話題背景

九十年代的時候有一首很火的歌叫《眾人劃槳開大船》，歌詞耐人尋味：一個筷子輕輕就折斷，十根筷子緊緊抱成團(tuán)，一個巴掌拍呀拍不響，眾人鼓掌震翻天……這很形象地形容了團(tuán)隊力量的強大。在21世紀(jì)的今天，個人英雄主義已無法在市場上叱咤風(fēng)云，團(tuán)隊的力量開始越來越多地展現(xiàn)在社會建設(shè)的各個層面。在企業(yè)團(tuán)隊的管理核心競爭資源中，人力資源是個核心元素，是企業(yè)發(fā)展的重要推動力，如何有效地配置人力資源，提高企業(yè)的團(tuán)隊凝聚力，成為各大企業(yè)管理者注目的課題。而在設(shè)計公司，由于其創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的特殊性，很多管理者亦是本公司的設(shè)計“頭羊”，這更加劇了公司的管理難度：管理與設(shè)計孰輕孰重？如何在做好管理的同時做好設(shè)計本職？怎樣增強公司成員的團(tuán)隊凝聚力，帶出一支無往不利的優(yōu)秀團(tuán)隊？……這些越來越成為設(shè)計公司管理者聚焦的話題。本期話題，我們邀請四位優(yōu)秀設(shè)計師，同樣也是優(yōu)秀的公司管理者共同探討設(shè)計與管理的最佳結(jié)合狀態(tài)。

“管理”設(shè)計的蛻變轉(zhuǎn)型

現(xiàn)代裝飾雜志社：創(chuàng)業(yè)初期，各位的團(tuán)隊大概有多少人？是否便于管理？那時候的管理模式是怎樣的，您在其中充當(dāng)了怎樣的角色？隨著團(tuán)隊規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原先的管理模式是否出現(xiàn)了弊端，體現(xiàn)在哪里？針對此，您做了哪些調(diào)整？

何華武：設(shè)計行業(yè)很早就很關(guān)注管理的問題了，之前項目的設(shè)計量沒有目前成長快，現(xiàn)在項目多，就出現(xiàn)了一個問題一一人員的增加，人員擴(kuò)容令管理的難度增加。其實說到管理很大程度上我們還處于成長期，之前更多是靠情感在維系團(tuán)隊的發(fā)展，目前這種情感維系有所減弱，但仍然存在。

我講講我們一路走來的歷程，1998年我們開始從事室內(nèi)設(shè)計這個行業(yè)，開始時施工跟設(shè)計結(jié)合進(jìn)行。那時候人員比較少，大概五六個人，也沒有明確的職位劃分，大家都是畫圖的，對設(shè)計的系統(tǒng)性認(rèn)識沒有現(xiàn)在這么高。所幸的是，媒體、網(wǎng)絡(luò)以及一些線下的活動為我們架起了溝通的橋梁，讓我們了解了很多國外的信息包括一些國外好的管理理念，這樣從02年開始我們的團(tuán)隊開始有了明確的分工，有人做概念、有人做方案設(shè)計、有人做施工圖、有人做后期的軟裝物料……這些分工明確后，才有了公司職位這一說，系統(tǒng)管理才有了萌芽方向。那時做管理，更多的是摸索，因為畢竟設(shè)計這一行在國內(nèi)的發(fā)展時間也不長，沒有標(biāo)準(zhǔn)的模式可以借鑒。包括現(xiàn)在，我依然覺得我的團(tuán)隊管理還處在一個成長的階段。目前，我對我的團(tuán)隊最大的期待是希望他們能不斷學(xué)習(xí)，不斷提高審美品位，不斷鞏固對美的信仰以及對我們團(tuán)隊的期望。

林洲：我們這個行業(yè)的管理者大多是從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的。因為你個人團(tuán)隊運營到一定階段，必然帶來人力資源的增加，這就需要一套相應(yīng)的規(guī)章制度來規(guī)范。事實上，在設(shè)計這個行業(yè)，設(shè)計師轉(zhuǎn)作管理是有一定優(yōu)勢的，我們之前也上過MBA的課程，那些課程聽起來很厲害，但實際運用時很多跟設(shè)計公司搭不上邊一一設(shè)計公司并不靠規(guī)模說話，而是靠作品說話，這就要求你團(tuán)隊的質(zhì)量必須很高，而且人員也需要在可控的范圍內(nèi)，你作為一個身在其中的設(shè)計師來管理企業(yè)的話會更加如魚得水。我的公司現(xiàn)在有五十多人，分為兩大體系，一是設(shè)計體系，一是施工體系，這樣的明確分工令工作流程進(jìn)行得更為順利。而我自己的話，現(xiàn)在在企業(yè)中還是雙重身份，一是管理者，一是設(shè)計師，協(xié)調(diào)好這兩者之間的關(guān)系，并不簡單，我一直在尋求一個平衡的途徑。

施旭東：設(shè)計行業(yè)在中國剛起步時，設(shè)計施工兩個部分并沒分家，我剛開始做旭日東升的時候也是兩塊一起抓的，這在項目少的初級階段還可以應(yīng)付。而且剛開始因為人員不多，所以我們都是以師傅帶徒弟的形式來運營的，這時維系團(tuán)隊關(guān)系的主要是感情。但隨著項目的不斷增多和公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種模式漸漸落伍。而且，隨著團(tuán)隊中的設(shè)計師的知名度、影響力不斷增加，很多人開始自立門戶或者到其他城市發(fā)展，團(tuán)隊的人才流失開始加劇，這就引發(fā)了一個問題一一如何培養(yǎng)自己相對穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊？所以，在之后的團(tuán)隊選擇上，我開始從源頭上抓起，對人員進(jìn)行了解和篩選，各盡其用，將合適的人放到合適的崗位上，這樣更能保證公司的順利運營。當(dāng)然了解和篩選的過程并沒有那么容易，你需要花費大量的時間成本，但我認(rèn)為，這樣的成本是值得的。

在旭日東升發(fā)展迅速的時候，我最多一個人兼過三個身份，設(shè)計師，企業(yè)管理者和施工管理者，這樣多元的角色撐一時還行，但時間久了分身乏術(shù)，疲憊不堪，于是2007年我做了個大膽的決定，從施工中抽身出來，專注做設(shè)計與管理，其他的交由團(tuán)隊成員來完成，這樣整個公司的運營順暢多了。

林民：實際上，不管是作為一個幾十人上百人的大公司的管理者，還是幾個人十幾個人的團(tuán)隊管理者，要想使自己的隊伍士氣十足，一個重要的前提就是要明確自己在團(tuán)隊中的核心地位一一你大可不必事事親力親為，但你必須考慮如何讓你團(tuán)隊這個機器的各個部件正常運轉(zhuǎn)，這就是頭羊的重要性。

現(xiàn)行管理的得失談

現(xiàn)代裝飾雜志社：您覺得您現(xiàn)在的管理模式中，最值得稱道的地方在哪里？現(xiàn)在擁有的團(tuán)隊是一支成熟的團(tuán)隊嗎？它最核心的競爭力在哪里？它的劣勢又體現(xiàn)在哪里？林洲：作為一個公司要發(fā)展好，執(zhí)行人員團(tuán)隊的培養(yǎng)是非常重要的。我覺得這么多年下來我的公司最值得稱道的地方在于骨干力量穩(wěn)定，后備力量充足。除了在公司成長多年的老員工，我們還不斷吸收80、90后的新生力量來形成人才階段。這些新生力量的創(chuàng)新思維與老員工的沉穩(wěn)結(jié)合，使公司更加富有生命力。我們現(xiàn)在擁有的團(tuán)隊總體來說是一支比較成熟的團(tuán)隊，這樣說的原因主要有三個：一是人才階梯狀分布令公司人才不至于青黃不接。二是公司團(tuán)隊現(xiàn)有成員的工作態(tài)度都很認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，這是成功的先決條件。三是我作為整個公司的總管理者，并未感覺到十分吃力，這是團(tuán)隊成熟的最好證明。但這些并不是公司管理耽于現(xiàn)狀的理由，我對公司的管理模式的改進(jìn)還是有很大期待的：比如說公司各部門的執(zhí)行力、企業(yè)文化的建設(shè)等等，這些都是亟需考慮的問題。

施旭東：談到公司的管理模式，我可以講一點我自己的經(jīng)驗：之前我做的旭日東升等于是個人的設(shè)計事務(wù)所，人員少，事務(wù)更加具體化。而現(xiàn)在我重新將資源進(jìn)行了整合，形成了唐瑪空間設(shè)計，里面分為幾個不同的獨立設(shè)計事務(wù)所，各個所都可以獨立發(fā)揮自己的價值，個人作品和能力都可以依托唐瑪這個平臺來實現(xiàn)。在這個過程中，唐瑪更多扮演的是物業(yè)公司或者服務(wù)公司的角色，來打理項目管理流程、塑造服務(wù)品牌，而各個設(shè)計所則可以把精力更多地投入在客戶需求的身上。目前，由于在成長發(fā)展期，唐瑪在這方面并不算很成熟，但我們有自己的定位——我們?yōu)閷Ｗ⒃O(shè)計的設(shè)計師提供一個沒有后顧之憂的平臺，在這個平臺上，不介入施工等雜七雜八的部分，所提供的服務(wù)都是最具設(shè)計價值的服務(wù)，讓更多的設(shè)計事務(wù)所跟我們共同成長，成為年輕設(shè)計師們成長發(fā)展的平臺。何華武：這個發(fā)展架構(gòu)很好，將公司未來的發(fā)展方向規(guī)劃得很明晰。

施旭東：我現(xiàn)在還在跟唐瑪?shù)墓芾韴F(tuán)隊磨合，但到明年我一定會完全回歸我的個人事務(wù)所專注做設(shè)計，讓唐瑪管理團(tuán)隊去獨立思考怎樣更好地服務(wù)各個設(shè)計團(tuán)隊，比如參賽，這么多事務(wù)所，這么多年輕的設(shè)計師，想?yún)①?，怎么參賽，有哪些賽事值得去參加，唐瑪管理團(tuán)隊會做相應(yīng)地指導(dǎo)，日后我們基本上采用這種為設(shè)計師做輸出管理的物業(yè)管理模式。這樣的服務(wù)管理需要花費一定的時間成本，但我覺得這是值得的，因為如果管理與設(shè)計不分家的話，設(shè)計總監(jiān)就必須承擔(dān)管理的職責(zé)，他需要考慮很多設(shè)計之外的東西，但唐瑪模式如果成功的話，設(shè)計總監(jiān)只需要帶一些必要的助理專注于設(shè)計就可以了，他可以有選擇地去做項目，節(jié)約更多的精力和成本。而對于現(xiàn)在公司運營的狀態(tài)來說，我們有足夠的能力去賺取利潤投資平臺建設(shè)，這是一個良好的先決條件。

林洲：我有一個疑問，毋庸置疑這里有一個很大的蛋糕，但是這個蛋糕具體怎樣分配，利益怎樣分割，如果利益分配不均，這個管理平臺是否會出現(xiàn)問題呢？

施旭東：林總說的是個很核心的問題，實際上在利益分成這方面我也做了一個規(guī)劃，我們采用的是階梯分成機制：根據(jù)設(shè)計師的不同級別和所需服務(wù)的不同來分割利益，提供的服務(wù)多，則我這個平臺切去的利益點就會大些一一比如很多設(shè)計總監(jiān)總是疲于奔命做很多項目，那么我就希望他能慢下來篩選一些屬于自己更能夠發(fā)揮價值的項目去做，這時這個平臺會為你提供制圖、客服、項目管理、材料中心、推薦上下游產(chǎn)業(yè)鏈等一系列服務(wù)，那相應(yīng)的唐瑪?shù)奶岢删蜁绕渌峁┑姆?wù)少的客戶高些。

何華武：我們之前也說設(shè)計這個行業(yè)是沒有固定的管理模式可以參考的，施總的這個模式是個大膽的嘗試，也許未來會成為設(shè)計業(yè)的發(fā)展方向。而我的團(tuán)隊，總體來說也是個比較成熟的團(tuán)隊，要說我們的核心競爭力，就是設(shè)計項目的重點化一一從一開始的什么都做，做到身心俱疲，到2008年一個杠桿撬動了我們從事酒店行業(yè)，這個起點對于我們來說很重要。明確的設(shè)計方向為整個團(tuán)隊帶來了凝聚力與蓬勃的生命力，從那時起，我們的規(guī)模漸漸擴(kuò)大，管理上也有了章法可循一一專人專職，分工更為明確。其實這跟施總說的設(shè)計物業(yè)平臺也有一定的聯(lián)系，兩者都需要各個環(huán)節(jié)的緊密配合：所謂設(shè)計物業(yè)的平臺，就是要提供設(shè)計師其他方面輔助流程的配合，就好比大型的賣場，提供所有的宣傳、營銷、市場推廣，所有進(jìn)貨、出貨的流程，銷售的統(tǒng)計等等，這樣盈利就是水到渠成的事情。我公司運作也是如此，各個部門的配合走向了正規(guī)，公司的市場運營也便蒸蒸日上了。

當(dāng)然，目前我們還有很多地方需要提升：比如現(xiàn)在國廣一葉里團(tuán)隊很多，有十幾個，大小不一，這就需要我們來協(xié)調(diào)這其中的差距。我們需要找到一個可行的主線方向，解決一些設(shè)計師跳躍性大的人力資源壓力。而目前比較大的問題是公司無法完全滿足我們的軟裝和材料需求，尤其是物料方面，這使得后期整合相對比較吃力。而設(shè)計上我們碰到的問題是設(shè)計師架構(gòu)中有些水平不夠，這樣溝通起來比較困難，甚至有一些設(shè)計師在思想上還比較迷茫，這種現(xiàn)象在80、90后身上體現(xiàn)的更為明顯。所以，現(xiàn)在我們亟需針對這些問題去調(diào)整一些思路和方法，加強團(tuán)隊之間的溝通，以解決問題。

林民：實際上這便涉及到團(tuán)隊凝聚力和企業(yè)文化建設(shè)的問題了。

溝通與團(tuán)隊凝聚力

現(xiàn)代裝飾雜志社：您的公司運營中，是否存在著人員流動頻繁的現(xiàn)象？您認(rèn)為造成一個公司人員流動頻繁的主要原因在哪里？怎樣才能有效改善這種現(xiàn)象？

施旭東：目前在我公司的就職人員還比較穩(wěn)定，但如果一個公司的人員流動太頻繁，就說明這個公司沒有核心的價值觀。打造團(tuán)隊意識是非常重要的，每個人都有個性，對未來的需求點也不一樣，那就需要判斷你的團(tuán)隊成員大致有些什么需求，再根據(jù)這些需求提供出一個形而上的核心價值觀來，激勵大家共同努力。而我現(xiàn)在正在運作的唐瑪平臺，就是在梳理這些不同的需求，找到各個事務(wù)所的利益共同點。

林民：實際上唐瑪平臺最值得稱道的地方就是它將來會形成一個比較好的綜合性的經(jīng)營機制和管理模式，它能夠把大家的優(yōu)點整合在一起，并且有效配置。目前，我們這個平臺正在有序運行，我們的每個環(huán)節(jié)都有人做事情，每個服務(wù)流程都有專人跟蹤，硬實力方面配置已經(jīng)比較齊全，現(xiàn)在更需要的是軟實力的磨合：目前來講我們公司幾個設(shè)計總監(jiān)各自的設(shè)計突出點都有，在業(yè)內(nèi)的影響力也有，關(guān)鍵就是我們怎么樣把這幾個設(shè)計總監(jiān)打造成一個整體的平臺，這幾個總監(jiān)合起來以后公司的核心競爭力在哪里，這個還有待挖掘。

何華武：一個企業(yè)留不住人的最主要問題在于它沒有讓人留下的價值，讓員工看不到出路，現(xiàn)在我的團(tuán)隊也具有了一定規(guī)模，所以在留人這方面問題不算很大。而我解決人員流動的問題在于加強溝通，當(dāng)然你作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不可能人人都溝通到，所以我們采取了結(jié)對子的方式，每一個新人進(jìn)公司都有專門的老員工來帶，一個梯隊帶好一個梯隊，他們之間從工作到思想都會經(jīng)常交流，這樣有了比較大的問題也好及時解決。其實這也是對公司起步初期師傅帶徒弟模式的繼承與發(fā)展。繼承的地方在于提升了企業(yè)的“人”、“情”、“味”，而發(fā)展的地方在于，加大了人情味兒的制度管理力度。

林洲：一個公司在發(fā)展的過程中肯定有人員流動的問題，只是問題的大小不同而已，但只要公司前行的方向是對的，那么過程中零配件的微調(diào)就很正常。遇到這樣的情況，我們需要根據(jù)公司的客觀情況來做一些調(diào)整。我做這么多年設(shè)計的體會是：要想留住人才，公司實際內(nèi)在的東西最重要。公司的每一個環(huán)節(jié)必須是貫通的，每一個流程必須是有效的，內(nèi)部形成一個環(huán)環(huán)相扣的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)生看得見的效益，這樣才能給團(tuán)隊成員一種成就感，使他們相信自己的勞動是有價值的，享受自己的工作，從而形成團(tuán)隊凝聚力，減少人員的流動性。

現(xiàn)代裝飾雜志社：隨著市場競爭機制的不斷健全，企業(yè)文化成為管理者們津津樂道的話題，您怎樣看待這一課題？您對公司未來的走向有怎樣的期許？

何華武：我覺得企業(yè)文化其實就是企業(yè)核心價值觀的具體執(zhí)行，企業(yè)文化的核心價值觀是在長時間內(nèi)相對不變的，但是企業(yè)文化的體現(xiàn)形式卻可以隨具體情況作階段性的調(diào)整，以便于整合團(tuán)隊的凝聚力。像我們公司定期會有一些拓展訓(xùn)練、交流會、座談會這樣的活動以增加員工之間的溝通交流。尤其拓展訓(xùn)練對于我公司的員工來說更立竿見影，舉個實例，在一次拓展中一個平日默默無聞的員工在訓(xùn)練時哭了起來，傾訴他平日里工作上得不到重視的苦悶與彷徨，并且表述了自己的優(yōu)勢。這樣就很好，起碼讓人了解了你不滿的癥結(jié)在哪里。

施旭東：企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。這些組織行為其實都是為了企業(yè)能夠良性發(fā)展，而企業(yè)發(fā)展的根本在于人。所以，促進(jìn)人與人之間的交流溝通成為企業(yè)文化建設(shè)的重要課題。我覺得何總用擴(kuò)展訓(xùn)練的方式來作為一種企業(yè)文化的表達(dá)方式，這是很可取的。因為在挑戰(zhàn)一些高難度項目時，人的情緒會處于高度緊張的狀態(tài)，無論成功與否，都有利于激發(fā)他內(nèi)心最深處的情感。

目前對于唐瑪來說企業(yè)文化的建設(shè)重點在于兩點：一個是解決內(nèi)務(wù)、行政的壓力，一個是設(shè)法保障各個項目的順利進(jìn)行，從而打造一個向心力強、態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?yōu)質(zhì)團(tuán)隊一一我們在某一個專業(yè)的設(shè)計領(lǐng)域里面做到它的唯一性，最具價值化，然后回報社會。我希望在不久的將來唐瑪可以發(fā)展成設(shè)計界一個具備綜合服務(wù)能力的平臺，具有很強的執(zhí)行力，能夠協(xié)調(diào)設(shè)計、管理設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈三者之間的協(xié)調(diào)。讓參與其中的設(shè)計事務(wù)所真正從“管理設(shè)計”中解放出來，迅速找到適合自己的項目，做自己想做的事情。

林民：溝通是企業(yè)文化建設(shè)一個重要的課題。我們必須找到行之有效的方法來解決它。

林洲：企業(yè)文化本質(zhì)上可以總結(jié)為抽象的概念、具體的操作：制定一套企業(yè)的核心價值的理念并不是很難的事情，難得的是如何在企業(yè)的運作中將這種理念實打?qū)嵉刿`行，這是關(guān)鍵。小到日常的員工活動，大到公司的行政規(guī)章制度，都是對企業(yè)文化的踐行，要慎重待之。