摘要：在三級建筑供應鏈中，業(yè)主把工發(fā)包給總包房，總包方則將某一部分分項工程發(fā)包給分包商。工程的質(zhì)量、成本、安全與總包方在三級建筑供應鏈中的管理緊密相關。本文重點探討了總包方在三級建筑供應鏈中的管理措施。

關鍵詞：總包方；三級建筑供應鏈；管理

一、工程總承包企業(yè)供應鏈

從建筑產(chǎn)品形成的過程看，工程總包方、設計院、分包商、材料設備供應商、施工企業(yè)等構(gòu)成了建筑產(chǎn)品供應鏈的節(jié)點企業(yè)，通過集成化管理，實現(xiàn)供應鏈整體效率最高。由于建筑業(yè)是開放式的生產(chǎn)組織體制，生產(chǎn)要素是在特定的項目上進行配置與組合。因此，建筑生產(chǎn)組織鏈與建筑產(chǎn)品供應鏈，都是隨項目的產(chǎn)生而形成，隨項目的終結(jié)而消失，以工程項目為載體，由總包方對供應鏈各節(jié)點企業(yè)進行管理。

建筑產(chǎn)品供應鏈具有以下特點：

（一）結(jié)構(gòu)性特點

建筑產(chǎn)品供應鏈是以工程項目為核心。既有內(nèi)部供應鏈，也有外部供應鏈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。建筑產(chǎn)品供應鏈既有施工企業(yè)內(nèi)部的投標管理、合同管理、現(xiàn)場管理等整個供應鏈在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成部分，同時，也體現(xiàn)了與勘察、設計、供應商等伙伴關系的外部供應鏈的構(gòu)成部分，建筑業(yè)的產(chǎn)出是一個工程項目的完成。相對于普通商品來說，產(chǎn)品具有投資額大，生產(chǎn)周期長，一次性，單件性等特點，產(chǎn)品生產(chǎn)的各方，不論是設計、還是勘察、施工、供應等，始終都是圍繞著工程項目進行，工程建設項目是聯(lián)系各方的紐帶，是建筑產(chǎn)品供應鏈的載體。

（二）動態(tài)性特點

建筑供應鏈合作伙伴的節(jié)點企業(yè)不固定。建筑業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)是在不同時間，不是地點，不同建設條件和要求下的工程項目建設，對供應鏈的節(jié)點企業(yè)的要求不同，所以建筑業(yè)供應鏈不同于制造業(yè)的供應鏈，其節(jié)點企業(yè)之間更多的不是構(gòu)建最優(yōu)資源的戰(zhàn)略伙伴關系，而是項目伙伴關系。節(jié)點企業(yè)之間關系是基于項目目標的通力合作，并不是一成不變的。因此，一條固定的建筑業(yè)供應鏈則存在著若干個臨時性的供應鏈。

二、總包方在三級建筑供應鏈中的管理

（一）信息平臺的構(gòu)建

現(xiàn)代信息技術的發(fā)展日新月異，電子商務的應用也日趨廣泛，為實現(xiàn)三級建筑供應模式下的鏈節(jié)點企業(yè)之間的信息共享提供技術。對于建筑業(yè)供應鏈來說，信息平臺要具有以下特點：首先，能夠跨越組織邊界將供應鏈中各相關的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，建筑經(jīng)濟并協(xié)調(diào)各企業(yè)之間的關系和運作，使企業(yè)之間的協(xié)調(diào)能夠直接通過實施信息交換進行，減少人工干預。第二，信息平臺要能夠按需提供信息，為管理人員提高管理水平和決策質(zhì)量提供方便。第三，信息平臺要能夠適應建筑業(yè)供應鏈的臨時性特點，將合作關系擴大到外部組織之間，并能實現(xiàn)對合作企業(yè)的分離及時做出反應，某些企業(yè)退出供應鏈并不對整個項目造成重大影響。第四，能夠在集中控制的同時，將決策能力分散到各合作企業(yè)，允許各企業(yè)互相了解他們決策后產(chǎn)生的相互影響。最后，信息平臺對信息流的控制應采用綜合協(xié)調(diào)控制，有機結(jié)合分散控制和集中控制的優(yōu)點，實現(xiàn)供應鏈管理的群體決策優(yōu)勢，保證正確的人在正確的時間和地點以正確的方式獲得所需的物資和信息。

總包方要加強供應鏈上的企業(yè)溝通就必須構(gòu)建滿足上述功能的信息平臺。

（二）處理好與上級鏈-業(yè)主的關系

毋庸置疑，總包方與業(yè)主從工程一開始就迅速建立起良好、相互信任、相互支持的工作關系，并在整個工程的施工過程中始終保持這樣的工作關系，對于保證工程順利進行是至關重要的?？偘教幚砗门c上級鏈-業(yè)主的關系要做到：

誠信、誠意為業(yè)主解決工程中的實際困難和問題，主動把自己看成是業(yè)主的一份子，真正為業(yè)主所想，為工程出謀劃策。這是最基本的態(tài)度問題，是通過以項目經(jīng)理本人以及整個項目團隊體現(xiàn)出來的，項目經(jīng)理一定要親力親為，使業(yè)主能夠深刻的感受到。

與業(yè)主建立起有效的溝通機制。僅有上述的認識還不夠，施工過程是動態(tài)的，情況隨時都會有變化，提前預測可能出現(xiàn)的問題以及及時處理已經(jīng)發(fā)生的問題對于保證工期、控制造價、保證質(zhì)量非常重要，與業(yè)主建立起有效的溝通機制可以及時統(tǒng)一思想，步調(diào)一致，使問題得以迅速解決。

三最重要的一點是，總包方必須真正具有基于對工程全面而深刻的理解所表現(xiàn)出來的對于工程的總體策劃以及對所有專業(yè)或工種的綜合協(xié)調(diào)能力。

（三）做好下級鏈-分包單位的選擇

分包單位的選擇是做好一個項目的關鍵前提，選擇的條件：一是工程項目的類別、結(jié)構(gòu)形式和工程技術含量；二是分包單位的資質(zhì)、社會信譽、服務態(tài)度以及施工業(yè)績等進行綜合考核選用。根據(jù)工程招投標的進展，有目的地選擇兩三家進行考察、篩選，有些項目可以讓分包單位介入到投標活動中來，協(xié)助施工單位疏通關系，解決投標費用及保證金問題。

總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包單位必須全部承認總承包單位與業(yè)主簽訂的合同的責任、義務等所有條款：其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標準的基礎上要有所提前和提高。為保證主要目標的實現(xiàn)，可以要求分包單位抵押一定數(shù)量的保證金：第三是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應有分包單位承擔的各項費用，包括非總承包方義務提供的各類措施費用；第四是各種技術資料必須由總包整理保管、分包單位協(xié)助并承擔所發(fā)生的費用；第五是分包單位對總承包單位負責，未經(jīng)許可分包單位不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。

（四）做好進度計劃管理與控制

1、做好進度計劃的編制

總承包項目經(jīng)理部編排合理的總進度計劃，對生產(chǎn)諸要素及各工種進行計劃安排，確定主要施工節(jié)點控制，提出節(jié)點考核的方案并組織實施。各分包單位在編制分部、分項工程的安排必須服從施工總進度的要求和規(guī)定，以確保施工總目標的實現(xiàn)。施工進度計劃要體現(xiàn)可行性、合理性，便于實施及檢查。

2、做好過程控制

在計劃的落實控制中，找出實際完成情況與計劃控制的差異，分析原因，制定措施，加強生產(chǎn)調(diào)度，及時調(diào)整計劃，確保完成施工進度計劃要求。

總包單位定期召開進度計劃會議，定期進行進度分析，掌握完成情況是否影響總目標。勞動力和機械設備的投入是否滿足施工進度的要求，通過分析、總結(jié)經(jīng)驗、暴露問題、找出原因、制定措施、確保進度計劃的順利進行。積極參與并督促、幫助業(yè)主及時解決涉及、物資供應等問題，確保總進度計劃的實施。

（五）加強技術管理

成立技術管理組織結(jié)構(gòu)（業(yè)主、監(jiān)理、總包及各分包專業(yè)技術人員組成），進一步明確責任，明確工程質(zhì)量的要求和標準，對各專業(yè)管理實行分段配齊、動態(tài)調(diào)控。

做好技術資料的管理和施工組織設計、專項技術方案的編制（各分包編制）與審批工作。

組織好圖紙會審和技術交底工作，重點解決涉及中各專業(yè)交叉作業(yè)問題（總包協(xié)同各分包一同解決）。

處理好現(xiàn)場技術質(zhì)量問題，及時做好技術復核工作（分包涉及到的技術質(zhì)量問題，應及時以書面形式與總包聯(lián)系，總包單位協(xié)同分包單位一同找相應部門協(xié)調(diào)處理）。

結(jié)束語

供應鏈管理要從處理好個連接點上的關系和具體的進度、質(zhì)量、安全等等方面來考慮，加強以總包方為核心所形成的虛擬組織的管理，使組織內(nèi)的成員實現(xiàn)信息、資金、人力和物質(zhì)資源等方面的協(xié)調(diào)與合作，優(yōu)化生產(chǎn)過程和組織目標，使建筑供應鏈的整體績效持續(xù)提升。

參考文獻

[1]曹亞梅.總包方項目管理應注意的幾個問題[J].煤炭工程， 2007年11期.

[2]楊建華.淺談建筑工程總承包方對專業(yè)分包商的服務和管理[J].科技信息，2011年24期.