【摘要】本文先是對建筑工程項目進度控制管理的概念和目標進行了闡述，然后詳細的分析了建筑工程項目進度控制管理的基本內容和建筑工程項目進度與成本的關系，從而實現(xiàn)了對建筑工程項目進度的因素分析。本文是自己的一些看法，希望對同行工作人員有所幫助。

【關鍵詞】建筑工程；項目進度；控制管理

一、概述建筑工程項目進度控制管理

建筑工程項目進度管理是指在項目的工程建設過程中實施經審核批準的工程進度計劃，采用適當?shù)姆椒ǘㄆ诟櫋z查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，并組織、指導、協(xié)調、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關單位及時采取有效措施調整工程進度計劃。在工程進度計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復，直至按設定的工期目標（項目竣工）也既是按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質量和不增加工程造價的條件下提前完成。建筑工程項目進度的控制管理，不應只局限于建筑工程項目本身的因素考慮，還應足夠重視建筑工程其它相關環(huán)節(jié)和建筑工程相關部門的自身因素。

二、建筑工程項目進度控制管理的目標分析

工期是由從開始到竣工的一系列施工活動所需的時間構成的。工期目標包括：總進度計劃實現(xiàn)的總工期目標；各分進度計劃 （ 采購、設計、施工等 ）或子項進度計劃實現(xiàn)的工期目標；各階段進度計劃實現(xiàn)的里程碑目標。通過計劃進度目標與實際進度完成目標值的比較，找出偏差及其原因，采取措施調整糾正，從而實現(xiàn)對項目進度的控制。建筑工程的成本與進度管理是密切相關的，一般來講，工期縮短將會使成本增加，這主要是因為搶工成本的存在，則必然要增加直接費用的開支，如增加人力、機械，采取技術組織措施，調整施工組織等，都不可避免地會使成本隨之提高，間接費用卻可隨施工期限的縮短而有所降低。并不是說隨著工期的增長，就能使成本相應的降低，因為隨著工期的增長，工程項目的管理費用、施工設備和工機具的費用就會增加，從而使工程的成本加大，因此，每一個建筑工程項目，從理論上來講，都有一個合理的工期和最小的施工成本。

三、建筑工程項目進度控制管理的基本內容分析

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經理比較注重施工項日的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目成本和工期是一對基本的、緊密相關的要素。對于項目管理而言，不考慮工期對成本影響的成本管理方法和不計一成本代價的工期管理方法都是不科學的。因此應該開展項目工期與成本的綜合管理運用。這要求在制定和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，必須同時考慮項目的成本因素。

四、建筑工程項目進度與成本關系

從工期成本控制上要效益，如何處理好工期與成本的關系，這是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本的表現(xiàn)主要是兩點，一是為保證工期項目經理部采取的措施花費；二是因工期拖延而導致的業(yè)主索賠費用。一般情況下，如果工期越短，那么下期措施成本就越??；但是當工期縮短到一定限度時，上期措施成本就會急增。但工期損失則就不同，因自然原因而引起的上期損失，其損失額度相對則較小，通常不予賠償或賠償額度很小，此工期損失可不予考慮。因建筑工程項目內部因素造成的工期成本損失，則會隨著時間的推移和經驗的積累而逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。

五、加強進度管理的策略分析

1、建高效團隊，實施科學管理。如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+ 1< 1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現(xiàn)。

2、以進度計劃為主，制定其他計劃。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。工程施工說到底就是把各種資源組合起來，采用先進的技術，按照各種規(guī)范標準科學合理的施工，建成一個滿足業(yè)主需求的構筑物和其他附屬設施。這不是一促既成的，需要各種資源的合理搭配組合。進度計劃的編制就是對資源組合方式的權衡，以簡潔、明了的方式來安排合理有序的施工。進度計劃的編制要詳略有致，滿足施工現(xiàn)場的需要，對高層要盡可能簡略一些，對基層要盡可能的詳細。進度計劃制定后，要發(fā)揮它的控制性作用，實行兩級控制體系：一級為項目經理部的控制體系，另一級為勞務作業(yè)層的控制體系，對勞務層的計劃可以具體到某一個工程部位，盡可能量化，運用動態(tài)控制原理，采取動態(tài)監(jiān)控，實時跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。確保各項工作都按照計劃順利實施。

3、制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。

六、結語

總之，開發(fā)商要有效地進行建筑工程項目進度的控制管理，就必須對影響建筑工程項目進度的各種因素進行全面的評析。這樣可以促進有利因素的充分利用以及不利因素的預防或克服，確保進度目標制定得既更符合實際，還更科學合理，也更具有操作性；也便于事先制定積極有效的預防措施，事中采取積極有效地控制措施，事后進行積極妥善地補救措施，最大可能的縮小實際進度與計劃進度的偏差，從而達到對進度進行主動控制和動態(tài)控制。

參考文獻

[1] 楊勁、李世蓉著：《建設項目進度控制》，地震出版社，1993

[2] 黃永根：《價值工程及其在工程項目成本控制中的應用》，《建筑經濟》，2004