當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做出為下屬代勞的表態(tài)時，猴子就跳到了領(lǐng)導(dǎo)者背上，下屬反過來成了“監(jiān)督者”，形成一種混亂的逆向問責(zé)。

“領(lǐng)導(dǎo)”、“管理”已經(jīng)變成了忙碌、加班的代名詞。企業(yè)管理人員特別是那些身居高位的CXO們，不是在開會，就是在趕赴某個會議、談判和公關(guān)秀的路上，再不然就是在為會議做準(zhǔn)備，并且，就在應(yīng)付這些日程、任務(wù)的過程中，還要不時抽出空來，對下屬提交的問題予以解答，或者進(jìn)行一番重新部署。

棘手的是，類似為下屬解疑等工作，只要予以承接，就會不請自來，變得越來越多。漸漸地，就會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者越來越忙，而下屬卻無所事事的局面。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然不愿意接受這種狀況，通常采用增加對下屬的任務(wù)部署，或者調(diào)高其績效指標(biāo)來“加壓”。問題是，領(lǐng)導(dǎo)方式、時間管理的模式不變，下屬被加壓，最終吃到苦頭的，還是領(lǐng)導(dǎo)者自己，因為他（她）將被迫承接更多的請示。

你可能會說，這有什么好犯難的，領(lǐng)導(dǎo)者完全可以劃出一條界限，要求界限之外的事情，下屬不得請示，只能自己完成。這是一種書本式的解決思路——一個企業(yè)即便可以根據(jù)自身職能、業(yè)務(wù)規(guī)模、規(guī)章條款等，劃出相對合理的各級“請示界限”，但仍無法周全到大量的“例外”。這其實也是現(xiàn)在下屬們向領(lǐng)導(dǎo)請示的主要內(nèi)容，誰會拿常規(guī)的事務(wù)、問題去叨擾領(lǐng)導(dǎo)呢？

美國知名時間管理專家威廉·安肯三世將工作的“下一個步驟”形象地描繪為“猴子”。下屬來向領(lǐng)導(dǎo)請示，很多事情無法得到馬上解決，后者很可能說，準(zhǔn)備好好想一想該怎么做，請注意，這時候，“猴子”就跳到領(lǐng)導(dǎo)者背上，下屬則搖身一變，變成了某種意義上的“監(jiān)督者”，會時不時來提醒領(lǐng)導(dǎo)：“我們什么時候做出決定？”“該怎樣解決這件事？”“我們什么時候采取行動？”這是一種混亂的逆向問責(zé)，讓領(lǐng)導(dǎo)者陷入到越來越忙、越做越多、越來越低效的惡性循環(huán)之中，緊接著就是惡性拖延，怎么可能有好的績效？

《別讓猴子跳回背上》一書旨在為深陷工作惡性循環(huán)和惡性拖延的企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者解困。要避免“猴子”跳到領(lǐng)導(dǎo)者身上，首先要明確“猴子”的所屬，要求下屬在匯報、請示、求助時確切表述“我（下屬本人）有一個問題”，而不能含糊其辭地說成“我們（下屬和領(lǐng)導(dǎo)）有了一個問題”；領(lǐng)導(dǎo)者要做出樂意對下屬給予幫助的姿態(tài)，但應(yīng)拒絕做出代勞的承諾。

很顯然，僅僅讓“猴子”跳回下屬的背上，仍是不夠的，而需要設(shè)法讓問題、任務(wù)得到解決。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬訓(xùn)練為真正能獨當(dāng)一面的管理者，啟動相應(yīng)的“猴子”管理程序。首先，要求下屬開展簡潔的“猴子”（任務(wù)及各步驟）的描述。事實上，如果人們能夠準(zhǔn)確、清晰而簡練地描述某項問題，往往意味著他已經(jīng)找到了解決問題的突破口。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮教練的作用，培養(yǎng)下屬工作上自力更生的能力，對其表現(xiàn)出的自制、耐性與堅持給予獎勵，讓其嘗試獨立解決問題。

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