【摘要】本文作為商業(yè)銀行人力資源管理專項(xiàng)研究的階段性成果，在前一階段理論綜述研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合筆者自身對(duì)于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的長(zhǎng)期觀察與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，明確了商業(yè)銀行具體工作激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與規(guī)劃的要點(diǎn)。本文研究認(rèn)為，商業(yè)銀行工作激勵(lì)機(jī)制的有效建立和完善應(yīng)著眼于組織與制度兩個(gè)層面，具體的激勵(lì)方案應(yīng)以組織文化的塑造為依托，結(jié)合銀行的內(nèi)外運(yùn)營(yíng)環(huán)境，重點(diǎn)關(guān)注人力資源管理相關(guān)的薪酬、績(jī)效管理、員工職業(yè)發(fā)展等制度的建設(shè)與實(shí)施，為商業(yè)銀行工作激勵(lì)機(jī)制的效力發(fā)揮提供必要的運(yùn)行平臺(tái)與制度保障。

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)理論 工作激勵(lì) 商業(yè)銀行 力資

本文從我國(guó)商業(yè)銀行未來(lái)應(yīng)依據(jù)激勵(lì)理論來(lái)進(jìn)行人力資源管理的角度出發(fā)，以商業(yè)銀行的激勵(lì)因素為著眼點(diǎn)，通過(guò)對(duì)商業(yè)銀行員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、訪談等形式，尋找出影響商業(yè)銀行員工工作績(jī)效的激勵(lì)因素；并在此基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題進(jìn)行了深入解析，從理論和操作層面上系統(tǒng)地提出有針對(duì)性的對(duì)策指引，以期為銀行后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供理論與實(shí)踐方面的指導(dǎo)與建議。

一、商業(yè)銀行的組織文化與激勵(lì)機(jī)制

（一）打造商業(yè)銀行的世紀(jì)

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，西方學(xué)者對(duì)組織文化的研究表明其對(duì)組織成員有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。這一激勵(lì)作用指的是組織文化具有使組織成員發(fā)自內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)；特別是它對(duì)員工的激勵(lì)作用不是一種外在的推動(dòng)，而是一種內(nèi)在的牽引；組織文化不是消極被動(dòng)地滿足人們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理需要，而是通過(guò)其效用的發(fā)揮，將奉獻(xiàn)精神根植于每一位員工的心中。由此，組織文化作用于組織成員的工作績(jī)效與工作滿意度，對(duì)組織的整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生持續(xù)的影響，具體如圖1所示。

1.準(zhǔn)確定位商業(yè)銀行的組織文化

從狹義的角度來(lái)說(shuō)，組織文化代表著企業(yè)高層和員工的思想觀念，其決定著企業(yè)成員的思維模式和行為特質(zhì)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展來(lái)說(shuō)，組織文化并不是最直接的因素，但卻是最具持久性的。尤其是在一個(gè)由員工占主導(dǎo)地位的企業(yè)里，組織文化反映的是員工自身的需求特點(diǎn)。筆者通過(guò)一線的管理實(shí)踐工作發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行員工有較強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)欲望，較強(qiáng)的追求進(jìn)步和成功的動(dòng)機(jī)，如果管理層能夠利用企業(yè)精神、價(jià)值觀、愿景和使命等對(duì)員工進(jìn)行有意識(shí)的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)員工內(nèi)心訴求與組織文化的對(duì)接，就能夠使員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)，為商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。

鑒于組織文化的重要意義，筆者以為，商業(yè)銀行的高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到組織文化在銀行發(fā)展過(guò)程中的重要作用，認(rèn)真研究商業(yè)銀行所獨(dú)有的文化內(nèi)涵和核心價(jià)值觀，努力營(yíng)造一個(gè)尊重知識(shí)、尊重人才的文化環(huán)境與氛圍，讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，打造銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，筆者以為商業(yè)銀行首先應(yīng)該從誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心傳遞三個(gè)層面來(lái)樹立員工和組織的責(zé)任心；其次發(fā)展員工，不斷幫助員工成長(zhǎng)，為員工創(chuàng)造更為廣闊的發(fā)展空間；再次滿足客戶需求，加強(qiáng)員工客戶需求意識(shí)培養(yǎng)，爭(zhēng)取把一切問(wèn)題都留在企業(yè)內(nèi)部解決；最后要注意培育具有創(chuàng)新精神的組織文化氛圍，提升銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新水平，

2.關(guān)注商業(yè)銀行組織文化的塑造過(guò)程

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，商業(yè)銀行主要通過(guò)企業(yè)招聘、員工培訓(xùn)教育、象征性活動(dòng)以及文化傳播等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織文化的塑造。在具體的實(shí)施過(guò)程中，商業(yè)銀行可以通過(guò)招聘，考察員工的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則等，從中挑選出能與企業(yè)組織文化相容的員工，以利于對(duì)銀行文化氛圍的營(yíng)造和傳承；而在員工入職后的培訓(xùn)教育上，銀行管理層也應(yīng)該將銀行的價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則根植于整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中，讓員工時(shí)刻感受到企業(yè)的文化氛圍。此外，銀行還可以通過(guò)舉辦文化慶典以及大眾傳媒等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的外向傳遞，擴(kuò)大企業(yè)的輿論影響。

3.建立良好的商業(yè)銀行工作和生活環(huán)境

在物質(zhì)生活普遍得到提升的當(dāng)下社會(huì)，人們更加關(guān)注精神層面的建設(shè)?；诖?，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行一方面要立志于為員工構(gòu)建輕松愉快的工作氛圍，尊重每位員工的勞動(dòng)成果，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作意識(shí)，讓員工在愉悅的氛圍中完成自己的本職工作，提升企業(yè)整體的凝聚力；另一方面，也要善于利用工會(huì)和團(tuán)委組織來(lái)弘揚(yáng)企業(yè)精神，豐富員工生活，加深員工間的交流與溝通，增強(qiáng)員工的歸屬感，提高激勵(lì)效果。

4.組建商業(yè)銀行與員工的命運(yùn)共同體

日本企業(yè)在確定本企業(yè)管理模式時(shí)非常重視全體員工的集體主義觀念，并具體應(yīng)用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業(yè)提升制”等制度將“主人翁”意識(shí)根植于每個(gè)員工內(nèi)心，構(gòu)建起企業(yè)與員工間的命運(yùn)共同體關(guān)聯(lián)，構(gòu)建了獨(dú)特的組織文化，并極大地激發(fā)了員工的工作熱情。日系企業(yè)的成功讓筆者意識(shí)到建立員工和企業(yè)命運(yùn)共同體組織文化的巨大激勵(lì)作用。商業(yè)銀行作為一個(gè)綜合性的企業(yè)集團(tuán)，讓員工明晰銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的基本情況，有助于員工樹立全局意識(shí)，明白各自經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)全局的影響，從而增強(qiáng)工作的責(zé)任心和主人翁感；幫助員工加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的超越意識(shí)，提升員工的工作熱情，促進(jìn)銀行的持續(xù)發(fā)展。不過(guò)在實(shí)踐工作過(guò)程中，還應(yīng)該注重保持員工的獨(dú)立性，在工作上給予員工一定的自主性，激發(fā)員工創(chuàng)造性工作的愿望?？傊挥凶寙T工真正了解自己所在的企業(yè)，明確自己在企業(yè)中的價(jià)值和地位，才能搭建起企業(yè)與員工間的命運(yùn)共同體關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)員工與銀行間利益的對(duì)接，最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。

（二）以分權(quán)為手段加強(qiáng)商業(yè)銀行的組織間溝通

1.建立商業(yè)銀行的扁平化組織

筆者通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，部分銀行的員工，特別是主管層，都非常看重授權(quán)激勵(lì)，更多的受訪個(gè)體希望上層領(lǐng)導(dǎo)能夠給予自己更多的自由空間，使自己能夠從事創(chuàng)造性的工作。具體而言，授權(quán)是指讓員工承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，按照自己的方式完成任務(wù)?；诖?，筆者認(rèn)為，部分商業(yè)銀行應(yīng)改變?cè)械慕M織管理架構(gòu)，在商業(yè)銀行內(nèi)部推行扁平化的組織管理模式。

扁平化組織是一種管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，是與分權(quán)管理相適應(yīng)的一種組織管理模式。它改變了原來(lái)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，被管理者因此而擁有了較大的自主權(quán)，從而使得員工在工作熱情得到提升的同時(shí)也獲得了極大的滿足感。不過(guò)，在具體的授權(quán)過(guò)程中，商業(yè)銀行管理者要保持相當(dāng)程度的自信和對(duì)下屬的充分信任，同時(shí)要時(shí)刻關(guān)注授權(quán)后工作的進(jìn)展情況，適時(shí)地對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)控，把握工作的大局走向。

2.建立商業(yè)銀行的員工溝通機(jī)制

據(jù)實(shí)際調(diào)查結(jié)果顯示，商業(yè)銀行員工的工作收獲一大部分來(lái)源于非正式的交流。通過(guò)與同事的自由交流和開放式討論，員工的思維得到了轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性得到了提升。據(jù)此，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)建立員工溝通制度，以利于銀行各層級(jí)員工進(jìn)行交流。一方面，銀行可通過(guò)構(gòu)建餐廳、咖啡廳、健身房、會(huì)議室和室內(nèi)外休息平臺(tái)等公共場(chǎng)所為員工提供自由交流的平臺(tái)，營(yíng)造跨層級(jí)、跨職能的溝通氛圍。另一方面，可設(shè)立行領(lǐng)導(dǎo)信箱，每周還可確定一天為行領(lǐng)導(dǎo)接待日，傾聽來(lái)自總部及下屬分支機(jī)構(gòu)員工的工作或生活訴求，以便于高層管理者了解員工的真實(shí)想法及銀行的實(shí)際運(yùn)行狀況。

3.完善商業(yè)銀行的內(nèi)部晉升制度

在商業(yè)銀行內(nèi)部，選擇人才的方法通常有兩種，一種是內(nèi)部晉升，一種是外部招聘。過(guò)往的事實(shí)顯示部分商業(yè)銀行及其分支機(jī)構(gòu)在出現(xiàn)職位空缺時(shí)較少考慮到內(nèi)部員工，比較傾向于從外部引進(jìn)人才。筆者認(rèn)為，外聘人員雖然在一定程度上為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理注入了新的活力，但在組織忠誠(chéng)度、可塑性和適應(yīng)性等方面均與內(nèi)部員工存在著明顯的缺陷。因此，商業(yè)銀行應(yīng)該注重內(nèi)部晉升制度的建立與完善。事實(shí)證明，通過(guò)內(nèi)部晉升選拔出來(lái)的人才，往往與企業(yè)融合較快、適應(yīng)性較強(qiáng)，對(duì)組織的認(rèn)同感較高。同時(shí)由于其在組織內(nèi)工作時(shí)期較長(zhǎng)，以往對(duì)其業(yè)績(jī)和能力的考核能幫助管理者將其安排在最合適的崗位上。

基于以上的分析，筆者認(rèn)為在銀行發(fā)展過(guò)程中，管理層更應(yīng)傾向于吸收新人加以培養(yǎng)，采用內(nèi)部晉升制度。首先，可以能力作為晉升的依據(jù)，若員工在工作能力、工作績(jī)效相同時(shí)，則可優(yōu)先考慮較高資歷的員工；其次，在以工作績(jī)效作為衡量員工能力標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)也要考慮到其在管理方面的發(fā)展?jié)撃埽蛔詈?，要建立公平開放化的晉升機(jī)制，即在銀行內(nèi)部能夠做到有效傳遞晉升信息，保證每位員工都得到公平均等的晉升機(jī)會(huì)，

（三）合理運(yùn)用精神激勵(lì)手段

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基本的物質(zhì)保障已不再是人們擇業(yè)的首選指標(biāo)，成就感和職業(yè)認(rèn)同感越來(lái)越引起人們的心理共鳴。為了滿足員工的這一內(nèi)在訴求，商業(yè)銀行應(yīng)該合理運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)、職位激勵(lì)和職稱激勵(lì)等精神激勵(lì)手段，打造企業(yè)組織文化，提升員工的職業(yè)價(jià)值。

1.榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)人或群體的高度評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。特別是在中國(guó)，自古以來(lái)就重視名節(jié)，珍視榮譽(yù)，這一環(huán)節(jié)就顯得更為重要。因此，商業(yè)銀行在年終時(shí)，可以頒發(fā)“先進(jìn)工作者”，“優(yōu)秀教學(xué)標(biāo)兵”，“優(yōu)秀干部”等榮譽(yù)稱號(hào)以公開表示對(duì)員工工作的認(rèn)可。這樣既可以滿足員工成就感和職業(yè)認(rèn)同感的心理訴求，也極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提升了效率。

2.職位激勵(lì)

晉升既代表著責(zé)任的增大，也意味著報(bào)酬的增加，兼有精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)二者的作用。一方面，晉升可以使員工得到榮譽(yù)、聲望和權(quán)利，使其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求得到滿足；另一方面也意味著獲得更多的報(bào)酬和更高的特遇，從而鼓勵(lì)員工積極工作，努力學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力。反之，降職與責(zé)任的減輕，報(bào)酬和待遇的降低則是一種負(fù)激勵(lì)，在某些情況下可以使工作人員感到壓力，從而保持良好的工作績(jī)效。商業(yè)銀行管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)運(yùn)用正向與負(fù)向的職位激勵(lì)，在兩者中尋求一種平衡，最大限度地激發(fā)員工的工作熱情。

3.職稱激勵(lì)

在工作單位評(píng)定職稱，是企業(yè)對(duì)員工工作年限、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等方面的綜合評(píng)定，是員工資歷、能力的一種證明。為此筆者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)專門的職稱評(píng)定系統(tǒng)，并作為晉升機(jī)制中的重要考核標(biāo)準(zhǔn)。如初、中、高級(jí)職業(yè)技師職稱的評(píng)定都是對(duì)商業(yè)銀行職工的一種有效激勵(lì)。

二、商業(yè)銀行的薪酬制度與激勵(lì)機(jī)制

（一）建立公平有效的商業(yè)銀行全面薪酬制度

有效的薪酬體系應(yīng)對(duì)內(nèi)具有公平性和可接受性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，其依據(jù)就是科學(xué)規(guī)范的績(jī)效和綜合能力評(píng)估體系。而傳統(tǒng)的薪酬制度往往以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，忽視對(duì)業(yè)績(jī)和綜合能力的考量。激勵(lì)目標(biāo)的單一和激勵(lì)方式的匱乏最終無(wú)法形成對(duì)員工的有效激勵(lì)，支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?；诖耍P者在總結(jié)傳統(tǒng)薪酬制度單一化、片面化的缺陷后，認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)制定全面薪酬激戰(zhàn)略，以其期客觀、公平、公正地對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，突出員工在企業(yè)發(fā)展中的作用。

筆者以為，商業(yè)銀行設(shè)計(jì)的全面薪酬制度包括內(nèi)部薪酬和外部薪酬兩部分，其中對(duì)員工起主要激勵(lì)作用的為外部薪酬，包括年度工資收入、中長(zhǎng)期激勵(lì)以及全面福利計(jì)劃等，具體如圖2所示：

1.年度工資收入

基于全面客觀的考慮，筆者設(shè)計(jì)的年度工資結(jié)構(gòu)以“3P” （person、position、performance）為原則，即最終的年度收入由崗位工資、勝任能力工資和績(jī)效獎(jiǎng)金組成。其中，崗位工資以崗位為標(biāo)準(zhǔn)，遵循同崗?fù)甑脑瓌t，細(xì)化等級(jí)和崗位，并參照世界著名咨詢銀行的崗位要素評(píng)價(jià)法，從工作責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境四個(gè)層面來(lái)進(jìn)行評(píng)估；勝任能力工資則主要根據(jù)員工的知識(shí)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、創(chuàng)新能力以及責(zé)任心等要素來(lái)進(jìn)行綜合評(píng)定以確定等級(jí)，它將是員工工資差別的重要決定因素；績(jī)效獎(jiǎng)金則是以崗位工資和勝任能力工資為基數(shù)，按照績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)確定比例進(jìn)而確定績(jī)效獎(jiǎng)金金額，具體包括月度/季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金。其中月度/季度獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)員工月度/季度考核結(jié)果和各自的工資基數(shù)確定發(fā)放金額，年度獎(jiǎng)金則根據(jù)銀行年度利潤(rùn)及相應(yīng)的提成比例確定獎(jiǎng)金的發(fā)放金額。

2.中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃

考慮到銀行的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和員工在銀行發(fā)展過(guò)程中所發(fā)揮的作用，筆者認(rèn)為僅僅通過(guò)調(diào)整工資收入結(jié)構(gòu)來(lái)激勵(lì)員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，員工的長(zhǎng)期利益并未得到充分保障。為了把員工的長(zhǎng)期利益和企業(yè)利益聯(lián)系起來(lái)，體現(xiàn)短期和中長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)原則，我們又設(shè)計(jì)了具有中長(zhǎng)期激勵(lì)作用的員工持股計(jì)劃和EVA管理系統(tǒng)。

（1）員工持股計(jì)劃

員工持股計(jì)劃（ESOPs， Employee Stock Ownership Pl紀(jì)50年代末20世紀(jì)50年代末60年代初的美國(guó)。它的基本哲學(xué)思想是員工有權(quán)參與企業(yè)內(nèi)部管理，并分享自己的勞動(dòng)果實(shí)，即“企業(yè)財(cái)富是員工創(chuàng)造的，企業(yè)利潤(rùn)首先要回報(bào)員工”。員工持股計(jì)劃，一方面使員工持有銀行的股份并參與銀行“剩余價(jià)值”的分配，增加了員工的收入，在一定程度上緩解了社會(huì)分配不公、勞資矛盾尖銳的問(wèn)題；另一方面，也實(shí)現(xiàn)了個(gè)人利益和企業(yè)利益的高度一致，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

在具體制度的設(shè)計(jì)上，商業(yè)銀行可以通過(guò)一定的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，采取360度全方位的測(cè)評(píng)方式，確定員工持股的具體人員，并在所有崗位中按比例分配名額（不同崗位的比例不同）。在此基礎(chǔ)上，銀行可以在員工的月績(jī)效工資、年績(jī)效工資和獎(jiǎng)金中提取一定比例購(gòu)買商業(yè)銀行股票，并享有一定比例的優(yōu)惠政策。

（2）EVA管理系統(tǒng)

EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是對(duì)高層管理人員和技術(shù)人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段。其理論淵源出自于諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓甲米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于銀行價(jià)值經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。用公式表示即：

EVA=銷售額-經(jīng)營(yíng)成本-注冊(cè)資本

而將EVA價(jià)值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了EVA管理模式。它的基本思路是：按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來(lái)計(jì)算管理人的貨幣獎(jiǎng)金，即把EVA增加值的一部分回報(bào)給管理人。按此邏輯，企業(yè)也可以提取EVA的一定比例發(fā)放給員工。如此一來(lái)，EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃把股東、管理者和員工三者的利益在同一目標(biāo)下很好地結(jié)合了起來(lái)，使職工能夠分享企業(yè)的財(cái)富，幫助員工樹立良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。

3.全面福利計(jì)劃

全面福利計(jì)劃包括強(qiáng)制性福利計(jì)劃和菜單式福利計(jì)劃，其中菜單式福利計(jì)劃對(duì)員工的激勵(lì)作用較強(qiáng)。

（1）強(qiáng)制性福利計(jì)劃

強(qiáng)制性福利計(jì)劃是為保障員工未來(lái)合法權(quán)利而由政府通過(guò)立法的方式規(guī)定下來(lái)的福利形式。商業(yè)銀行強(qiáng)制性福利主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)等。這些強(qiáng)制性福利是政府規(guī)定的必需繳納的保險(xiǎn)項(xiàng)目，對(duì)員工的激勵(lì)作用有限。

（2）菜單式福利計(jì)劃

筆者認(rèn)為，企業(yè)福利的形式可以多種多樣，但只有結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境量身定制的，更具針對(duì)性的福利計(jì)劃才會(huì)真正產(chǎn)生激勵(lì)效果。為此，筆者根據(jù)員工的實(shí)際情況和商業(yè)銀行的承受能力，設(shè)計(jì)了一套菜單式福利計(jì)劃。

①住房貸款利息給付計(jì)劃

首先針對(duì)商業(yè)銀行員工年齡層偏低且處于婚育高峰的實(shí)際狀況，以及部分外來(lái)人才的流動(dòng)性危機(jī)，制定《內(nèi)部員工購(gòu)房?jī)?yōu)惠辦法》，具體根據(jù)員工的工作年限和職務(wù)高低，給予不同比例的優(yōu)惠。其次，針對(duì)多數(shù)員工需要貸款購(gòu)房的問(wèn)題，商業(yè)銀行還可以出臺(tái)與員工薪酬及職務(wù)級(jí)別掛鉤的貸款規(guī)定，并由銀行在規(guī)定額度和年限內(nèi)逐月支付貸款利息。也就是說(shuō)，員工的服務(wù)時(shí)間越長(zhǎng)，所獲的利息補(bǔ)貼就越多。

②商業(yè)人壽保險(xiǎn)計(jì)劃

對(duì)于商業(yè)銀行的部分高層管理人員、高級(jí)技術(shù)員工來(lái)說(shuō)，基本的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)制度并不能帶給他們過(guò)多的觸動(dòng)。商業(yè)銀行可以在此基礎(chǔ)上，專門為這些關(guān)鍵職位的員工購(gòu)買商業(yè)人壽保險(xiǎn)，增加員工和商業(yè)銀行間的情感羈絆，從細(xì)節(jié)處打動(dòng)員工，提升員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

（二）完善商業(yè)銀行的績(jī)效管理體系

績(jī)效考評(píng)作為各項(xiàng)激勵(lì)措施制定和實(shí)施的依據(jù)和保障，不應(yīng)僅局限于考評(píng)員工工作績(jī)效這一核心環(huán)節(jié)，而應(yīng)將組織文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策的影響考慮其中，同時(shí)將結(jié)果反饋這一相對(duì)孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)及人力資源開發(fā)聯(lián)系起來(lái)，形成一套完整的績(jī)效管理體，具體如圖23所示。

在具體的實(shí)踐過(guò)程中，可以從以下幾個(gè)方面給來(lái)加以強(qiáng)化和改進(jìn)：

1.正確的定義、考評(píng)和反饋績(jī)效

績(jī)效確定了企業(yè)員工努力的目標(biāo)和方向，是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理的關(guān)鍵。在定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，高層管理者必須在有效溝通的基礎(chǔ)上與員工達(dá)成共識(shí)，以避免雙方在標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。在此基礎(chǔ)上，制定出一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施評(píng)估即為績(jī)效考評(píng)。在實(shí)際操作中，商業(yè)銀行應(yīng)定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，并及時(shí)進(jìn)行反饋。值得注意的是，績(jī)效反饋并不僅僅限于向員工本人反饋結(jié)果，管理者應(yīng)根據(jù)考績(jī)中獲得的信息與員工進(jìn)行交流，對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)、明確的指導(dǎo)，將員工的個(gè)人發(fā)展與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到提高績(jī)效的目的。

2.建立有效的工作績(jī)效收集分析機(jī)制

為了使績(jī)效考評(píng)有據(jù)可循，走出以往憑感覺(jué)和主觀印象打分的誤區(qū)，建立工作績(jī)效收集和分析機(jī)制是極為必要的。尤其是商業(yè)銀行內(nèi)的非經(jīng)營(yíng)部門，由于其工作目標(biāo)難以量化、工作結(jié)果難以衡量，必須以員工的工作行為記錄作為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，以提高考核的科學(xué)性和公正性。

3.構(gòu)建績(jī)效薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制

將公正合理的績(jī)效結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)懲機(jī)制聯(lián)系起來(lái)可以大幅提升員工激勵(lì)的效果。具體而言，商業(yè)銀行可以根據(jù)考評(píng)結(jié)果，對(duì)高績(jī)效員工給予薪酬福利獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)低績(jī)效員工給予一定形式的壓力或懲罰。通過(guò)利益機(jī)制和精神激勵(lì)機(jī)制來(lái)對(duì)員工進(jìn)行有效的牽引、激勵(lì)和約束，真正實(shí)現(xiàn)“讓工作業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話”。

三、商業(yè)銀行的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與激勵(lì)機(jī)制

（一）注重商業(yè)銀行員工的職業(yè)技能培訓(xùn)

一般而言，員工對(duì)培訓(xùn)的需求是比較強(qiáng)烈的。就目前來(lái)看，筆者認(rèn)為我國(guó)大部分商業(yè)銀行現(xiàn)有的培訓(xùn)制度還不能滿足員工的這種需求，最主要的原因是目前的培訓(xùn)在目標(biāo)設(shè)定上和員工預(yù)期并不一致，在培訓(xùn)方式上比較落后，在培訓(xùn)成果上也缺少明確的評(píng)估機(jī)制。當(dāng)企業(yè)培訓(xùn)不能著眼于員工的職業(yè)發(fā)展，不能使員工獲得價(jià)值提升時(shí)，培訓(xùn)的激勵(lì)作用就難以發(fā)揮。為了改變這種狀況，商業(yè)銀行必須在企業(yè)的培訓(xùn)制度上加以完善。筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行改進(jìn)的員工培訓(xùn)體系應(yīng)主要關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1.建立完善培訓(xùn)的各項(xiàng)制度，把員工培訓(xùn)納入銀行用人體制

在商業(yè)銀行內(nèi)部，應(yīng)建立起完善培訓(xùn)的各項(xiàng)制度，具體包括：培訓(xùn)計(jì)劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)時(shí)間保證制度、培訓(xùn)考評(píng)制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等。將銀行的培訓(xùn)制度與員工崗位調(diào)整、提拔以及專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升統(tǒng)一起來(lái)，讓員工學(xué)有所用，學(xué)有所得。

2.準(zhǔn)確定位員工的培訓(xùn)需求，使銀行培訓(xùn)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一

培訓(xùn)需求通常在以下幾種情況下產(chǎn)：工作變化、人員變化；工績(jī)效不理想；人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略等。因此培訓(xùn)需求的定位要從員工層面和業(yè)務(wù)層面兩個(gè)維度來(lái)加以綜合考量，即要判斷出哪些員工需要哪些業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)。具體而言商業(yè)銀行可以通過(guò)訪談法、問(wèn)卷法、觀察法等方式，在確定哪些員工需要培訓(xùn)之后，了解受訓(xùn)者的心理預(yù)期，構(gòu)建員工職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)需求與銀行業(yè)務(wù)部門崗位需求的統(tǒng)一，保證培訓(xùn)的有效性。

3.科學(xué)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，靈活選用培訓(xùn)方式

一方面，商業(yè)銀行要根據(jù)培訓(xùn)的真實(shí)需求和受訓(xùn)者的特質(zhì)，并結(jié)合要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。另一方面，在實(shí)施方案時(shí)，商業(yè)銀行可以選擇短期集中授課、自學(xué)或內(nèi)部局域網(wǎng)等靈活多樣的培訓(xùn)方式進(jìn)行。在集中授課時(shí)，培訓(xùn)師還可以根據(jù)實(shí)際情況恰當(dāng)選擇講授、角色扮演及案例討論教學(xué)方式，以提高員工學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的熱情。

4.加強(qiáng)培訓(xùn)效果評(píng)估

評(píng)估是為了找出培訓(xùn)方案的優(yōu)勢(shì)與不足以便下次改進(jìn)，也是為了給受訓(xùn)者和組織者一定的壓力和動(dòng)力以提高培訓(xùn)質(zhì)量。商業(yè)銀行的評(píng)估體系可以包括事前評(píng)估、事中評(píng)估和事后評(píng)估。從激勵(lì)的角度看，事前評(píng)估可以保證培訓(xùn)需求定位的科學(xué)性，使受訓(xùn)者能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)并對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目滿意；事中評(píng)估是對(duì)培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程的全面監(jiān)測(cè)和系統(tǒng)考察，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)方面問(wèn)題，采取措施對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；事后評(píng)估是用以衡量受訓(xùn)者參加培訓(xùn)后是否掌握了培訓(xùn)目標(biāo)中確定的知識(shí)、技能、行為方式或其他成果?？傊ㄟ^(guò)對(duì)各個(gè)階段培訓(xùn)效果的評(píng)估，可以提高員工對(duì)培訓(xùn)的滿意度，督促員工學(xué)習(xí)，促進(jìn)培訓(xùn)成果的運(yùn)用，真正發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用。

（二）完善商業(yè)銀行員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

商業(yè)銀行是典型的金融服務(wù)型企業(yè)，服務(wù)型企業(yè)人力資源的主要特點(diǎn)是員工的自主性普遍較高，重視追求自我成就和滿足感。員工工作不僅是為了自身生存的需要，同時(shí)還要追求人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因而對(duì)職業(yè)成功和職業(yè)成就寄以厚望，希望從工作中獲得成功和滿足感。

筆者通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行的員工普遍希望在商業(yè)銀行成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望。因此，商業(yè)銀行要吸引、培養(yǎng)和留住人才，一定要重視員工職業(yè)的發(fā)展，這既是員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)崗位成長(zhǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自我的核心，也是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。如何為員工設(shè)計(jì)有吸引力的職業(yè)發(fā)展道路，以合理的薪酬留住人才，以科學(xué)績(jī)效管理激勵(lì)引導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展，并塑造現(xiàn)代化的組織文化以增強(qiáng)影響力，是目前銀行必須盡快解決的問(wèn)題。

1.幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

首先，商業(yè)銀行應(yīng)該了解員工的職業(yè)發(fā)展意向。在新員工入職后，由所在部門直接上級(jí)負(fù)責(zé)與新員工談話并填寫有關(guān)表格，幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展的意向；其次，進(jìn)行個(gè)人特長(zhǎng)及技能評(píng)估。從管理層和員工自身兩個(gè)層面來(lái)進(jìn)行評(píng)估，以求達(dá)到全面客觀的目的；再次，由人力資源部對(duì)上述評(píng)估結(jié)果進(jìn)行核查，了解本年度銀行員工的發(fā)展?fàn)顩r并制定下一階段的發(fā)展目標(biāo)；最后，銀行內(nèi)部還應(yīng)建立員工職業(yè)發(fā)展歸檔制度，以作為員工對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的依據(jù)。

2.建立員工職業(yè)發(fā)展通道

筆者根據(jù)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，將員工職業(yè)發(fā)展道路分為“縱向發(fā)展”、“橫向發(fā)展”兩個(gè)方向。

（1）縱向發(fā)展

筆者在這里定義的縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即級(jí)別的晉升。銀行內(nèi)部若出現(xiàn)職位空缺，應(yīng)首選內(nèi)部招聘，即銀行所有的招聘信息都會(huì)優(yōu)先向內(nèi)部員工發(fā)布。此外，縱向發(fā)展方向中又分為管理發(fā)展通道，銷售發(fā)展通道和技術(shù)發(fā)展通道。其中管理發(fā)展通道適用于銀行各類人員，銷售發(fā)展通道適用于從事市場(chǎng)銷售和服務(wù)工作的人員，技術(shù)發(fā)展通道適用于從事技術(shù)工作的人員，從而使不同工作崗位的員工均有可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展。

（2）橫向發(fā)展

在銀行結(jié)構(gòu)日趨扁平化的今天，傳統(tǒng)的級(jí)別晉升已無(wú)法滿足員工的發(fā)展需求，為了更大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工發(fā)展自己的多種技能，筆者提出了“橫向發(fā)展”的通道。具體表現(xiàn)在工作的豐富化和工作輪換制度上。工作豐富化指在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，提高員工的技能水平。工作輪換是指在銀行的不同職能領(lǐng)域中，或在某一職能領(lǐng)域的不同崗位上，為員工做出一系列的工作任務(wù)安排。鍛煉員工成為一專多能的人才。

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作者簡(jiǎn)介：林瑜（1969-），女，漢族，福建廈門人，中國(guó)建設(shè)銀行廈門分行人力源部總經(jīng)理，廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融系碩士，研究方向：貨幣銀行學(xué)、商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)與管理。

（編輯：劉婷婷）