恰恰是資生堂在戰(zhàn)略方向上的猶豫，導(dǎo)致龐大的新市場落入他人之手。

資生堂集團公布其截至2013年6月30日的財報稱，一季度凈利潤26.6億日元，約合2687萬美元，而去年同期凈虧損12.7億日元，約合1590萬美元。相比于2012年的巨虧成績，資生堂的形式似乎正在好轉(zhuǎn)。

資生堂方面也表示，日本化妝品市場出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的信號，美洲和亞洲持續(xù)增長，歐洲未能走出倒退局面?；谶@個情況，集團將集中發(fā)展美洲和亞洲市場。

其實，一直以來，海外都是日本化妝品企業(yè)提升銷售業(yè)績的重要市場。資生堂目前海外銷售額占銷售總額的四成，除了在東南亞大部分國家和地區(qū)以出口方式銷售資生堂品牌系列化妝品，還在越南等國建立工廠生產(chǎn)銷售其旗下低端品牌Za。資生堂2012年年報顯示，全年銷售額6777億日元（約409.8億人民幣），同比微降0.7%；營業(yè)收入260億日元（約15.7億人民幣），大幅下滑33.4%，這直接導(dǎo)致公司去年凈虧損達147億日元。盡管公司對外宣稱是由于經(jīng)濟的蕭條以及中日關(guān)系的日趨緊張和惡化，導(dǎo)致日本國內(nèi)化妝品市場規(guī)模持續(xù)縮減，但是數(shù)據(jù)查詢發(fā)現(xiàn)，資生堂在華增速明顯跑輸同行，寶潔對外稱去年在華銷售僅次于美國市場，2002～2012年的年復(fù)合增長率為17%；而歐萊雅財報顯示，2012年在華銷售額達120.5億元，同比增長12.4%。市場環(huán)境逐漸變差雖然是客觀原因，但市場中依然有大量的公司是賺錢的。

疲態(tài)漸顯

筆者認為，除了市場環(huán)境變化的因素之外，資生堂的疲態(tài)主要表現(xiàn)在以下三點原因：

第一，跨國收購的不兼容性。資生堂一直在加快其海外步伐，2010年，資生堂以17億美元收購了美國公司自然香調(diào)（Bare Escentuals）。在完成該收購項目時，資生堂執(zhí)行長前田新造表示，“天然化妝產(chǎn)品將在未來成為全球市場趨勢，這項收購將讓資生堂緊跟全球主要競爭者的步伐”。然而事與愿違，這次并購并沒有帶來預(yù)想的效果，反而受自然香調(diào)業(yè)績低迷影響，資生堂預(yù)期計入了286億日元的商譽減值虧損。一方面，資生堂忽視了產(chǎn)品定位，導(dǎo)致日本品牌在歐美市場難以成為主流。另一方面，則是營銷方式和品牌文化的差異性。收購歐美本土品牌不僅能夠在差異化領(lǐng)域獲得市場份額，并且能夠繞過文化差異所造成的推廣障礙，但是資生堂沒有很好地分析雙方國家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務(wù)等方面的差異，傾向于將國內(nèi)成功的管理模式運用到自然香調(diào)公司中。然而，自然香調(diào)這樣的成熟型企業(yè)，有著穩(wěn)定的企業(yè)文化，對日本企業(yè)的認同程度低，資生堂在并購后忽略了企業(yè)品牌文化的整合，可謂一著不慎，全盤皆輸。

第二，渠道下沉策略不夠堅定。隨著眾多跨國企業(yè)的不斷進入，中國一線城市國際化妝品品牌數(shù)量劇增，競爭日趨激烈。而資生堂作為早來者，并沒有取得令人滿意的成績。資生堂確立了以一線市場百貨商場專柜為主的渠道模式，并提出了“高品質(zhì)、高服務(wù)、高形象”的“三高”營銷策略，在以后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，資生堂取得了很大的成功，2005年，資生堂中國市場銷售額達到11億元人民幣。但是，寶潔的銷售額達到150億元人民幣，而歐萊雅的銷售額也達到35億元人民幣。顯然，現(xiàn)有的專柜渠道無法讓資生堂在短期內(nèi)趕上競爭對手。

反觀歐萊雅，在2003年底即實施渠道下沉策略。那一年，歐萊雅一舉將國內(nèi)二三線市場的兩大知名品牌“小護士”、“羽西”收入囊中，同時收獲的還有兩大品牌擁有的數(shù)量驚人的二三線市場終端網(wǎng)絡(luò)。 歐萊雅在完成品牌布局之后，更利用巴黎歐萊雅、小護士、卡尼爾、美寶蓮覆蓋二三線城市的大眾渠道，甚至還計劃將這些產(chǎn)品鋪到包括理發(fā)店在內(nèi)的有關(guān)零售終端中去。

資生堂一面繼續(xù)實施“三高”營銷策略，一面糾結(jié)于是否放低身段進入二三線市場。恰恰是資生堂在戰(zhàn)略方向上的猶豫，不僅僅貽誤戰(zhàn)機，將龐大的市場拱手相讓，更為可惜的是，一線產(chǎn)品與二線產(chǎn)品的定位混淆使資生堂品牌價值弱化，引起消費者的誤解而導(dǎo)致經(jīng)營的下滑。

第三，品牌美譽度的維護不力。資生堂在品牌維護上一貫堅持不要銷量要品牌——一種產(chǎn)品要打入新的市場，只有擁有一定固定消費群后，才會印上資生堂商標(biāo)；從不參加任何商場舉行的打折、積分等活動，促銷活動必須由總部統(tǒng)一安排執(zhí)行； 資生堂與中國的知識產(chǎn)權(quán)部門、行政執(zhí)法部門缺少共同合作打擊水貨的行動，對直接進駐二三線市場的化妝品專賣店（實際上水貨有很大一部分就是在這些專賣店里面銷售的）管控力度缺失，讓不少消費者這幾年對資生堂的品牌退而卻步。

奇勝正合謀新局

然而，現(xiàn)在就說資生堂已經(jīng)失敗還為時過早。面對品牌定位模糊化、管理體制混亂化、品牌美譽度下降的現(xiàn)象，資生堂在拓展市場業(yè)務(wù)時應(yīng)該奮起直追。

首先，以奇制勝，超越傳統(tǒng)的經(jīng)銷策略。兵法云“以奇勝，以正合”，資生堂針對二三線化妝品品牌的營銷更需要以奇制勝，要選擇具有更多社會資源、政治資源的新型經(jīng)銷商，才能有效嫁接高端客戶以及團購消費者，同時也有效規(guī)避傳統(tǒng)經(jīng)銷商固有的運營大流通模式，激活渠道與終端。

其次，采取多品牌策略。可以同時享有統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略和單一品牌戰(zhàn)略的好處，不僅能夠突出產(chǎn)品的正統(tǒng)性，使各種產(chǎn)品都享受到公司良好聲譽的背書，還能突出產(chǎn)品特色和個性，方便消費者識別和選購，為進一步開發(fā)新產(chǎn)品留下更大的空間。

最后，大力發(fā)展網(wǎng)購渠道。目前，化妝品已經(jīng)成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上銷售收入排名第三的行業(yè)，越來越多用戶喜歡和習(xí)慣在網(wǎng)上采購化妝品，勢必會催生一個大規(guī)模的垂直B2C平臺。資生堂化妝品品牌如果開拓一個新型的渠道，將有利于形象的展示和品牌的宣傳。

資生堂應(yīng)不斷從歷史中學(xué)習(xí)，努力克服思維慣性和路徑依賴，從不同事件中不斷歸納并總結(jié)規(guī)律。當(dāng)然，“品牌之多”、“水貨之多”以及國人的民族情感，都是資生堂在中國市場乃至全球市場大力拓展時必須時刻注意的問題。

編輯：可瀟380829298@qq.com

資生堂確立了一線市場百貨商場專柜為主的渠道模式，并提出了“三商”營銷策略。但是，顯然現(xiàn)有的專柜渠道也無法讓資生堂在短期內(nèi)趕上競爭對手。