在中國第一批創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家陣營中，宗慶后無疑是強(qiáng)大的，他能繞過企業(yè)成長中的諸多陷阱，讓娃哈哈一路順風(fēng)走到今天，并連續(xù)多年演繹企業(yè)成長奇跡。

然而，在娃哈哈年銷售收入超過680億元，在他連續(xù)三年成為福布斯中國首富后，娃哈哈于2012年突然陷入了負(fù)增長的怪圈。強(qiáng)大的娃哈哈在過去的一年里，為什么會(huì)突然出現(xiàn)疲態(tài)？

內(nèi)傷一：產(chǎn)品矩陣缺失。娃哈哈是靠什么做大的？產(chǎn)品。產(chǎn)品是企業(yè)的生存之魂。娃哈哈龐大的產(chǎn)品線有150多種產(chǎn)品，就是靠著這眾多產(chǎn)品，娃哈哈才得以從幾十億元的產(chǎn)銷規(guī)模，快速放大到幾百億。但是，當(dāng)我們檢視娃哈哈的產(chǎn)品矩陣，卻發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品系列里鮮有明星產(chǎn)品，能實(shí)現(xiàn)100億元以上規(guī)模的單體產(chǎn)品，僅有營養(yǎng)快線一款。

這樣的產(chǎn)品形態(tài)說明了什么？說明娃哈哈的產(chǎn)品矩陣存在嚴(yán)重缺失。產(chǎn)品矩陣的缺失，是宗慶后經(jīng)營戰(zhàn)略上的最大內(nèi)傷，不僅導(dǎo)致娃哈哈大而不強(qiáng)，也成為娃哈哈2012年?duì)I業(yè)收入出現(xiàn)負(fù)增長的最直接原因。這種狀況如果持續(xù)下去，有可能導(dǎo)致娃哈哈在“緩行”三五年后，由強(qiáng)轉(zhuǎn)弱，出現(xiàn)更多變數(shù)。

內(nèi)傷二：多元化誤區(qū)。宗慶后的多元化初探，始于2002年，介入的領(lǐng)域是與企業(yè)資源毫不相干的童裝生產(chǎn)。當(dāng)年，娃哈哈童裝在短短幾個(gè)月內(nèi)，以連鎖加盟方式成功募資2億多元人民幣，曾令太子奶總裁李途純羨慕和模仿。娃哈哈童裝已經(jīng)十年了，如今的年銷售額不過2億多元，距離宗慶后當(dāng)年期望的10億元銷售規(guī)模相距甚遠(yuǎn)，也沒有為宗慶后的多元化試水提供任何可借鑒的商業(yè)價(jià)值。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上，宗慶后一直依靠產(chǎn)品打天下，從來沒有運(yùn)用過兼并收購戰(zhàn)略，壯大企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品單元。這一點(diǎn)，在國內(nèi)企業(yè)界極為少見。近幾年，被“兩樂”先后凍結(jié)十年的“開府可樂”和“北冰洋”，兩個(gè)國產(chǎn)飲料品牌相繼回歸，這對曾經(jīng)打民族牌成功推出非?？蓸返淖趹c后來說，應(yīng)該是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。可嘆的是，宗慶后對此無動(dòng)于衷。

內(nèi)傷三：產(chǎn)業(yè)架構(gòu)單薄。宗慶后靠產(chǎn)品線拉長，成就了娃哈哈，但也給娃哈哈留下了難以彌補(bǔ)的致命傷。從產(chǎn)業(yè)架構(gòu)上對他的企業(yè)進(jìn)行觀察，可以發(fā)現(xiàn)強(qiáng)大的娃哈哈只是一個(gè)由產(chǎn)品堆積起來的企業(yè)，而不是一個(gè)擁有完整產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的企業(yè)。近幾年，他的女兒雖然在完善娃哈哈產(chǎn)業(yè)架構(gòu)上做了一些貢獻(xiàn)，但也僅僅是對娃哈哈的修補(bǔ)，并沒有從根本上解決娃哈哈產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的單薄。