摘要：項目建設管理模式多樣，建設單位可依據具體情況，在法律、法規(guī)規(guī)定的框架內選擇使用。目前比較通用的有自建制、總承包制、代建制（PMC）等承包模式。對各種模式優(yōu)缺點進行了分析，對應用中經常會碰到的問題以及調整的方法提出了建議。

關鍵字：建設項目；管理模式；總承包制，自建制；PMC

一、建設項目管理的基本原則

工程項目管理的基本原則工程項目的組織結構的設立是項目管理機構成功運作項目的關鍵， 是項目管理的主線和對參與單位進行考核的依據。所以工程項目管理企業(yè)首先應明確工程項目的組織構架、理清項目管理思路， 設計一個符合實際的切實可行的合同網絡。組織結構的設立涉及設計、施工、材料供應、設備制造、監(jiān)理等很多參與單位， 其中又有許多不同層次的為分包單位， 管理關系錯綜復雜， 這就造成了項目組織結構的復雜多樣。項目管理公司究竟采用什么樣的管理機構？首先取決于業(yè)主的委托合同， 業(yè)主對工程項目管理企業(yè)的授權內容以及實現方式決定了其項目管理過程中的地位和管理權限； 其次工程發(fā)包模式及項目的分解結構對項目管理架構的設立同樣有著十分重要的影響。

有很多時候， 項目管理的組織結構的確立不是工程項目管理企業(yè)能決定的， 即使在上述第一種管理模式下工程項目管理企業(yè)也很難較為輕松的確立項目的管理架構。所以工程項目管理企業(yè)在項目介入管理的初期就應與業(yè)主單位的充分的溝通， 并協(xié)調有關單位的關系， 為創(chuàng)建能有效運轉的管理架構做好各方面的工作。一個合理的項目管理架構首先應滿足項目

便于操作， 其次確保項目目標的實現， 尤其是要站在業(yè)主的角度盡可能的降低工程的造價，這就要求在管理環(huán)節(jié)上要盡可能的簡化， 減少信息溝通方面的中間環(huán)節(jié)， 便于工作目標的控制和落實。只要是工程項目管理企業(yè)能作到的事情盡可能的由工程項目管理企業(yè)來完成， 避免由于工作界面過多出現相互扯皮、職責不分， 造成生產與管理資源浪費， 增加工程管理的協(xié)調工作， 最終出現項目目標難以實現的局面。同時項目管理機構也要發(fā)揮項目參與單位

的作用， 利用各單位在管理方面的優(yōu)勢， 共同參與項目管理， 防止出現工程項目管理企業(yè)陷入繁雜的事務中， 從而削弱了對項目的管理。

二、建設項目管理模式分析

1、自建制模式

在自建模式下業(yè)主自行實施項目的管理，直接與設計、施工、供應單位簽定合同，將項目分塊發(fā)包。比較通用的方式是將項目分設計、土建、安裝、裝飾和設備材料供應分別發(fā)包給具有相應資質的承包單位。這是我們以往常用的建設管理模式。其優(yōu)點是業(yè)主參與了項目建設和管理的全過程，便于業(yè)主掌握項目質量、進度、投資和安全的實際情況，全面管理規(guī)劃、設計、施工以及試運行，并有利于落實業(yè)主項目建設的意圖，還有利于項目建成以后的運行和管理。其缺點是“建設、監(jiān)管、使用”多位一體的模式，該模式在項目建設實施中發(fā)生過部分“超投資、超規(guī)模、超標準”的三超現象。業(yè)主因缺乏全面專業(yè)化的建設管理經驗，在規(guī)劃設計審查、工程質量控制、工期控制以及成本控制等方面難以達到專業(yè)化標準；業(yè)主在建設過程中可能自行改變項目功能、擴大規(guī)模、提高標準，導致突破投資概算現象時有發(fā)生；因缺乏有效的運作及監(jiān)管機制，容易導致工程腐敗現象的產生。在應用中注意需結合項目的實際情況建立與項目建設規(guī)模相適應的專業(yè)管理團隊，加強建設過程中的監(jiān)管。

2、總承包模式

總承包的方式有施工總承包（General Contractor，簡稱GC），EPC 總承包，建設管理承包。EPC 是沒有咨詢工程師的合同項目?！对O計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》是按國際咨詢工程師聯合會（FIDIC 即菲迪克）編寫的最新英文版本。內容包括設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同的通用條件，附爭端裁決協(xié)議書一般條件、專用條件編寫指南附各擔保函格式、以及投標函、合同協(xié)議書和爭端裁決協(xié)議書格式。用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、基礎設施項目或其他類型發(fā)展項目，這種方式由總承包公司向業(yè)主提供包括融資、咨詢、設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務。總承包公司對項目全程負責，避免了設計、施工的不協(xié)調，可以顯著減少成本、縮短工期。這種方式優(yōu)點：一是項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。二是由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，雇主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工（EPC），提供一個配備完善的設施，（轉動鑰匙）即可運行。

3、代建制（PMC）模式

項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進行整個項目過程的管理稱為PMC。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，項目管理工作由項目管理承包商來承擔。PMC 幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標最優(yōu)化。PMC 模式的優(yōu)勢在于：

（1）通過項目設計優(yōu)化以實現項目壽命期成本最低。

（2）在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標，把項目分解成若干個工作包。主要考慮的合同形式為EPC、EP + C、E + PC 三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。PMC 會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

（3）通過PMC 的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。PMC 還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括最優(yōu)化的項目中內容，以及獲得合理ECA（出口信貸）數量和全面符合計劃的要求。

（4）PMC 現金管理及現金流量優(yōu)化。PMC 可通過其豐富的項目融資和財務管理經驗，并結合工程實際情況對整個項目的現金流進行優(yōu)化。而且業(yè)主同PMC 之間合同形式基本是一種成本加獎勵的形式。

PMC 工作應主要集中在總體協(xié)調和工程管理方面。因為PMC 作為業(yè)主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC 或EP+C 總承包商來承擔，因此PM 一定不要過多干涉總承包商的工作。

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