，要針對研制型號和一些臨時性的緊急需求建立快速響應(yīng)機制。加強與供應(yīng)商一體化的對接，針對關(guān)鍵物資派專人跟蹤、協(xié)調(diào)生產(chǎn)進度，監(jiān)控物資關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)，同時充分利用供應(yīng)商的用戶資源，以解決研制型號的緊急需求。

3．實施供應(yīng)商一體化

完善物資供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)基于相對穩(wěn)定的型號產(chǎn)品物料清單，并由物資管理部門對型號所需物資從采購、檢驗、倉儲、配送全過程進行統(tǒng)一管理，根據(jù)型號產(chǎn)品物料清單完成型號物資的定額供應(yīng)。

拓寬供應(yīng)渠道。為實現(xiàn)研究院逐步由制造商向集成商轉(zhuǎn)變的總體目標，以及滿足型號的進度要求，物流中心應(yīng)當積極拓展供應(yīng)渠道，建立軍工系統(tǒng)內(nèi)的物資協(xié)作體系，實現(xiàn)各單位之間庫存物資信息的共享，從而降低采購成本，提高物資供應(yīng)效率。

全面實施供應(yīng)商績效評價管理。為降低型號物資供應(yīng)過程中的質(zhì)量風險，強化供應(yīng)商質(zhì)量管理意識，物流中心應(yīng)當建立完整的供應(yīng)商績效評價體系。通過歷史供應(yīng)物資質(zhì)量問題統(tǒng)計、合同執(zhí)行情況分析、價格體系等方面的數(shù)據(jù)確定供應(yīng)商等級，并依據(jù)采購數(shù)量、付款及時性等對供應(yīng)商等級進行調(diào)整，以降低型號物資供應(yīng)的質(zhì)量風險。

中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心通過在與用戶、內(nèi)部管理和與供應(yīng)商一體化三個方面開展多種形式的工作，不斷鞏固和完善用戶、物流中心及供應(yīng)商之間的協(xié)作網(wǎng)，以進一步整合從用戶、物流中心到供應(yīng)商的信息流和資金流，并形成了以用戶為導(dǎo)向、內(nèi)部管理規(guī)范、供方支撐有力的型號物資供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)了供應(yīng)用戶型號金屬材料質(zhì)量穩(wěn)定、供應(yīng)及時率提高和采購成本降低的目標?！?/p>