摘要：子公司與分公司是現(xiàn)代集團(tuán)公司經(jīng)營組織的重要形式。雖然，集團(tuán)公司分設(shè)了子公司和分公司，但是，集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)中最具決定和控制地位的核心企業(yè)，它對(duì)外達(dá)標(biāo)企業(yè)集團(tuán)，在企業(yè)集團(tuán)中起主導(dǎo)作用。集團(tuán)公司作為集團(tuán)的母公司，可以通過直接或間接地方式對(duì)子公司或分公司進(jìn)行管理，而且集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的控制力度和管理效率會(huì)直接影響企業(yè)集團(tuán)向著正確的方向發(fā)展。集團(tuán)公司采取措施讓下屬公司發(fā)揮其職能和作用對(duì)于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有重要的意義。神華銷售集團(tuán)下屬有五個(gè)區(qū)域公司，分別是香港國際貿(mào)易公司、西北能源貿(mào)易有限公司、華北能源貿(mào)易有限公司、東北能源貿(mào)易有限公司和華南能源貿(mào)易有限公司。目前這些區(qū)域公司的職能和作用還沒有真正發(fā)揮出來，所以本文針對(duì)如何發(fā)揮神華銷售集團(tuán)區(qū)域分公司的職能和作用進(jìn)行了研究，分析了集團(tuán)公司的功能定位，探討了企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的管理存在的問題及子公司內(nèi)部控制的相關(guān)內(nèi)容，提出了解決策略，并得到了相關(guān)的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 神華銷售集團(tuán) 職能 作用 管理

一、神華銷售集團(tuán)簡介及現(xiàn)狀

神華銷售集團(tuán)有限公司成立于2011年5月，是神華集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱神華集團(tuán)）所屬的專業(yè)銷售公司。神華集團(tuán)銷售公司的主要職能是：負(fù)責(zé)銷售煤炭產(chǎn)品及油品和化學(xué)品銷售業(yè)務(wù)。神華集團(tuán)成立于1995年10月，是一家由國務(wù)院批準(zhǔn)的國有獨(dú)資公司，集電力、鐵路、港口、煤制油、航運(yùn)與煤化工為一體的產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)，躋身于世界500強(qiáng)企業(yè)行列，是我國現(xiàn)代化程度最高和規(guī)模最大的煤炭企業(yè)和世界上最大的煤炭經(jīng)銷商。作為中央直管國有重要骨干企業(yè)，神華銷售集團(tuán)也是世界上最大的能源營銷公司之一，是神華集團(tuán)對(duì)外銷售的窗口。中國神華能源股份有限公司分別在上海和香港上市，其綜合實(shí)力非常強(qiáng)大。神華銷售集團(tuán)作為神華集團(tuán)產(chǎn)品的營銷組織，其下屬有四個(gè)區(qū)域公司，分別是香港國際貿(mào)易公司、西北能源貿(mào)易有限公司、華北能源貿(mào)易有限公司和東北能源貿(mào)易有限公司。截止到2011年底，神華銷售集團(tuán)在北京、上海、廣州、香港、河北、山西、內(nèi)蒙古、天津等全國13個(gè)省、直轄市、自治區(qū)、特別行政區(qū)設(shè)立了四個(gè)區(qū)域銷售子公司、1個(gè)專業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算公司、9個(gè)辦事處，其員工將近1500人。神華銷售集團(tuán)的終端用戶覆蓋西藏、貴州和云南之外的各省區(qū)，煤炭出口到韓國、日本等國家。神華銷售集團(tuán)有限公司是中國神華能源股份有效公司的全資子公司。從上世紀(jì)80年代中期開始，神華銷售就伴隨著神華集團(tuán)的迅猛發(fā)展而進(jìn)步。神華銷售的成長歷程如下：1985年，隸屬原華能精煤公司的華能精煤運(yùn)銷分公司成立；1996年，神華集團(tuán)成立后，神華煤炭運(yùn)銷公司成立；2005年，中國神華能源股份有限公司煤炭銷售中心成立；2011年6月28日，神華銷售集團(tuán)有限公司在煤炭銷售中心的基礎(chǔ)上正式掛牌成立，這也翻開了神華銷售的新篇章。神華銷售集團(tuán)成立之后，神華集團(tuán)的銷售量大幅上漲，2012年，神華集團(tuán)首次實(shí)現(xiàn)了年銷售增長的億噸級(jí)跨越，煤炭的銷售量達(dá)到了6.16億噸（包含焦炭）?，F(xiàn)階段，神華銷售集團(tuán)致力于打造煤炭能源領(lǐng)域的“沃爾瑪”，搭建了較完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，形成了資源組織、運(yùn)輸協(xié)調(diào)、質(zhì)量監(jiān)管、市場開拓、售后服務(wù)等全過程的銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)，為用戶提供最合適的產(chǎn)品和配煤方案，并成功實(shí)現(xiàn)了化工品及煤塊的網(wǎng)上電子交易，正在全面推廣電子商務(wù)，秉承神華集團(tuán)“科學(xué)和諧、厚德思進(jìn)”的核心價(jià)值觀，奮力建設(shè)具有國際競爭力的世界一流能源營銷企業(yè)。

二、集團(tuán)公司的功能定位

集團(tuán)公司是屬于一個(gè)層級(jí)組織，它的母子公司框架是多層次的，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成，另外，公司擁有的紐帶控制公司的大量協(xié)作，因此集團(tuán)公司與各層級(jí)子企業(yè)間必須有著合理的功能分工。根據(jù)母子公司間功能的相對(duì)獨(dú)立性和聯(lián)系性的原則，集團(tuán)公司的功能定位不能互不相關(guān)，也不能完全重合。因此，從一般的情況上來講，集團(tuán)公司的功能定位應(yīng)該從以下公司的功能幾個(gè)方面來定位。首先，要把握市場。把握市場要從三個(gè)方面來分析，第一個(gè)是市場的宏觀分析，第二個(gè)是行業(yè)的分析，第三就是競爭對(duì)手的分析。這三個(gè)方面要逐級(jí)展開分析，做到對(duì)市場準(zhǔn)確全面的把握。其次，就是從戰(zhàn)略決策的功能上來說。通過前面的對(duì)市場的準(zhǔn)確把握，研究新市場，建立進(jìn)入新市場的決策，包括進(jìn)入的方式，進(jìn)入后公司各層次間的分工與協(xié)作和資金的預(yù)算與籌集。再者，確定企業(yè)的管理機(jī)制。戰(zhàn)略決策做好后，就要合理安排好企業(yè)的管理機(jī)制。落實(shí)到集團(tuán)內(nèi)部的管理，確定集權(quán)與分權(quán)，根據(jù)管理的四大職能，設(shè)立好企業(yè)管理的職能部門，制定一系列的管理制度，從而確定企業(yè)的管理模式。另外，對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說，必須制定集團(tuán)公司企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行的規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)、工作程序。工作流程等。最重要的是，母子集團(tuán)公司的經(jīng)營理念必須是統(tǒng)一的。然后，就是企業(yè)的后續(xù)管理了。通過確定的一個(gè)管理模式，展開進(jìn)入新市場的工作之后，需要的是對(duì)信息的管理。集團(tuán)公司需要把收集到的信息進(jìn)行分析、處理、加工、傳輸然后運(yùn)用。在資金上，資金的籌措和調(diào)配也是相當(dāng)重要的，重要的一點(diǎn)就是盡大限度的提高資金的利用率。在技術(shù)上，技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司是至關(guān)重要的，它能保證企業(yè)能夠永久處于競爭的有利地位，保持活力。最后，就是企業(yè)形象和企業(yè)文化方面了。一個(gè)公司要在廣大群眾里保持永久的活力，形象和文化是必須有所統(tǒng)一、有所規(guī)劃的。因此集團(tuán)公司必須統(tǒng)一設(shè)計(jì)公司的企業(yè)形象，通過宣傳、教育、文化生活等形成一定的集團(tuán)文化。

三、企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的管理存在的問題

企業(yè)管理子公司的最直接和最終目標(biāo)就是使企業(yè)的價(jià)值最大化，讓子公司同總公司一起成長進(jìn)步。因此，子公司的管理水平的高低自然就會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展速度和水平。神華銷售集團(tuán)下屬有五個(gè)區(qū)域公司，分別是香港國際貿(mào)易公司、西北能源貿(mào)易有限公司、華北能源貿(mào)易有限公司、東北能源貿(mào)易有限公司和華南能源貿(mào)易有限公司。目前由于多重因素的影響，這四個(gè)區(qū)域公司的職能和作用并沒有完全發(fā)揮出來。神華銷售集團(tuán)對(duì)子公司的管理仍然存在許多的問題，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略未能落實(shí)到位、管理水平參差不平等現(xiàn)象的出現(xiàn)。神華銷售集團(tuán)五個(gè)區(qū)域公司的管理主要存在以下幾個(gè)問題：

（一）集團(tuán)戰(zhàn)略不統(tǒng)一問題

集團(tuán)戰(zhàn)略是區(qū)域公司與總公司協(xié)同工作的關(guān)鍵之一。集團(tuán)戰(zhàn)略不統(tǒng)一或者不清晰，就容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)的目標(biāo)不一致，從而使得各區(qū)域公司各自為政，沒能實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作的目標(biāo)，影響到集團(tuán)對(duì)子公司的管控力度和集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。神華銷售集團(tuán)戰(zhàn)略不統(tǒng)一主要表現(xiàn)在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)沒能及時(shí)輸出，從而使得戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了分期，各自為營，互不相干。而且集團(tuán)對(duì)于戰(zhàn)略沒有實(shí)行有效地管理手段，執(zhí)行的時(shí)候存在大量漏洞。另外，戰(zhàn)略本身對(duì)于實(shí)際不具有指導(dǎo)意義，這就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的空洞和盲目執(zhí)行，這對(duì)于集團(tuán)公司管理來說是致命的缺陷。沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)各自為政、布局混亂、內(nèi)部惡性競爭的局面，可能會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展速度，戰(zhàn)略目標(biāo)未能如期實(shí)現(xiàn)。

（二）對(duì)區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)的考核制度和方法不科學(xué)

績效考核機(jī)制是激發(fā)員工積極性的有效措施。集團(tuán)公司對(duì)子公司推行績效考核制度對(duì)于激發(fā)子公司的積極性具有重要的作用，是企業(yè)集團(tuán)管理子公司的有效手段之一。神華銷售集團(tuán)對(duì)于區(qū)域公司的績效考核制度存在一定的問題，缺乏足夠的公平性。公平性往往是績效考核中最難處理的問題，因?yàn)橛袝r(shí)候預(yù)算不僅會(huì)約束企業(yè)對(duì)環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，還會(huì)限制企業(yè)業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)?？冃Э己酥贫鹊拇嬖跁?huì)促使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算而不是怎樣最大程度地挖掘潛力，人們還會(huì)發(fā)現(xiàn)在很多預(yù)算中過于出色地完成預(yù)算的一個(gè)其下一個(gè)預(yù)算目標(biāo)就有可能更加嚴(yán)格，這是經(jīng)驗(yàn)所得，因此，預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的特性使預(yù)算不僅設(shè)定了增長的上限，同時(shí)也設(shè)定了成本降低的底線，這就會(huì)讓區(qū)域公司間的預(yù)算目標(biāo)存在差異，導(dǎo)致公平性不夠。一些經(jīng)營業(yè)績良好的區(qū)域公司的考核得分會(huì)明顯高于經(jīng)營業(yè)績較差的區(qū)域公司，這就會(huì)讓業(yè)績較差公司的積極性降低，從而降低企業(yè)集團(tuán)整體的管理效率和效益。

（三）預(yù)算管理不科學(xué)

母子公司間先天就存在矛盾和博弈現(xiàn)象，雖然都是為了實(shí)現(xiàn)一致的目標(biāo)和利益，但是，子公司在貫徹集團(tuán)目標(biāo)的同時(shí)往往想要獲得更大的經(jīng)營空間。神華銷售集團(tuán)在對(duì)區(qū)域公司預(yù)算管理方面不夠科學(xué)，主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)的制定方面。部分區(qū)域公司為了各自的利益，就會(huì)選擇做低預(yù)算的目標(biāo)，這樣就給企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理加大難度。預(yù)算管理關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)的資源匹配和平衡的問題，科學(xué)的預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)集團(tuán)更快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平和能力。

（四）集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)管力度不夠

企業(yè)集團(tuán)對(duì)于子公司的監(jiān)管力度不夠，就會(huì)造成其在管理上存在許多的漏洞，一些問題沒能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理。神華銷售集團(tuán)對(duì)于其四大區(qū)域公司的監(jiān)管力度還有待加強(qiáng)，對(duì)于區(qū)域公司的內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)、重要經(jīng)營決策和經(jīng)營行為缺乏足夠的了解，沒能實(shí)現(xiàn)全面監(jiān)督和控制。造成監(jiān)管力度不夠的因素是多樣的，可能是集團(tuán)本身制度的缺陷，也可能是管理人員自身的素質(zhì)水平不夠，造成監(jiān)管存在漏洞。

四、區(qū)域公司發(fā)揮其職能和作用的措施分析

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟和企業(yè)改革的不斷深化，越來越多的國有企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，向著現(xiàn)代大企業(yè)的方向發(fā)展。例如，包頭鋁業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是一家建立已久的國有企業(yè)，1958年建立，1998年包鋁集團(tuán)完成了公司制的改革，其下屬單位不斷增多，且管理的層級(jí)不斷伸展，其原有的管理體制存在的問題逐步顯現(xiàn)。為了正確對(duì)待集團(tuán)化管理存在的問題和管控方面存在的薄弱環(huán)節(jié)，逐步完善集團(tuán)化管理體制，使內(nèi)部管理環(huán)節(jié)打通，使集團(tuán)公司的管理體制持續(xù)健康，提高集團(tuán)公司的管控能力。包鋁集團(tuán)積極深化改革，2001年成立股份公司，2003年納入中國鋁業(yè)公司，2005年包鋁集團(tuán)的股票在上交所正式上市交易，2007年包鋁集團(tuán)成功退市，并成為中國鋁業(yè)公司控股的中國鋁業(yè)股份公司的股東單位之一?，F(xiàn)今，包鋁集團(tuán)經(jīng)過不斷改革，其管理體制已走向持續(xù)健康發(fā)展的道路。為了解決企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司管理管理方面存在的問題，幫助神華銷售集團(tuán)更好地管理區(qū)域公司，使其子公司發(fā)揮其職能和作用，帶動(dòng)香港國際貿(mào)易公司、西北能源貿(mào)易有限公司、華北能源貿(mào)易有限公司、東北能源貿(mào)易有限公司和華南能源貿(mào)易有限公司五個(gè)區(qū)域公司更上一層樓，管理體制更加科學(xué)，結(jié)合包鋁集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，可以提出如下幾點(diǎn)策略：

（一）實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理，全面落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)

可以通過戰(zhàn)略預(yù)算管理手段來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一和全面落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略預(yù)算管理是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的，運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論技術(shù)模式，向企業(yè)提供并分析相關(guān)的企業(yè)財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等綜合信息，然后通過運(yùn)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而有利于構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定，就要及時(shí)輸出，讓整個(gè)企業(yè)集團(tuán)各司其職，發(fā)揮各自的職能和作用，從而確保戰(zhàn)略的可持續(xù)化發(fā)展。

（二）研究和完善績效考核辦法

為了實(shí)現(xiàn)績效考核的公平性，神華銷售集團(tuán)要對(duì)區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作和銷售業(yè)績進(jìn)行全方面了解，從而幫助確定最科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)。以聯(lián)想集團(tuán)為例，集團(tuán)近年來先后在北美；中國；歐洲、中東和非洲；亞太和拉美等四個(gè)區(qū)域設(shè)立了子公司，通過職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施等四個(gè)部分的績效考核體系的實(shí)施，保障了崗位職責(zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合，充分發(fā)揮了區(qū)域公司的職能和作用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體的高效運(yùn)作。

因此，通過運(yùn)用科學(xué)的手段和一致的預(yù)算編制，衡量各公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)運(yùn)作難度，建立與考評(píng)體系聯(lián)動(dòng)的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，把預(yù)算執(zhí)行程度與人事任免結(jié)合起來，從而使績效考核制度與尺度更加科學(xué)。

（三）提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)管力度

神華銷售集團(tuán)現(xiàn)階段需要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)各區(qū)域公司的監(jiān)管力度，及時(shí)掌握各區(qū)域公司的各項(xiàng)信息，從而更加科學(xué)合理地制定戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)利益的最大化。要加強(qiáng)對(duì)區(qū)域公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的控制，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)最后由企業(yè)集團(tuán)直接委派，提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和控制能力。通過將財(cái)務(wù)信息流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行整合，提高管理信息的時(shí)效性，從而提升對(duì)各區(qū)域公司的管控手段。企業(yè)集團(tuán)資金集中使用與管理，這樣能夠提高資金的周轉(zhuǎn)率，節(jié)約大量的銀行貸款和手續(xù)費(fèi)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。同時(shí)，可以加強(qiáng)集中采購的力度，幫助降低采購的成本，節(jié)省采購的人力和物力，縮短供應(yīng)時(shí)間，提高效率和效益。

五、結(jié)束語

面對(duì)新形勢和新任務(wù)，神華銷售集團(tuán)將堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，以實(shí)現(xiàn)其“科學(xué)發(fā)展，再造神華，五年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量再翻番”的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)各區(qū)域公司的管理，解決現(xiàn)階段存在的問題，不斷改革創(chuàng)新，促使各區(qū)域公司發(fā)揮其職能和作用，以和諧共贏的理念開創(chuàng)發(fā)展的新環(huán)境，積極推進(jìn)科學(xué)發(fā)展，為國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)！

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