代際交接班不僅關(guān)乎到民營(yíng)企業(yè)能否薪火傳承、基業(yè)常青，而且關(guān)乎到民營(yíng)經(jīng)濟(jì)能否與時(shí)俱進(jìn)、發(fā)展強(qiáng)盛。具有現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。

我市和全國(guó)各地一樣，企業(yè)中有90%以上為民營(yíng)企業(yè)，而民營(yíng)企業(yè)中有90%為私營(yíng)企業(yè)，而這些企業(yè)大多伴隨著改革開放而誕生。經(jīng)過(guò)三十多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，在今后五六年內(nèi)，將是代際交接班相對(duì)集中的時(shí)期。面對(duì)時(shí)易世變的新形勢(shì)，創(chuàng)業(yè)者能否順利邁過(guò)這道坎，不僅關(guān)乎到民營(yíng)企業(yè)能否薪火傳承、基業(yè)常青，而且關(guān)乎到民營(yíng)經(jīng)濟(jì)能否與時(shí)俱進(jìn)、發(fā)展強(qiáng)盛。搞好企業(yè)代際交接具有現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。

一、企業(yè)代際交接面臨的困惑

歸納起來(lái)，部分創(chuàng)業(yè)者存在著 “五個(gè)不”的問(wèn)題：

1.交班內(nèi)心不愿。覺(jué)得自己年齡雖大，但身體較硬朗，還可干一陣子，等幾年后再來(lái)考慮，缺少交接計(jì)劃。內(nèi)心認(rèn)為自己花心血忙到企業(yè)這般規(guī)模，有了感情，舍不得撒手。沒(méi)有意識(shí)到交接有個(gè)過(guò)程，不是說(shuō)交接就能搖身一變，在各個(gè)層面鋪開，更不能等到身不由己臨時(shí)“拉郎配”，付出昂貴的學(xué)費(fèi)。且計(jì)劃應(yīng)在交接多年前進(jìn)行思考，慎重挑選接班人，然后進(jìn)行培訓(xùn)和教育，可部分老總沒(méi)有考慮這一點(diǎn)。

2.感到后代接班不穩(wěn)。如果后代有能力、有興趣，后代接班不失為一個(gè)重要選擇，可是也有這樣的情況，盡管一心想讓后代繼承衣缽，但不少創(chuàng)業(yè)者感到后代不是理想人選，存在接力棒難傳的問(wèn)題。其原因：有的雖有能力，但興趣不在干企業(yè)上，要干自己愛(ài)好的行業(yè)，自創(chuàng)一片天地；有的客觀上能力有缺陷，不是當(dāng)老總的料子；有的看著父輩艱苦創(chuàng)業(yè)長(zhǎng)大，不愿再去吃這份苦，安于現(xiàn)狀，心無(wú)大志。

3.選擇接班人視野不寬。局限于家族內(nèi)部，沒(méi)有擴(kuò)大到家族外部去考慮。如果僅從家族內(nèi)部選人，選擇的余地小，且思想同質(zhì)性強(qiáng)，往往固守在原來(lái)思維上而難以創(chuàng)新。因此，即使將權(quán)力交給子女，也要在核心團(tuán)隊(duì)中吸納家族之外的人才，以能集思廣益，增強(qiáng)活力。在今后長(zhǎng)期發(fā)展中，也要淡化家族色彩，不能舉賢只唯親，“內(nèi)河不參外水”，一味地只想著將公司傳給自己的子女，要營(yíng)造“唯才是舉”的氛圍，讓優(yōu)秀人才源源不斷前來(lái)為企業(yè)效力。

4.對(duì)交接內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不明。不知道交接的不僅是有形的財(cái)產(chǎn)物質(zhì)，更多更重要的是無(wú)形的精神財(cái)富（如思想觀念、價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念、人脈關(guān)系及商業(yè)網(wǎng)絡(luò)等）；不僅是股份繼承，更多的是發(fā)展責(zé)任繼承；不是交給一個(gè)人，而是交給一個(gè)團(tuán)隊(duì)；不僅要考慮傳給誰(shuí)，還要考慮企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型問(wèn)題。代際交接是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要解決許多具體問(wèn)題，不能認(rèn)為交接簡(jiǎn)單。海外家族企業(yè)以其200年的資本主義制度與嚴(yán)密的法制系統(tǒng)保障了企業(yè)傳承，而國(guó)內(nèi)企業(yè)要在較短時(shí)間內(nèi)跨越這個(gè)空間，一方面要依靠市場(chǎng)法制不斷完善，同時(shí)要摒棄5000年傳統(tǒng)思想的束縛。

5.對(duì)交接的路徑舉棋不定。究竟如何交接，采用何種模式為好，拿不定主意，尚處于探索階段。當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段，股份分散利少弊多。目前大多數(shù)老總主張將所有權(quán)和管理權(quán)統(tǒng)一到繼承人手中。然而，隨著企業(yè)“塊頭”變大及市場(chǎng)不確定性增多，也暴露了一些家族化治理的弊端，正在尋求家族企業(yè)傳承和現(xiàn)代企業(yè)制度的結(jié)合點(diǎn)。一方面保持家族控股地位的優(yōu)勢(shì)，另一方面吸收現(xiàn)代化企業(yè)的先進(jìn)制度，通過(guò)股權(quán)的多元化，使企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)得到相對(duì)平衡。

二、企業(yè)接班人的選擇和培養(yǎng)

㈠接班人的選擇。

接班人要具備兩個(gè)基本條件：一是基本素質(zhì)好，二是綜合能力強(qiáng)。沒(méi)有合適、合格的接班人是最大的損失，因?yàn)檫@是企業(yè)延續(xù)的關(guān)鍵。

1.有血緣的親生子女接班。創(chuàng)業(yè)者大多傾向?qū)⒓易迤髽I(yè)傳給子孫，國(guó)外的企業(yè)也多青睞血脈相傳。因?yàn)楦灿谥袊?guó)傳統(tǒng)文化家族觀念，歷來(lái)強(qiáng)調(diào)“血濃于水”，大到江山傳承，小到家族財(cái)富分配，大都是以血緣遠(yuǎn)近為先后排序。同時(shí)，在我國(guó)目前企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)法制尚不完善的情況下，缺乏可靠的經(jīng)理人階層，一旦職業(yè)經(jīng)理人離心離德，難以對(duì)其進(jìn)行有效控制。父子傳承，交易成本最小，風(fēng)險(xiǎn)最低。企業(yè)與家族、兩代企業(yè)掌門人，基本利益一致，兩股關(guān)系擰在一起，內(nèi)化了交接中所引發(fā)的交易風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)者如有二子，傳給誰(shuí)，一般長(zhǎng)子守業(yè)，次子創(chuàng)業(yè)，頗有西式長(zhǎng)子繼承色彩。如有一子一女，傳子還是傳女，視情況而定。女兒一般更能延續(xù)父輩的方略，不介意做父輩的“牽線木偶”，但女性的非凡能力是一把雙刃劍，要比同行男性付出更多的努力，才能與他們站在同一起跑線上。女兒接班，一般是家族企業(yè)的第二選擇。

2.有親緣關(guān)系的女婿或養(yǎng)子接班。強(qiáng)扭的瓜不甜，如果后代的能力不足以擔(dān)當(dāng)重任，或是鐵了心不愿意接班，應(yīng)另謀他人。我國(guó)女婿接班的例子目前已頻頻呈現(xiàn)?！靶鲳B(yǎng)子”接班好處：一是通過(guò)姻親關(guān)系保障了家族與企業(yè)一脈相承；二是為擇賢拓寬了渠道；三是女婿接班的可能性為掌門人的后代增加了競(jìng)爭(zhēng)感，對(duì)其成長(zhǎng)也大有促進(jìn)。

3.在嫡親家族和表親戚中遴選。如果子女或女婿中無(wú)合適人才，不少企業(yè)在嫡系家族和表親戚中挑選接班人，這往往是創(chuàng)業(yè)掌舵人的第三選擇。

4.在企業(yè)內(nèi)部挑選人才。在家族人力資源不足或由國(guó)有企業(yè)改制的民營(yíng)企業(yè)，需要組建以“一個(gè)人”為核心的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，企業(yè)追求親和賢的統(tǒng)一，按照德才兼?zhèn)?、以德為先的原則，精心挑選那些綜合素質(zhì)高、有開拓創(chuàng)新精神、工作能力強(qiáng)、工作業(yè)績(jī)優(yōu)異、富有培養(yǎng)潛質(zhì)的精英人物作為接班人培養(yǎng)，而后推向前臺(tái)，承擔(dān)大任。

5. 引進(jìn)外部高級(jí)人才。企業(yè)高薪從大企業(yè)或科研院所招聘職業(yè)經(jīng)理人?？赏庖瞬胚@一“空降兵”往往難以軟著陸，企業(yè)的“元老派”（中高層管理者及老員工）擔(dān)心多年的既得利益和晉升機(jī)會(huì)受到影響，會(huì)作出一些不利于總經(jīng)理開展工作的言行，應(yīng)采取逐步提升的方式，待其建立起威信后再接任，以能緩沖平滑過(guò)渡。

㈡接班人的培養(yǎng)

1.臺(tái)階式培養(yǎng)。即采用多崗鍛煉、小步快跑的方式，逐步交擔(dān)子、加壓力，促其快速成長(zhǎng)。大多數(shù)企業(yè)培養(yǎng)接班人的路徑：先讓其在車間熟悉生產(chǎn)流程和基層情況，后到生產(chǎn)調(diào)度或營(yíng)銷部門工作，然后提拔到副總位置，并有意識(shí)讓其輪番分管不同業(yè)務(wù)。在多個(gè)崗位得到鍛煉且取得較好業(yè)績(jī)時(shí)，再將其提到總經(jīng)理位置。光芒集團(tuán)都董事長(zhǎng)范朝洪是一位非常愛(ài)才又擅長(zhǎng)育才的優(yōu)秀企業(yè)家，一旦發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的人才，即逐步給機(jī)會(huì)、坐位子、委以重任。并通過(guò)完善的放權(quán)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制，培養(yǎng)了一批職業(yè)經(jīng)理人?，F(xiàn)任集團(tuán)旗下的12家公司的總經(jīng)理先后花了十二年之多，可見(jiàn)漫長(zhǎng)的精心栽培過(guò)程。

2.階段式培養(yǎng)。即有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟地進(jìn)行培養(yǎng)。在培養(yǎng)中與企業(yè)實(shí)施重大項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，與企業(yè)改革結(jié)合起來(lái)，與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)結(jié)合起來(lái)。在實(shí)施中，可學(xué)習(xí)借鑒方太集團(tuán)培養(yǎng)接班人的思路，設(shè)計(jì)制定一個(gè)“三二制”或“三三制”的培養(yǎng)交班方案。即三個(gè)兩年或三個(gè)三年內(nèi)，通過(guò)帶、幫、扶的方法，逐步交權(quán)直至全面交權(quán)。第一個(gè)是帶二年或帶三年階段，創(chuàng)業(yè)者任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，接班人任常務(wù)副總，由接班人主抓每項(xiàng)重點(diǎn)工作，或產(chǎn)品研發(fā)，或技改項(xiàng)目，或市場(chǎng)營(yíng)銷等。第二個(gè)是幫二年或幫三年階段。在取得第一階段成功后，創(chuàng)業(yè)者任董事長(zhǎng)，接班人任總經(jīng)理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交給接班人，董事長(zhǎng)只抓重大問(wèn)題的決策與協(xié)調(diào)。第三個(gè)扶兩年或扶三年階段。經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段考驗(yàn)后，大膽交，徹底交，既交經(jīng)營(yíng)權(quán)，又交決策權(quán)。由接班人負(fù)責(zé)企業(yè)全面工作，創(chuàng)業(yè)者僅保留一個(gè)高級(jí)顧問(wèn)席位。對(duì)于企業(yè)重大問(wèn)題的決策，只參與不干預(yù)，只建議不作主。從而將接班人扶上馬再送一程。我市大中機(jī)電、雙星特鋼、正茂錨鏈等企業(yè)正在實(shí)施諸如此類的培養(yǎng)方略。

3.獨(dú)立式培養(yǎng)。給接班人搭建一個(gè)平臺(tái)，交給他一個(gè)小規(guī)模的制造企業(yè)，為獨(dú)立法人，全權(quán)由他負(fù)責(zé)，盈虧不論，允許他走彎路，幫助他交點(diǎn)學(xué)費(fèi)。掌門人只支持，不指責(zé)；只隔岸觀火，不直接參與；只看其成長(zhǎng)快慢，不看企業(yè)發(fā)展大小。這不失為加快培養(yǎng)人才的一個(gè)重要選擇。我市恒力制動(dòng)器集團(tuán)、中環(huán)化機(jī)設(shè)備公司的兩位董事長(zhǎng)，為了培養(yǎng)接班人，早在六年前，當(dāng)子女大學(xué)畢業(yè)后，不放在自己身邊鍛煉，即安排到“另起爐灶”的企業(yè)獨(dú)立作戰(zhàn)，目前成長(zhǎng)較快。我市興明機(jī)械廠董事長(zhǎng)有兩個(gè)女兒，也是各自在一個(gè)企業(yè)鍛煉，大女兒搞二產(chǎn)，二女兒搞三產(chǎn)，各展其長(zhǎng)，各盡其能。

4.外培式培養(yǎng)。將接班人送到大企業(yè)去掛職鍛煉，或派到科研院所跟班研發(fā)，或送到國(guó)外對(duì)口銷售公司或科技研發(fā)中心去拓寬視野，提高實(shí)際能力。我市雙達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)將兒子和兒媳安排在德國(guó)兩家企業(yè)鍛煉，待全面成熟后再回來(lái)接班。孝化集團(tuán)從培養(yǎng)一批高等人才出發(fā)，每三年輪番選送6—8名培養(yǎng)對(duì)象到國(guó)家級(jí)科研院所跟班鍛煉、參予研發(fā)，效果很好。

5.深造式培養(yǎng)。按照“用什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”的原則，將接班人送到國(guó)內(nèi)或國(guó)外有關(guān)知名高等學(xué)府讀研究生乃至攻讀博士，或讓其參加各類高層短期培訓(xùn)，不斷進(jìn)行知識(shí)“充電”，提升知識(shí)層次，以求今后實(shí)際操作左右逢源、得心應(yīng)手。我市三江集團(tuán)公司、金秋竹門業(yè)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)早在十多年前，即將兒子分別送到美國(guó)、德國(guó)先讀研、后攻讀博士，回國(guó)后在集團(tuán)公司分管研發(fā)或營(yíng)銷工作，然后擔(dān)任CEO角色，現(xiàn)已成為我省優(yōu)秀的回國(guó)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新高等人才。

三、企業(yè)代際交接的模式

1.子承父業(yè)治理型。即交班“換帥”方式。當(dāng)子輩受到良好的高等教育，又在父輩身邊得到鍛煉提高，具備了企業(yè)一把手的基本素養(yǎng)和管理才能，在父輩放心的情況下，將權(quán)力“和盤托出”，決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)全由子女掌控，讓子輩不受任何拘束地進(jìn)行運(yùn)作。

2.父子共同治理型。采用家族成員掌握大部分股權(quán)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)暫不分離的的傳承方式。兒子做總裁或者總經(jīng)理，父親做董事局主席或董事長(zhǎng)。也稱“放風(fēng)箏式”交接，接班人這個(gè)“風(fēng)箏”仍被創(chuàng)業(yè)者這個(gè)“牽線者”拽在手中，權(quán)力能放能收、能大能小，或說(shuō)半交半不交，有一定的彈性。既讓子輩更趨成熟，也讓企業(yè)更好發(fā)展。我市晨陽(yáng)、格爾頓等公司采用的就是這一模式。

3.兒女分立治理型。有兩個(gè)或者兩個(gè)以上兄弟姊妹的，如果他們都有自己獨(dú)特的理念和才略，不能安排在一個(gè)企業(yè)，俗話說(shuō)“一山容不了二虎”，讓他們各自經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)為佳。在兒女分立經(jīng)營(yíng)時(shí)，一般讓男性從事制造行業(yè)，女性從事流通行業(yè)。方太集團(tuán)茅理翔在內(nèi)外部股權(quán)清晰的基礎(chǔ)上，將兒子和女兒分別裝進(jìn)了兩個(gè)口袋，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，分立經(jīng)營(yíng)，這就是茅理翔的“口袋理論”。在創(chuàng)業(yè)階段，兄弟姐妹可以一起創(chuàng)業(yè)，當(dāng)創(chuàng)業(yè)期完成時(shí)一定要分開。兄弟紛爭(zhēng)、家庭內(nèi)訌所產(chǎn)生的矛盾是企業(yè)發(fā)展最大的障礙。我市馬橋、孤山等地的一些企業(yè)也曾因兄弟紛爭(zhēng)鬧得難以收拾，后以資產(chǎn)重新分割才得以平息。要成功傳承，必須提前做好預(yù)防工作。

4.所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離治理型。面對(duì)代際交接人力資源不足和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的矛盾，創(chuàng)業(yè)者從做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)出發(fā)，不求所有，只求所在，積極與國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)合資合作，不僅達(dá)到高位嫁接，“借梯上樓”，同時(shí)引進(jìn)了先進(jìn)的管理模式，通過(guò)兩權(quán)分離，積極實(shí)踐現(xiàn)代化企業(yè)制度，為自己建立了體面的“退出機(jī)制”。譬如，我市寶驪、三馬、量具等三企業(yè)分別與全球行業(yè)頂級(jí)公司合作，既完成了代際交接，有的創(chuàng)業(yè)者子女還在合資企業(yè)中擔(dān)任CEO，又將企業(yè)發(fā)展推向了一個(gè)新的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)了雙贏、多贏。歐美有子承父業(yè)，也有家族基金+經(jīng)理人或管理團(tuán)隊(duì)的方式。名列全球500強(qiáng)的眾多家族企業(yè)，都是采用這一模式。沃爾瑪集團(tuán)的“去家族化”被喻為企業(yè)現(xiàn)代化的典范。著名沃爾頓家族掌控著沃爾瑪巨額股份，但不對(duì)企業(yè)直接管理，邀請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人接管企業(yè)，近年來(lái)取得了前所未有的輝煌。

5.職業(yè)經(jīng)理治理型。主要是由國(guó)有企業(yè)或集體企業(yè)直接改制為民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)，能較快地引進(jìn)現(xiàn)代管理制度。他們嚴(yán)格執(zhí)行《公司法》，一般都建立了所有權(quán)、治理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人接班團(tuán)隊(duì)以內(nèi)部培養(yǎng)為基本力量，這些職業(yè)經(jīng)理人年輕、富有創(chuàng)新精神，且在公司服務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)，互相知根知底，與老總之間已經(jīng)建立起信任關(guān)系。另外，企業(yè)家有良好的分享精神，愿意與職業(yè)經(jīng)理人分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的財(cái)富與權(quán)力。我市裕綸紡織、江山制藥、新世紀(jì)造船、亞星錨鏈等集團(tuán)都采用了這一模式。

另外，也有子女集體接班治理型。將董事會(huì)作為總裁，輪流主持董事會(huì)會(huì)議，他們職權(quán)相同，股份相同，薪水相同，責(zé)任相同，共同管理公司。我國(guó)一般不提倡這一做法，但在國(guó)外不乏其例。