【摘要】隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國投資已經(jīng)成為直接投資的主要方式。本文首先從近年來我國中資企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀和特點分析出發(fā)，進一步指出我國中資企業(yè)跨國并購過程中所面臨的困境，并提出相應的對策來實現(xiàn)我國跨國并購的系統(tǒng)化、國際化發(fā)展，提升中資企業(yè)的國際競爭力和我國的綜合實力。

【關(guān)鍵詞】跨國并購 并購成本 管理人才 文化整合

一、引言

近年來，由于國家對跨國并購政策方面的大力支持，以及中資企業(yè)從國內(nèi)和國外并購案例中借鑒成功和吸取教訓，我國企業(yè)的跨國并購取得了不菲的成就，使得中國在國際跨國并購中扮演著重要的角色。但是我國中資企業(yè)跨國并購中不利的發(fā)展現(xiàn)狀也折射出中資企業(yè)跨國并購中存在著許多的瓶頸，制約著我國跨國企業(yè)的長久可持續(xù)性發(fā)展。因此有必要洞悉我國中資企業(yè)跨國并購出現(xiàn)的問題，采取有效的措施推動跨國并購企業(yè)的國際化進程，促進我國經(jīng)濟的發(fā)展。

二、中資企業(yè)并購的現(xiàn)狀及特點

（一）中資企業(yè)并購的現(xiàn)狀

自從我國加入世界貿(mào)易組織以來，我國逐漸實施“走出去”的對外開放戰(zhàn)略，相應地我國企業(yè)的跨國并購也得到了迅猛的發(fā)展，中資企業(yè)以積極的態(tài)勢參與全球資源配置和重組的過程中。根據(jù)2010 年初英國《經(jīng)濟學人》報告，2009 年中國企業(yè)海外并購總數(shù)約298 宗，并購額為426 億美元，創(chuàng)歷史記錄。我國企業(yè)在不滿足于自身市場發(fā)展的同時，不斷的向國外延伸，從聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，自1987—2007年中資企業(yè)跨國并購購買額從30億美元不到增加到150多億美元，上升幅度達到5倍。而且在2012年評選出來的全球十大有影響力的并購案中，中資企業(yè)跨國并購就有4例，分別是三一重工收購德國普茨邁斯特、大連萬達收購美國AMC影院公司、中海油并購加拿大尼克森公司以及中國財團收購國際飛機租賃公司，并購總金額超過234億美元。這充分表明了我國企業(yè)渴望走向國際舞臺，展示自身魅力的決心。

（二）中資企業(yè)并購的特點

1.并購主體的多元化

由于中國早期特殊的體制和政府的監(jiān)管，使得民營企業(yè)無論在融資上還是政策上都難以實現(xiàn)對外直接投資，尤其是跨國并購。從2004—2009年11月172 宗金額在5000 萬美元以上的并購案進行分析可以看出，只有81%的中國海外并購交易由國有企業(yè)完成，民營企業(yè)在并購交易總量中只占12%。但是近四年以來，民營企業(yè)在我國企業(yè)總對外并購案例中所占的比重逐漸上升，民營企業(yè)日益活躍在海外并購的舞臺上，且影響力也在不斷擴大。例如2012年5月21日大連萬達宣布收購美國AMC影院公司，并獲得審批，這是中國民營企業(yè)在美國最大的一宗企業(yè)并購，也是中國文化產(chǎn)業(yè)的最大的一宗海外并購。

2.跨國并購的目標產(chǎn)業(yè)比較集中

隨著我國企業(yè)跨國并購逐漸頻繁，并購的范圍也越來越大，但是由于我國正處于由第二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，因此以能源、資源、電子和通訊行業(yè)的跨國并購在中資企業(yè)對外并購中占據(jù)著主導地位。2012年12月7日獲加拿大政府批準的中海油并購尼克森是中國企業(yè)迄今在海外獲批的最大宗收購案，這也加強了我國在世界石油資源開采上的話語權(quán)。

3.跨國并購的目標地區(qū)主要位于經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)

目前我國企業(yè)的跨國并購主要集中于西歐、北美和亞太地區(qū)。一方面這些地區(qū)具有發(fā)達完善的金融市場，能夠為跨國并購提供充足且相對廉價的融資便利，另一方面他們也具備成熟和廣闊的產(chǎn)品市場和要素市場，如對商品和服務的大量消費需求以及豐富的自然資源。

4.并購后的效果往往不盡人意

雖然我國企業(yè)做好充分的戰(zhàn)略準備并下注了較大的賭本在目標公司的收購上，但事后整合并沒有產(chǎn)生預期的效果，且大多以失敗而告終。例如TCL并購湯姆遜以及阿爾卡特公司都因承擔目標公司爛攤子，包袱沉重，存在著整合難題等最終不得不宣布破產(chǎn)分離。同樣明基并購西門子后在一年內(nèi)明基移動就將之前準備好的8億歐元虧損殆盡。還有海爾競購美泰，中海油競購優(yōu)尼科石油，華為競購馬可尼等等都以失敗告終。眾多并購后失敗的案例讓我們也不得不為之感到嘆息，同時也促使我們加強對我國企業(yè)跨國兼并中存在的問題進行深入的研究，改變這種現(xiàn)狀。

三、中資企業(yè)跨國并購過程中所面臨的困境

（一）并購成本沉重

企業(yè)兼并重組的過程中承擔的并購成本主要由交易成本及整合成本這兩項構(gòu)成，其中交易成本是可以計量的，在并購談判的過程中可以確定，但中資企業(yè)往往由于目標公司高額報價，再加上自身的融資渠道狹窄、融資成本大而不得不喪失有利的發(fā)展機會；另一項整合成本顯然是不可量化的，且容易被忽視，收購公司往往沒有為并購做好充分的準備，只顧眼前打算，沒有考慮后續(xù)發(fā)展運作過程中所需要的后續(xù)資本，而導致并購最終以失敗結(jié)局。就像明基在并購西門子之前忽略后續(xù)整合成本，不僅在并購后向德國員工支付高額的人力成本，而且新公司管理層原有的傳統(tǒng)研發(fā)流程導致對市場的反應速度過慢，很快便失去的產(chǎn)品市場。

（二）政府的有力支持不足

在一個健康的社會環(huán)境中，資本資源和社會資源應該追隨市場的自身優(yōu)化機制去配置，而不是由政府去支配。但是在我國，由于特殊的政治、法律、經(jīng)濟體制和監(jiān)管，使得企業(yè)的市場行為要受到“有行手”的制約。政府依靠行政手段對企業(yè)購并所采取的大包大攬的購并方式，給購并企業(yè)帶來一定的風險。過分強調(diào)“優(yōu)幫劣、強管弱、富扶貧”的解困行為，偏離了資產(chǎn)最優(yōu)化組合的目標，使得企業(yè)要根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策去發(fā)展，不能根據(jù)自身的發(fā)展需求去拓展業(yè)務，導致很多的浪費，而且很難適應市場化的運行機制，難免會引起企業(yè)的收購失敗。

（三）缺乏可持續(xù)的核心競爭能力

我國企業(yè)仍處于國際化的初級階段，對于境外商業(yè)操作、銷售模式、文化背景還不太熟悉，沒有形成自己的核心競爭能力，導致中國企業(yè)無法成為跨國并購的主宰力量。中資企業(yè)在兼并外資企業(yè)后，缺乏創(chuàng)新意識，沒有打造屬于自己的品牌。而且中資企業(yè)的跨國收購很多都是一些在當?shù)匕l(fā)展滯后，缺乏市場需求的業(yè)務，如果并購后不能與本有業(yè)務融合，加以創(chuàng)新建立強大的市場營銷能力，就會逐漸失去產(chǎn)品市場。例如騰中收購悍馬后技術(shù)創(chuàng)新的可行性就受到了極大的置疑，主要在于人們擔心騰中在收購悍馬后利用其技術(shù)資源的難度很大，難以開發(fā)出低能耗、低污染的高效率汽車，不能形成可持續(xù)的核心競爭力。

（四）專業(yè)管理人才的稀缺

麥肯錫公司曾經(jīng)做過一個關(guān)于國際化人才需求的調(diào)查，他們認為中國企業(yè)跨國經(jīng)營至少需要75000名中高級人才，而中國目前這樣的人才還不足5000人。在跨國并購的過程中，需要培養(yǎng)具有大量綜合知識儲備的經(jīng)營管理人才，熟練地掌握境外當?shù)氐恼畏伞⑸鐣贫?、文化習俗和社會環(huán)境，同時應通曉國際貿(mào)易、國際金融、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識， 熟知海外并購業(yè)務， 并能按國際慣例管理海外并購企業(yè)。這樣才會在企業(yè)跨國并購談判過程中占據(jù)主導地位，以及提高事后的整合效率。然而我國尚處于跨國兼并發(fā)展的初期，中國企業(yè)在談判桌上經(jīng)常處于被動的地位，我國急需培養(yǎng)全球性的專業(yè)人才。在中鋁收購力拓失敗一案中，其中很重要的一點就是，并購交易雙方在董事會地位上始終堅持自己的觀點，不愿意讓步，最終導致在商業(yè)合作條款上沒有達成一致，中鋁失去了參與全球頂級礦產(chǎn)資源的開發(fā)的良機。

（五）文化的整合能力較弱

國際上著名的“七七定律”指出：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。文化差異越大，跨國并購面臨的阻隔也就越大，失敗的可能性越高。文化整合不僅在中資企業(yè)跨國兼并中扮演著重要的角色，而且在西方不同國家、地區(qū)的企業(yè)并購中也發(fā)揮著舉足輕重的作用。

例如美國在線收購時代華納被認為是“快魚吃大魚”，快和大意味著兩者企業(yè)文化的差異。美國在線是新媒體的代表，注重時效和雙向溝通，架構(gòu)扁平，與消費者互動性強。而時代華納是傳統(tǒng)的媒體代表，注重內(nèi)容經(jīng)營，策劃經(jīng)驗豐富，但是員工多，體制龐大。兩種沖突的觀念以對峙的形式表現(xiàn)出來，時代華納的員工看不慣美國在線的同事放蕩不羈的IT作風，美國在線也瞧不起時代華納員工的刻板保守。最終整合以失敗而告終，因為兩者的合并不是兩種不同顏色的水的混合，而是油和水的混合。

中西方文化的巨大差異容易使得中資企業(yè)完成跨國并購后經(jīng)常由于新企業(yè)的管理方式、經(jīng)營管理的行為、企業(yè)文化的熏陶與原有企業(yè)員工的認同產(chǎn)生了沖突，致使管理人才的流失，內(nèi)部人員整合失敗。

四、中資企業(yè)跨國并購的對策及建議

（一）拓寬融資渠道，提高整合效率

1.拓寬融資渠道

政府應該完善并購融資體系，拓寬中資企業(yè)的融資渠道。我國應大力發(fā)展資本市場，逐步放寬對并購融資企業(yè)的金融管制和政策限制，以及向有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I企業(yè)跨國并購提供優(yōu)惠政策等等，為企業(yè)跨國并購提供強有力的資金支持。同時，企業(yè)也應該提高自身的資信水平，增強企業(yè)的外部形象，并豐富自身的融資渠道，靈活運用融資支付方式，充分利用國際資本市場的融通作用，實現(xiàn)跨國并購交易成本的最優(yōu)化。

2.提高整合效率

企業(yè)在跨國并購前要做好充分的準備，全面提高風險評估能力，尤其是并購后的整合風險。首先，中資企業(yè)在充分了解目標公司整體情況后要制定詳細的并購整合計劃，不能疏忽并購過程中存在的潛在條款的危害。其次，收購方要聘用或者是內(nèi)部挖掘具有豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識的整合管理團隊。優(yōu)秀的整合管理人員既要積極穩(wěn)妥地實行公司制定的整體整合戰(zhàn)略，又要加強與內(nèi)部各方利益相關(guān)者的溝通，以求達到共識，得到重分的理解和支持。最后，在完成并購內(nèi)部整合后，要加強整合管理團隊與其他業(yè)務主體之間的協(xié)調(diào)，將整個新公司運作機制綜合考慮，循序漸進完善公司管理制度。

（二）提高企業(yè)跨國并購的自主性和獨立性，下放政府管理權(quán)限

中國政府也必須扮演好自己的角色， 在市場經(jīng)濟的主導作用中做好協(xié)調(diào)，促進中國企業(yè)的國際化。政府要為中資企業(yè)的跨國并購提供有效的支持，一方面要通過法規(guī)、政治經(jīng)濟政策等措施在宏觀層面上對并購活動進行引導，優(yōu)化企業(yè)跨國并購的外部環(huán)境，另一方面又要給予并購企業(yè)充分的自主性和獨立性，避免采取行政化收購國外企業(yè)的爛攤子。中國企業(yè)只有在根據(jù)自身情況出發(fā)的基礎上，正確看待外部形勢，做好企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略決策，才能提升企業(yè)的并購效益，提高企業(yè)的競爭力。

（三）建立可持續(xù)的核心競爭能力

只有建立強大的核心競爭能力，中資企業(yè)才能真正地參與到國際并購的潮流之中。綜觀國外發(fā)展比較好的國際性企業(yè)，大都重視核心競爭力的培養(yǎng)，這樣才能在日益激烈的市場中存留下來，這是遵循“叢林法則”的體現(xiàn)。我們的企業(yè)在走出國門之后，要不斷地提高自身的能力和素質(zhì)，注重培養(yǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)新與研發(fā)能力，對外界環(huán)境的變化要做出迅速的反應。中資企業(yè)尤其要構(gòu)建自身的民族品牌，打造全球品牌，建立強大的市場營銷能力，轉(zhuǎn)變國外完全以低成本、低質(zhì)量的眼光看待我國產(chǎn)品，構(gòu)建高質(zhì)量低成本并舉的技術(shù)開發(fā)策略。

（四）培養(yǎng)全球化的高管人才

制約我國企業(yè)跨國并購發(fā)展的一個重要因素就是普遍缺乏跨國并購人才。一個強勢的談判對手會使并購活動達到事半功倍的效果，因此我國企業(yè)必須加強對全球化管理人才的培養(yǎng)，整合全球優(yōu)秀人力資源，來為跨國兼并提供服務。這主要由吸引外部優(yōu)秀人才和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才兩個方面構(gòu)成，而且這兩個方面往往需要同時進行，相輔相成，優(yōu)化互補。在吸引外部人才上，企業(yè)要建立良好的內(nèi)部激勵機制，提供寬松的辦公環(huán)境，同時要給與外國經(jīng)理層高度的關(guān)注和重視，讓其有自由發(fā)揮的獨立性。在培養(yǎng)內(nèi)部優(yōu)秀人才上，企業(yè)要將高管進行跨文化培訓，重視軟技能的培養(yǎng)；選取一部分優(yōu)秀管理人員到國外進修，既能對海外市場有深刻的了解，同時又能學習到世界先進的管理經(jīng)驗和技術(shù)。

（五）重視文化整合

一是中資企業(yè)在并購前要做好盡職調(diào)查的準備，充分了解目標公司與自身潛在的文化沖突，為文化整合做好配套措施。二是各部門管理人員要對并購雙方的文化差異進行全方位的分析，尋求不同文化間的平衡，并制定并購后的文化整合戰(zhàn)略。三是并購整合管理團隊以及各業(yè)務部門負責人、員工等之間應相互協(xié)調(diào)，積極配合文化整合戰(zhàn)略的實施，共同參與新企業(yè)的文化整合計劃。四是企業(yè)應該將中西方的溝通方式與文化準則結(jié)合起來，注重各方利益相關(guān)者之間的溝通和交流，彌補文化差異，構(gòu)建具有共同價值觀和使命感的企業(yè)文化，促進文化整合，形成強有力的企業(yè)文化凝聚力。

五、總結(jié)

跨國并購是中資企業(yè)走向國際化、世界化的必要途徑。跨國并購不僅有利于為我國企業(yè)提供廣闊的發(fā)展空間，充分利用國際國內(nèi)兩個市場，實現(xiàn)企業(yè)的長久持續(xù)性發(fā)展，而且還能增強我國的綜合競爭實力，展現(xiàn)中國經(jīng)濟、政治、文化各方面改革和飛速發(fā)展的成果，提高我國在國際上的話語權(quán)。然而我國企業(yè)的跨國并購尚處于發(fā)展初期，仍存在許多不完善的地方，面臨著很多的困境，但是筆者認為只要我們齊心協(xié)力找出問題，并努力去補充和完善，中資企業(yè)一定會在國際并購的舞臺上綻放靚麗的色彩。

作者簡介：陶春喜（1992-），女，安徽人，本科，安徽大學經(jīng)濟學院，研究方向：企業(yè)兼并與收購。

（編輯：陳岑）