文 | 付彥海

風(fēng)電工程業(yè)主方的項目管理

文 | 付彥海

風(fēng)力發(fā)電項目已成為我國快速發(fā)展的工程項目。風(fēng)電項目據(jù)有技術(shù)更新快，建設(shè)周期短，投資風(fēng)險較大，項目的目標(biāo)實現(xiàn)受自然、電網(wǎng)、政策、技術(shù)等影響較大的特點。業(yè)主是項目的投資者，也是項目最終的使用者，承擔(dān)著項目的所有風(fēng)險。在項目的各方中，業(yè)主方項目管理有其自己的特點。本文主要論述以管理分級和技術(shù)分層為原則，結(jié)合業(yè)主方項目管理的特點，采用項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的模式，建立業(yè)主方工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系，以保證項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本等目標(biāo)的實現(xiàn)。

業(yè)主方項目管理手段和意義

業(yè)主是項目的投資者，也是項目最終的使用者，承擔(dān)著項目的所有風(fēng)險。在投資決策階段承擔(dān)著項目投資決策風(fēng)險，如果項目的調(diào)研、數(shù)據(jù)分析等完全依靠第三方單位來完成，業(yè)主不能很好的控制調(diào)研成果性文件的質(zhì)量，項目的可行性和經(jīng)濟性將會有很大的不確定性，項目的投資能否回收將是失控的。在設(shè)計施工階段業(yè)主的主要任務(wù)是過程監(jiān)控與成果的驗收，但如果業(yè)主的專業(yè)能力不夠強將無法真正的實現(xiàn)監(jiān)控，驗收也只會流于形式，項目的功能實現(xiàn)程度將無法保證。在生產(chǎn)運行階段，由于業(yè)主前期對項目的深入度不夠，對項目技術(shù)學(xué)習(xí)不深，在運行期對項目的性能了解也就不足，造成不能很好發(fā)揮項目的效率，不清楚如何進(jìn)行維護和技術(shù)改進(jìn)以保持項目的功能水平。正因為在項目建設(shè)的過程中，業(yè)主所處的角色存在風(fēng)險，項目業(yè)主有必要做好項目管理工作。

業(yè)主方采取什么方式對風(fēng)電基建項目進(jìn)行管理呢？作為新能源公司與項目公司的組織模式可以分為兩個層面進(jìn)行管理。其一，以新能源公司層面編制項目管理規(guī)劃大綱；其二，以項目指揮公司層面編制項目管理實施規(guī)劃。

項目管理規(guī)劃大綱編制的原理

一、項目管理規(guī)劃大綱編制原理

以新能源公司對項目管理的角度出發(fā)，將風(fēng)電項目不同階段的項目工作進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，在最下一層單元工作明確的前提下，為實現(xiàn)工作目標(biāo)，實現(xiàn)資源配置，通過PDCA的過程控制管理，以最終成果性文件為考核手段，得以實現(xiàn)項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本三大目標(biāo)的最優(yōu)化。對目標(biāo)進(jìn)行管理考核的一個規(guī)范性文本應(yīng)包含以下內(nèi)容：

目標(biāo)：質(zhì)量、進(jìn)度、成本和安全等綜合目標(biāo)的實現(xiàn)；依據(jù)：國家、行業(yè)、企業(yè)的相應(yīng)規(guī)程規(guī)范等；手段：通過基建管理體系的運轉(zhuǎn)，以動態(tài)過程控制的方式進(jìn)行管理；方式：以管理體系和相關(guān)規(guī)范編制項目管理實施規(guī)劃，明確管理內(nèi)容、管理依據(jù)、成果要求，標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化對項目進(jìn)行管理；考核：對項目分解的操作層目標(biāo)的成果文件進(jìn)行評估。

二、大綱編制流程

就某一建設(shè)管理階段：梳理所有的單項工作；將單項工作進(jìn)行工作分解成最小的單元工作；分析邏輯關(guān)系及組級關(guān)系形成進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖；按進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)定管理目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、信息、風(fēng)險、綜合）；形成目標(biāo)控制的標(biāo)準(zhǔn)成果文件；反饋評估。

三、項目管理實施規(guī)劃

以新能源公司的項目管理規(guī)劃大綱為藍(lán)本。針對本項目具體的工作內(nèi)容和特點，進(jìn)行工作分解、目標(biāo)確定、成果文件進(jìn)行操作性細(xì)化。以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，成果文件考核為手段，實現(xiàn)項目公司的操作層面的項目管理工作。

對于項目管理者而言，目標(biāo)是解決應(yīng)做什么的問題，依據(jù)是解決如何做的問題，成果文件是解決要做到什么程度的問題。以上三個問題在項目管理實施規(guī)劃中已經(jīng)明確以后，對于項目管理者來說就是一個執(zhí)行的問題。執(zhí)行的好壞通過考核就可以控制，項目的目標(biāo)也能很好的按預(yù)期實現(xiàn)。

項目階段劃分及管理架構(gòu)

一、工程項目的階段劃分

投資決策階段、可行性研究階段、勘察設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工建設(shè)階段、驗收試生產(chǎn)階段等。按項目各階段的特點進(jìn)行階段劃分，方便業(yè)主分段對項目進(jìn)行分解和有針對性的制定實施規(guī)劃管理。

各階段界面的劃分。投資決策階段：從測風(fēng)資源開始到項目路條取得這段時期；可行性研究：指取得路條到可行性研究報告批復(fù)這段時期；勘察設(shè)計階段：從可研批復(fù)到取得開工許可證這項時期（招投標(biāo)階段與勘察設(shè)計階段是平行時期）；施工建設(shè)階段：從開工許可證取行到投產(chǎn)試車完成這一時段；驗收試生產(chǎn)階段：從投產(chǎn)試車到竣工驗收或轉(zhuǎn)生產(chǎn)驗收這一時段。

二、管理目標(biāo)劃分

管理目標(biāo)劃分分為“綜合管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、風(fēng)險管理、合同管理”。

綜合管理：項目內(nèi)外的協(xié)調(diào)、工程信息管理、管理項目工作流程、綜合匯報、數(shù)據(jù)分析決策支持等；進(jìn)度管理：按單元工作編制進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃、配置單元工作資源、進(jìn)度控制、進(jìn)度風(fēng)險識別、工程量確定、進(jìn)度成果文件的控制等；質(zhì)量管理：以相關(guān)規(guī)范制度為依據(jù)，分主控項目、一般項目、強條等，確定單元工程的驗收標(biāo)準(zhǔn)及各階段的驗收標(biāo)準(zhǔn)，以保證項目功能實現(xiàn)；成本管理：按工作進(jìn)度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)合同管理，編制項目資源計劃，對項目的概算、預(yù)算、工程理清單和施工結(jié)算、設(shè)計變更、價格調(diào)整、簽證索賠、預(yù)備費使用等進(jìn)行管理控制，確保項目成本的優(yōu)化；安全管理：依據(jù)安全管理規(guī)定和施工工藝特點等，識別風(fēng)險源、制定審核安全作業(yè)操作手冊，應(yīng)急管理監(jiān)督安全措施落實，確保本質(zhì)安全；風(fēng)險管理：通過不斷的跟蹤和分析項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、信息等各種情況，對項目可能的風(fēng)險實行識別、分析、評估，并提出風(fēng)險控制策略；合同管理：招標(biāo)管理、合同條款的設(shè)定、結(jié)算支付管理等。

進(jìn)度、質(zhì)量、成本是工程項目管理的三大目標(biāo)，工程項目的目標(biāo)管理也是這三方面，主要目的是協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)項目目標(biāo)的優(yōu)化。安全管理、風(fēng)險管理、合同管理貫穿在項目管理的過程中，是協(xié)調(diào)和控制三大目標(biāo)的措施和手段。綜合管理是工程項目管理的管控手段，包括對內(nèi)對外的溝通協(xié)調(diào)、信息報送、綜合匯總等綜合手段，如項目較小風(fēng)險管理和合同管理也可以放在綜合管理中，通過協(xié)調(diào)分析為項目決策提供支持。這類劃分方法是以項目管理的要素為對象，方便業(yè)主在不同的項目階段按要素分類管理。作為該階段的具體管理落實的著力點。業(yè)主風(fēng)電基建項目管理架構(gòu)如圖1。

業(yè)主的工程項目管理架構(gòu)如圖1所示，按管理架構(gòu)再配置相應(yīng)的組織架構(gòu)，將工程項目管理目標(biāo)分解，制定工作計劃，確定目標(biāo)，定好進(jìn)度，責(zé)任到人。

各階段工程項目管理的工作分解和目標(biāo)確定表

一、投資決策階段

投資決策階段的主要工作內(nèi)容有：風(fēng)能資源測量、項目情況、市場調(diào)查、數(shù)據(jù)分析、政府支持等?，F(xiàn)將部分工作分解和目標(biāo)確定列舉如下，見圖2。

二、可行性研究階段

可研階段要落實技術(shù)可行和經(jīng)濟可行的分析論證工作。

（一）外部條件可行方面

1 項目用地的權(quán)屬調(diào)查，要在政府的支持下取得政府、地權(quán)人和開發(fā)人的三方用地框架協(xié)議。

2 輸出線路路由的優(yōu)化論證，落實用地框架協(xié)議，調(diào)查過路過界等第三方的予盾所在并協(xié)調(diào)達(dá)成一致，減少開工后的項目風(fēng)險，前期的風(fēng)險到基建期有時甚至是顛覆性的。

3 市政電源、通信、給水排水和道路等資源的支持接口情況要詳細(xì)調(diào)研，落實合理的解決方案，并與相關(guān)第三方簽屬協(xié)議。

（二）風(fēng)能資源方面

風(fēng)能資源的分析論證將是可研工作的重中之重，也是項目成敗的關(guān)鍵。

1 測風(fēng)設(shè)備儀器的適用性分析論證，確保所測數(shù)據(jù)可靠實用。

2 單點測風(fēng)塔配合流動激光風(fēng)測風(fēng)網(wǎng)，并參考?xì)庀髷?shù)據(jù)，確保測風(fēng)數(shù)據(jù)的樣本數(shù)量。

3 確定合理的數(shù)據(jù)處理方法，加強測風(fēng)手段、輔以實驗計算，充分分析論證風(fēng)能資源的真實水平。

（三）技術(shù)可行性方面

1 調(diào)研風(fēng)電機組制造的行業(yè)動態(tài)和相關(guān)最新技術(shù)水平。

2 對相關(guān)機型進(jìn)行充分的市場調(diào)研，分析該機型在某一風(fēng)況下的最優(yōu)性，如最大風(fēng)速、最大發(fā)電量等。

3 風(fēng)電機組大部件的深入研究，掌握動態(tài)信息，評估分析大部件的可靠性和聯(lián)合傳動的優(yōu)化性能。

4 土建基礎(chǔ)型式評估選擇并參與機型配合的載荷較核，實現(xiàn)優(yōu)化、提高可靠性并減少造價。

5 在線監(jiān)測、智能化等新技術(shù)新概念的調(diào)研，結(jié)合項目開展科研課題，為后期項目的技術(shù)經(jīng)濟性的進(jìn)一步技改工作積累經(jīng)驗。

6 施工工藝方案的比選和安裝土建施工技術(shù)可行性的論證。

（四）經(jīng)濟可行性方面

1 調(diào)研政策信息，合理估算項目的收益情況，對項目做切實可行的不確定性分析和敏感性分析。

2 估算運營期成本，項目全壽命周期成本分析。

3 落實項目資本結(jié)構(gòu)和項目投資計劃和融資計劃。

三、勘察設(shè)計階段

以勘察設(shè)計合同的內(nèi)容與工作流程進(jìn)行工作分解，形成各階段的控制目標(biāo)。

（一）勘察方面內(nèi)容：勘察設(shè)計施工的許可手續(xù)；項目外部關(guān)系的協(xié)調(diào)；勘察任務(wù)書的評估；勘察作業(yè)方案的評估；勘察施工現(xiàn)場、送檢監(jiān)理；勘察的報告評估；勘察與設(shè)計交底。

（二）設(shè)計方面內(nèi)容：設(shè)計范圍進(jìn)度的確定；（施工、設(shè)備）提資的協(xié)調(diào)；水電外部條件協(xié)調(diào)；設(shè)計成果文件的質(zhì)量評估；設(shè)計與施工交底；設(shè)計變更。

四、招投標(biāo)階段

招投標(biāo)階段以工程的承發(fā)包形式、采購方式劃分出工作段，形成目標(biāo)。主要管理內(nèi)容有：

圖1 業(yè)主項目管理架構(gòu)圖

圖2 投資決策項目管理目標(biāo)細(xì)分

（一）設(shè)備技術(shù)協(xié)議部分的調(diào)研編制；

（二）施工工程量清單的審核評估；

（三）合同條件量化準(zhǔn)確、界面清晰、責(zé)權(quán)明確；

（四）招標(biāo)的過程監(jiān)督。

五、施工建設(shè)階段

以工程項目的項目劃分為出發(fā)點，形成分部分項工程，依據(jù)相關(guān)的施工驗收規(guī)范明確各分部分項工程的目標(biāo)。主要內(nèi)容有：項目劃分、監(jiān)理實施方案的評估、工程量的計量、工料資質(zhì)控制、安全監(jiān)管等等。

六、驗收試生產(chǎn)階段

以單位工程調(diào)試步驟進(jìn)行工作分解。主要工作內(nèi)容：驗收方案的編制審核、調(diào)試報告的評估、資源的配置等。

項目管理的組織結(jié)構(gòu)、信息流程和職責(zé)

一、組織結(jié)構(gòu)搭建

管理的結(jié)構(gòu)采用直線直能式，管理方面采用新能源與項目公司分級負(fù)責(zé)，技術(shù)方面采用上級職能部門和項目部專工分層控制。采用這種形式，一方面項目的管理職責(zé)明確，另一方面整合技術(shù)力量、優(yōu)化技術(shù)資源，既是管理架構(gòu)又是技術(shù)保障。組織結(jié)構(gòu)圖見圖3。

二、信息流程構(gòu)建

組織管理信息的流程，包括管理信息流程、職能支持信息流程、反饋信息流程等。組織結(jié)構(gòu)的總體信息流程圖見圖4。

項目管理過程中具體的管理流程應(yīng)包括以下幾個構(gòu)成要素：信息流向，就是向誰匯報和向誰下達(dá)指令，即信息的流動方向；信息節(jié)點，就是在整個流程中信息接收和傳達(dá)的對象，如各部門、公司、項目等；信息內(nèi)容，就是信息所承載的具體內(nèi)容，必須要形成具體的要件，包括內(nèi)容項目，文本格試等，要求具體、標(biāo)準(zhǔn)、清晰等。以結(jié)算支付為例，信息流向是項目部上報支付要件給財務(wù)部，財務(wù)部審核上報負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人審批下發(fā)財務(wù)部門，財務(wù)部門復(fù)核支付并反饋項目部。支付信息要件包括設(shè)備到貨驗書簽證、運輸保險、發(fā)票收據(jù)和支付說明等。信息流程要標(biāo)準(zhǔn)化，要件也要標(biāo)準(zhǔn)化，要件的標(biāo)準(zhǔn)化要做到數(shù)量、項目、內(nèi)容、格式（有必要以樣文樣表的型式給出）、簽發(fā)節(jié)點數(shù)量、簽發(fā)時間等的標(biāo)準(zhǔn)化，以提高信息流轉(zhuǎn)的效率和準(zhǔn)確性。

三、職責(zé)分工

（一）新能源公司層面

新能源層面的領(lǐng)導(dǎo)小組、職能小組是以基建工程管理體系為基礎(chǔ)，針對每個項目基建工作進(jìn)行指導(dǎo)和管理。

1 領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：負(fù)責(zé)建立和實施風(fēng)電項目基建管理體系并持續(xù)改進(jìn)其有效性；基建管理體系管理機構(gòu)的組建和監(jiān)督考核；確保管理體系的各項職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通；支持、監(jiān)管、考核項目的目標(biāo)實現(xiàn)。

2 技術(shù)職能小組職責(zé)：編制與改進(jìn)基建管理體系的技術(shù)部分并監(jiān)督指導(dǎo)各部分工作；審核各項目圖紙會審等技術(shù)文件和指導(dǎo)評估相關(guān)技術(shù)成果；參與編制工程設(shè)備等招標(biāo)文件；開展設(shè)備、施工等技術(shù)分析指導(dǎo)技術(shù)方案的比選；指導(dǎo)項目技術(shù)工作，開展技術(shù)交流與攻關(guān)，掌握先進(jìn)的風(fēng)電工程知識與技術(shù)。

3 經(jīng)濟職能小組職責(zé)：編制與改進(jìn)基建管理體系的成本、經(jīng)濟部分并監(jiān)督指導(dǎo)各部分工作；審核工程概預(yù)算、結(jié)算支付和決算相關(guān)工作；清單工程量計算，參與工程招標(biāo)工作，投資成本控制，檢查統(tǒng)計工程施工進(jìn)度情況，辦理工程進(jìn)度款支付手續(xù)；督促各參建單位收集施工技術(shù)經(jīng)濟資料信息，發(fā)現(xiàn)問題，及時協(xié)調(diào)工程相關(guān)方處理。

圖3 項目管理組織結(jié)構(gòu)圖

圖4 總體信息流程圖

4 綜合職能小組職責(zé)：負(fù)責(zé)督促執(zhí)行基建管理體系的運行，并組織修訂；項目內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)，指導(dǎo)并審核各項目的內(nèi)外支持性文件的取得質(zhì)量與進(jìn)度，并予以高層面的支持協(xié)調(diào)；做好基建體系的信息流轉(zhuǎn)工作，督促各參建單位收集各類施工文件、信息資料，檢查文件、信息資料的收發(fā)、分類、整理、保存、歸檔情況；進(jìn)行項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等數(shù)據(jù)分析匯總，掌控基建項目情況，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

5 安全管理小組職責(zé)：編制與改進(jìn)基建管理體系的安全部分并監(jiān)督指導(dǎo)各部分工作；負(fù)責(zé)制定、下達(dá)整個工程環(huán)境和職業(yè)健康安全管理，管理分項目標(biāo)和指標(biāo)，指導(dǎo)工程項目環(huán)境和職業(yè)健康安全的管理工作，監(jiān)督落實有關(guān)防范措施；負(fù)責(zé)指導(dǎo)工程項目實施過程中環(huán)境因素識別、評價和控制措施的策劃以及危險源辨識、風(fēng)險評價和控制措施的策劃；負(fù)責(zé)監(jiān)督工程項目實施過程中、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理的運行控制、應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)管理，并督促組織應(yīng)急預(yù)案演練等；組織對工程項目環(huán)境或安全事件的調(diào)查和分析，對重大事件提出處理意見，經(jīng)批準(zhǔn)后監(jiān)督執(zhí)行。

6 第三方專家支持系統(tǒng)：作為新能源公司層面的管理與技術(shù)的支持。

（二）項目公司層面

項目公司層面的項目部及各專工團隊的職責(zé)是以按新能源基建管理體系為指導(dǎo)手冊，落實項目管理工作。

1 項目部職責(zé)：是風(fēng)電項目基建實施全過程的管理指揮機構(gòu)；負(fù)責(zé)整個工程生產(chǎn)、經(jīng)營和安全管理等方面的總體協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌工作；負(fù)責(zé)審定、下達(dá)工程各要素（進(jìn)度、質(zhì)量、安全等）管理目標(biāo)和任務(wù)；審核工程全體參建單位項目管理構(gòu)架和組成人員是否符合有關(guān)規(guī)定；負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查工程項目現(xiàn)場的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、職業(yè)健康安全和環(huán)境的管理情況，及時協(xié)調(diào)和解決有關(guān)問題；組織對工程項目實施過程發(fā)生的問題的調(diào)查和分析，提出處理意見，并監(jiān)督執(zhí)行；組織對工程質(zhì)量驗收、生產(chǎn)試運行等工程全過程重要節(jié)點監(jiān)督管理。

2 各專工團隊職責(zé)：執(zhí)行實施規(guī)劃的目標(biāo)工作。

（作者單位：上海臨港海上風(fēng)力發(fā)電有限公司）