大多數(shù)外國游客都會造訪印度邁索爾（Mysore）地區(qū)的邁索爾皇宮，那里有早逝的皇家榮光的見證。而這座位于班加羅爾南部的城市，亦是觀察印度現(xiàn)代化實力的絕佳之地。在其郊區(qū)座落著一大片未來主義的建筑集群，印度IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)之王Infosys則是其主人。無處不在的八個時鐘則詮釋了Infosys的工作日，即365天每天運行24小時。時鐘則分別標識著美國西部時間、美國東部時間、格林威治標準時間、印度、新加坡、香港、日本、澳大利亞。

如同時間一樣，Infosys無處不在。全球40%的銀行用戶受惠于Infosys的 Finacle銀行系統(tǒng)， 當人們在Facebook上預(yù)定雅高酒店的客房時，實現(xiàn)這一切的系統(tǒng)也來自Infosys……

繁花茂盛的花園，清可鑒人的池塘，精心修剪的草坪，與最先進的電信設(shè)備相連的工作間……在印度邁索爾兜上一圈，你會認為對于印度的IT服務(wù)業(yè)而言，只有頭頂?shù)奶炜詹攀菢O限。絕少有一個產(chǎn)業(yè)能如此長久而持續(xù)地發(fā)展。在過去10年間，IT服務(wù)業(yè)為印度貢獻了超過5%的GDP。

不過，全球最先進的軟件園區(qū)隨處安放的備用電源亦提醒你，這一成功有多么的脆弱。

危機

去年年末，Infosys全球戰(zhàn)略會議上，前董事長納拉亞納·穆爾蒂（N.R.Narayana Murthy）警告稱“不要喪失工程師精神?！薄耙酝鶐浊f美金的項目從頭到尾我們可以做到?jīng)]有一個BUG，想要繼續(xù)發(fā)展更高價值的服務(wù)，想要更高的定價權(quán)，必須沒有一個BUG?！蹦聽柕僬f。4月中旬，這家被譽為“印度最富有現(xiàn)代企業(yè)精神”的公司宣布其2013財年第四季度的營收僅增長1.1%，凈利潤同比增長0.3%，受此拖累其股價一度重挫20%。這并非市場首次表達擔憂。2008年金融危機后，有人曾喊出印度IT外包已死，Infosys亦曾因此增速放緩。作為印度利潤率最高的IT企業(yè)，Infosys一直標榜“創(chuàng)新與高效執(zhí)行”，特立獨行。

但競爭使其痛苦與日俱增。五月末的一天，Infosys全球首席執(zhí)行官希布拉爾（S.D. Shibulal）前往上海召集中國區(qū)中高級管理者會議—其中國區(qū)的利潤貢獻占全球的比重不超過2%。在會議開始前，下屬們準備了排版精美、措辭謹慎的PPT。不過，希布拉爾卻將其扔到一邊。“你們先別著急匯報，我自己看完后會向你們發(fā)問?！?希布拉爾對下屬說。一些人談?wù)撈鹜卣怪袊鴺I(yè)務(wù)的艱難，另一位管理者則在匯報中透露自己的業(yè)務(wù)將實現(xiàn)20%的年增長?！皠e講20%，最終不過是200萬的增長，這根本不堪一提，我要在中國實現(xiàn)翻番式的增長。要么換政策，要么換人”希布拉爾打斷說。

對希布拉爾而言，判斷下屬的業(yè)績異常簡單，一看它的對手，二看它的客戶。Infosys已在全球軟件行業(yè)屹立32年之久，與IBM、Accenture、TCS等巨擘競爭亦不落下風。其客戶囊括全球前3大飲料商，全球前3大計算機軟件公司中的2家，全球前10大健康醫(yī)療公司中的8家，全球前5大銀行中的4家，全球前10大零售商中的8家，其中超過一億美元以上訂單的客戶就超過13名。而在中國，Infosys的業(yè)績還很青澀—80%的客戶是總部所簽客戶，只有20%是新開發(fā)的客戶。

在32年前，希布拉爾可沒敢想那么多。1981年，Infosys剛剛成立，最初注冊資本只有250美元。希布拉爾有時要去美國工作，妻子則留在印度，當?shù)匦枰獌赡瓴拍苌暾埌惭b一部電話，美印之間的通話費用為每分鐘九美元，有時候電話費就需花去他20%的薪水。

更糟糕的是希布拉爾無法直撥號碼，必須先打給紐約接線員才能接通電話。有時他早上給紐約打電話說要接線印度，到了晚上—差不多24小時之后，他才能接通電話。希布拉爾與新婚妻子說話時，電話線上同時有紐約、歐洲、印度接線員在線。于是他不得不發(fā)明了一些暗語?！?”代表“一切順利”；“2”代表“我愛你”；“3”代表“我想你”。所以希布拉爾有時拿起電話，說完“1、3、4”就掛 斷。

當時的印度是“牌照的世界”。建辦公室、申請電話、國外匯款等均需要牌照。希布拉爾必須直面最大的敵人—效率低下的政府，一年才能拿到審批表，兩年才能買一臺車，銀行要花10天時間才能將匯款匯出印度?！爱敃r的外匯政策是如果花錢超過批準金額哪怕一美元，你就會被送進監(jiān)獄。當時所處的世界跟現(xiàn)在完全不同。” 希布拉爾對《環(huán)球企業(yè)家》說。當時作為王牌銷售員，他的主要任務(wù)是負責說服客戶，并使之相信將軟件業(yè)務(wù)外包給印度是可行的。在開展推銷活動時，他不得不先拿出世界地圖，告訴別人班加羅爾在那里，最初很多人都半信半疑。

上世紀九十年代，印度發(fā)生經(jīng)濟危機，執(zhí)照政策、外匯管制也被廢除，經(jīng)濟亦開始自由化。希布拉爾開始重拳頻出，其最成功之處在于將“科技無處不在”和“全球化”作為對未來的賭注。一是科技將會變得無處不在—當時還沒有PC，但Infosys堅信科技將會改變世界。二是全球化—全球化的生產(chǎn)模式已到尾聲，但科技的全球化遠未開始。隨后，他投資人才；確立轉(zhuǎn)移勞動力的優(yōu)勢，當發(fā)現(xiàn)這一模式無法持續(xù)后，則開始質(zhì)量取勝；保證全球運營網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)效率同步，并建立世界級基礎(chǔ)設(shè)施。

1997年，Infosys的收入還低于一百萬美元，它完成10億美元營收花了23年時間，創(chuàng)造第二個10億美元只用了23個月，從2007 年到2012年，Infosys的營收就從30 億美元增至60 億美元。而2013年這一數(shù)字將超過76億美元。Infosys管理著來自89個不同的國家和地區(qū)超過15萬名員工，并在全球76個城市開展運營，同時進行著6000到8000個項目。

“從公司成立的第一天起，我們就做了一件正確的事并且保持下來—在業(yè)務(wù)計劃中，我們沒有任何退出方案?！毕２祭瓲栂颉董h(huán)球企業(yè)家》如是總結(jié)公司的成功。

Infosys最終創(chuàng)建了名為 “PSPD”的發(fā)展模式。“PSPD”是可預(yù)測 （Predictability）、可持續(xù) （Sustainability）、可盈利（Profitability）、減低風險（De-risking）的英文縮寫。希布拉爾正是這一原則的超級信奉者。

Infosys堪稱軟件外包行業(yè)的王者， 2002 年，其利潤率為 34%—幾乎是 IBM 和埃森哲的三倍，是美國電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的四倍。它與主宰印度軟件出口行業(yè)的其余4家公司Tata 咨詢公司（TCS）、Wipro 技術(shù)公司（Wipro Technologies）、Satyam 計算機服務(wù)公司（Satyam Computer Services）、HCL 技術(shù)公司（ HCL Technologies）一道，將美國和歐洲客戶所做的工作的 70% 轉(zhuǎn)移回印度。此后，信息技術(shù)行業(yè)已崛起成為第一個也是唯一一個印度真正以全球競爭者的身份參與其間的產(chǎn)業(yè)?？蛻粲纱斯?jié)約大量成本，外包者亦積累巨額利潤。

在最初的15年，Infosys創(chuàng)立全球交付模式—在全球范圍內(nèi)無縫化完成項目然后交付客戶；第二個15年則擴張為咨詢、系統(tǒng)整合、應(yīng)用開發(fā)、企業(yè)解決方案等多條業(yè)務(wù)線，以質(zhì)量規(guī)模取勝。面向未來，希布拉爾必須思考如何為客戶提供更高的價值，如何與之建立更強的協(xié)作關(guān)系，即提供端到端咨詢和系統(tǒng)集成服務(wù)。

Infosys是全球交付模式（GDM）首倡公司之一。這一模式隨著離岸外包產(chǎn)業(yè)的興起，快速變成了一種顛覆世界的商業(yè)模式，并通過托馬斯·弗里德曼（ThomasL.Friedman）的《世界是平的》而被大眾所知。在穆爾蒂眼中，全球化的精髓在于到成本最低的地方融資，到效率最高的地方生產(chǎn)，然后到利潤最高的地方銷售。

GDM模式即是這一理念的完美實踐，即徹底打破時間空間的限制，集合全球的資源為客戶提供最有效率的IT服務(wù)。在這一模式下，原本需要由單一公司獨自完成的大型軟件項目，會被分解眾多成更好操作的小模塊，并按照不同需求被安排給分散在世界各地的工程師共同完成。一個項目會先按照允許距離客戶所在地的遠近分解為在岸（on site），近岸（near shore）和離岸（off shore）項目。之后，分散在全球的工程師就會一天24小時不間斷的為這些項目工作直至最終完成。在Infosys即有的全球交付模式里，30%的員工會直接面對客戶。例如Infosys與中國移動合作設(shè)計一套支付系統(tǒng)可能涉及200名員工，其中90個會在現(xiàn)場，余者可能在世界各地。其利潤高低歸根到底取決于離岸（offsite）業(yè)務(wù)比例是否夠高—雖然現(xiàn)場業(yè)務(wù)收取的服務(wù)費用更高，技術(shù)含量也越高。

GDM模式提供了巨大的時間和成本優(yōu)勢，大大降低了IT開發(fā)、測試和運營的難度，并為大型企業(yè)（往往擁有龐大的IT系統(tǒng)）節(jié)省大量的成本。隨著GDM在IT領(lǐng)域的成功運用，諸多非IT領(lǐng)域如會計、人力資源等非核心商業(yè)流程亦采用外包模式，這也為Infosys提供商機。憑借上述創(chuàng)新，Infosys奇跡般增長了30年，并保持了良好的盈利能力。其毛利率長期超過40%，凈利率則維持在25%左右。公司最大的支出來自于勞動力成本支出，有時這一數(shù)字占總成本的8成。

如此壯觀的增長曾在吉姆· 柯林斯（Jim Collins）的《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書中有過描述，柯林斯稱其為飛輪效應(yīng)。即一些公司在成為卓越公司之前，總是經(jīng)歷了一個類似轉(zhuǎn)動飛輪的過程，在很多年中，公司只是“一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接一圈地轉(zhuǎn)動”，但一旦積累到足夠的動能，便會產(chǎn)生“持續(xù)而壯觀”的效果。在第一個十年，Infosys 的收入增長72 倍，第二個十年增長超過200 倍，第三個十年超過60 倍。

但眼下，希布拉爾想重新贏回這一切并非易事。風險之一在于全球經(jīng)濟的不確定性，Infosys的業(yè)績均與大客戶息息相關(guān)。傳統(tǒng)外包行業(yè)面臨“大眾商品化”的威脅，企業(yè)間的價格戰(zhàn)亦降低了Infosys的獲利能力。此外，過去十年間，印度薪資上漲幅度在亞洲居高不下，進而涌現(xiàn)出菲律賓、拉美等更低成本的競爭對手。印度IT業(yè)當前面臨的巨變與十年前如出一轍。而當時，正是Infosys親手促成了轉(zhuǎn)變的發(fā)生。

“我們不能做被動的企業(yè)，必須主動出擊?！毕２祭瓲栒f。軟件外包業(yè)正經(jīng)歷巨變，但重塑Infosys的行動并未得到普遍認可。股東們習慣過去三十年的高增長，塔塔咨詢等競爭對手正超越Infosys，其高端市場轉(zhuǎn)型不力亦遭到批評—這一努力旨在挑戰(zhàn)IBM和埃森哲，但目前成果寥寥。

希布拉爾的挑戰(zhàn)頗多。一方面在于嚴峻的經(jīng)營數(shù)據(jù)，另一方面在于股東的期望值越來越高。還有一些人懷疑，印度IT革命的基礎(chǔ)—為西方公司編寫程序的、技能高超但成本卻不高的印度勞動力—可能正在瓦解?！白兏锂斎环浅ｋy，尤其是在大組織中調(diào)整戰(zhàn)略。不過我們已經(jīng)度過這一階段，進入執(zhí)行期了。組織結(jié)構(gòu)、評估體系……所有這一切都需要改變?！?希布拉爾 說。

Infosys仍需自我革命，如同上世紀九十年代那樣—整個行業(yè)創(chuàng)新項目的成功率只有40%到50%，約一半的項目會失敗，但Infosys最終引進ISO、CMMI等諸多質(zhì)量體系，在時間性、精確度、質(zhì)量、差異化、成本等方面創(chuàng)新，最終使成功率提高到95%。

兩年前，希布拉爾即與高管們一起思考什么是未來，什么是下一個層次的能力和客戶關(guān)系，什么對客戶而言最為重要，下一步規(guī)模擴張機會在那里。在與客戶、咨詢方、行業(yè)意見領(lǐng)袖等溝通之后，Infosys最終找到了7大關(guān)鍵領(lǐng)域（數(shù)字消費者、新型商業(yè)模式、可持續(xù)發(fā)展的未來、智能化企業(yè)、新興經(jīng)濟體、普適計算、健康醫(yī)療經(jīng)濟），并重新構(gòu)建對應(yīng)的能力。

Infosys重新構(gòu)建了四個新的垂直市場業(yè)務(wù)部門。希布拉爾要求每個部門都對自己的盈虧情況負責，以便能夠?qū)毞质袌龅囊笞龀龈旖莸捻憫?yīng)。此外，咨詢也不再是一個獨立的業(yè)務(wù)，而是被分解到這些新的業(yè)務(wù)部門當中，為各自的主要細分市場提供服務(wù)，包括金融服務(wù)和保險、制造業(yè)、公用事業(yè)（包括能源、通信、媒體和娛樂）和零售（包括CPG、物流和制藥業(yè)）。

為了彌補咨詢短板，Infosys2012年收購全球著名的咨詢管理公司Lodestone Holding AG 后，擁有了這家公司分布在全球的 750 多名頂級企業(yè)咨詢顧問，以及 200 家來自制造、汽車和生命科學行業(yè)的客戶，以求擴大規(guī)模。此外，Infosys還與客戶在移動平臺、交易平臺、數(shù)字營銷等領(lǐng)域討論創(chuàng) 新。

以交易平臺TradeEdge為例，其即是與寶潔共同創(chuàng)新的結(jié)果。通過創(chuàng)新，寶潔貿(mào)易合作伙伴的銷售提高了8-10%，非生產(chǎn)庫存降低3-4%，服務(wù)等級缺陷從40%降低到4%，訂單的手工修改降低了80% 。

在與客戶交流中，希布拉爾發(fā)現(xiàn)某些趨勢的發(fā)展速度及重要性遠超其預(yù)料，比如移動、普適性計算等，Infosys為此迅速進行了人員整合。為了提升客戶服務(wù)水準，Infosys還提供名為client partner的服務(wù)，40位資深顧問為大客戶提供1對1的服務(wù)。

行事法則

希布拉爾行事的底氣在于Infosys始終保有充足的現(xiàn)金流—在過去一年即高達40億美元，如此穩(wěn)健的經(jīng)營方式源于印度IT革命之父、Infosys前董事長穆爾蒂（N. R. Narayana Murthy）保守的性格?！耙粋€組織最重要的優(yōu)勢，除了員工專業(yè)性外，就是銀行里的現(xiàn)金數(shù)額。我的哲學一直是需要足夠的現(xiàn)金流—足以承擔整個企業(yè)一年的開支。”穆爾蒂對《環(huán)球企業(yè)家》說。

穆爾蒂奉行保守的財務(wù)政策以避免債務(wù)融資，Infosys的資金主要通過以下方式解決：利潤提成，保持創(chuàng)始人的工資低于市場普遍水平，嚴格的成本控制（只要產(chǎn)品質(zhì)量不受影響，他們總是選擇最省錢的方案），以及相對較低的資本開支（公司雇員分享并充分利用計算機設(shè)備）。90年代中期，穆爾蒂親自制定的財務(wù)政策共包含三個要點：第一，保持多達 25%的收入以現(xiàn)金和流動資產(chǎn)的形式流動，目的是保證Infosys在往后的八個月里能隨時支付費用，特別是工資開支。第二，只有當現(xiàn)金節(jié)余超過上述水平，Infosys才能支付股利，而且這部分開支將僅占年利潤的 20%。穆爾蒂以身作則，他的年薪只有不到5萬美元。

安靜理智、為人謙恭的穆爾蒂曾領(lǐng)導(dǎo)Infosys長達21年之久。在財務(wù)賬目造假猖獗的時代，穆爾蒂治下的Infosys堪稱完善公司治理結(jié)構(gòu)的全球典范—它也許是全世界唯一一家根據(jù)八個不同國家（澳大利亞、英國、加拿大、法國、德國、印度、日本、美國）的會計標準制定財務(wù)報表的公司，年報中甚至會公布所有董事及數(shù)百名高管薪酬分配方案細節(jié)。

穆爾蒂經(jīng)常雙眉緊鎖，會像哲學大師一樣列數(shù)公司的經(jīng)營原則和核心價值觀，即客戶至上、行業(yè)典范、誠信透明、公平公正、追求卓越。在印度這樣一個等級與階級分明的社會里，穆爾蒂曾義無反顧地將認股權(quán)發(fā)給當時公司全部5000 名員工，甚至連餐廳清潔工亦不例外。Infosys亦是印度第一個建立員工俱樂部的公司，這在印度前所未聞—在印度，這需要獲得政府的特別許可。穆爾蒂還杜絕任人唯親的做法，對投機鉆營深惡痛絕。兒子報考印度理工學院但慘遭淘汰，穆爾蒂亦不為所動—他曾計劃買下印度理工學院，是舉足輕重的人物。

盡管躋身印度最富有的大亨行列，但穆爾蒂卻毫無闊綽的派頭，從不涉足印度上流社會紙醉金迷的社交圈。他一直都住在一套有三間臥室的公寓里，沒有管家，并堅持為每月私人電話費向公司付錢。穆爾蒂向《環(huán)球企業(yè)家》坦言管理企業(yè)的精髓在于“業(yè)績帶來認可，認可轉(zhuǎn)為尊敬，尊敬提升權(quán)威，而擁有權(quán)威時的謙遜和風度則提升一個組織的尊嚴?！?/p>

這種理念深深影響了希布拉爾。后者認為自己從穆爾蒂身上學到最寶貴的東西有二。其一是自律，在希布拉爾看來，自律是一切的基礎(chǔ)。其二是面對危機時要保持鎮(zhèn)靜?！叭绻愕囊粋€孩子病了，你還有另一個孩子，你要怎么辦？你決不能表現(xiàn)出恐懼，否則你的另一個沒病的孩子也會恐懼。這個例子就是穆爾蒂告訴我的。這和管理公司類似?！毕２祭瓲栒f。

穆爾蒂領(lǐng)導(dǎo)Infosys的另一項成功之處在于每個項目均當作一家小型企業(yè)來運作的?！皩ξ覀冞@種服務(wù)性企業(yè)來說，授權(quán)賦能是成功的關(guān)鍵。只要預(yù)算一確定下來，項目組的成員便可自主做出相關(guān)決策，以取得最大的客戶和員工滿意度。”希布拉爾解釋說。

在穆爾蒂眼中，外包產(chǎn)業(yè)的興起堪稱兩大趨勢結(jié)合的產(chǎn)物。一方面是以軟件為代表IT產(chǎn)業(yè)在上世紀80年代后期的興起，誕生了微軟等大量的高科技企業(yè)，并催生出對軟件工程師的爆炸性需求。另一方面，美國計算機相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生的數(shù)量卻不斷減少—從1986年到1995年，美國計算機專業(yè)本科畢業(yè)生數(shù)量下降了41.7%。如此巨大缺口造就了印度軟件外包產(chǎn) 業(yè)。

印度擁有世界上數(shù)量最多的母語為英語的技術(shù)人員，根據(jù)Software Productivity Research的研究，在20世紀90年代末期，印度工程師的平均年工資大約是美國的15%。如此創(chuàng)造出印度外包產(chǎn)業(yè)獨特的“離岸”（Off Shore）模式。這一模式在90代末期千年蟲事件的刺激下得到了強化。

Infosys高級副總裁桑杰·普諾何特（Sanjay Purohit）將Infosys的快速崛起歸功于印度獨有的創(chuàng)新方式。其核心在于三個要點：一是在有限的資源下進行創(chuàng)新；二是在對內(nèi)創(chuàng)新中根據(jù)人口分布不均的狀況進行有針對性的創(chuàng)新，在對外創(chuàng)新中緊跟新技術(shù)的步伐；三是綜合各行業(yè)的經(jīng)驗，進行跨行業(yè)整合式創(chuàng)新。

資源是Infosys創(chuàng)新首先考量的問題，在上述思路的引導(dǎo)下，印度式創(chuàng)新往往體現(xiàn)在先定價后創(chuàng)新的作業(yè)模式上。發(fā)明者根據(jù)最終用戶需求設(shè)定價格，并在這個價格范圍內(nèi)創(chuàng)新。例如在發(fā)展中國家設(shè)計物流，Infosys發(fā)現(xiàn)其零售業(yè)是高度分散的，在多個分銷渠道中往往會有數(shù)百萬個零售終端，供應(yīng)鏈也因此變得混亂無序。由于零售商本身利潤微薄，無力對零售業(yè)物流進行整合與技術(shù)改造。Infosys則看準了這樣的市場機會，利用特別開發(fā)的軟件產(chǎn)品將原先“渠道商-零售商-消費者”的三級分銷模式變成生產(chǎn)商直接與數(shù)量龐大的街邊店合作，進而提高銷售、物流的效率和零售商利潤。

穆爾蒂與希布拉爾還成功地將自己的地理位置轉(zhuǎn)化為一種優(yōu)勢。Infosys與它的美國客戶分處地球的兩邊，這就意味著加利福尼亞或者紐約的工程師可以在下班時把未做完的工作移交給遠在班加羅爾的同事。第二天清晨美國的工程師上班時，所有的工作都已經(jīng)做完了。

沒人能抗拒這種高效率、低成本的運作方式。以 Infosys 與西雅圖零售商諾德斯特姆公司（Nordstrom）之間的關(guān)系為例。早在1994年，諾德斯特姆就聘請 Infosys為其簡化新購買的軟件，這套軟件用來解決諾德斯特姆公司的員工福利計劃的。項目金額起初并不大，但是諾德斯特姆對 Infosys服務(wù)非常滿意，于是邀請Infosys為其解決有關(guān)核心業(yè)務(wù)方面的問題。1995年，Infosys設(shè)計出一套告訴買家在何處可以買到何種產(chǎn)品的系統(tǒng)。完成這項任務(wù)的成本要比諾德斯特姆自己解決問題節(jié)省40%，而且Infosys可幫其安裝系統(tǒng)，從而節(jié)約三分之一的時間。這種合作仍延續(xù)至今。對于既往的成功，穆爾蒂會這樣說：“過去就像要把你往下拽的地心引力，你要適應(yīng)并且調(diào)整自己的引擎，讓自己像火箭一樣直上云霄。”

要么專業(yè)化轉(zhuǎn)型，要么有規(guī)模，要么被并購，要么就死掉。眼下全球軟件外包產(chǎn)業(yè)正是感受到“地心引力”的時刻，儼然已進入洗牌期，增收不增利乃是普遍現(xiàn)象。行業(yè)內(nèi)的并購整合之風四起，Oracle并購BEA，SAP兼并BO，IBM并購Telelogic、Cognos、DataMirror等不一而足。在互聯(lián)網(wǎng)、云計算時代，傳統(tǒng)軟件廠商亦三個轉(zhuǎn)型方向。第一，向云計算的運營商轉(zhuǎn)型，這方面的范本是Salesforce。第二，向SaaS服務(wù)商轉(zhuǎn)型，這方面的范本是Zynga。第三，向服務(wù)外包商轉(zhuǎn)型，Infosys則在此列。

挑戰(zhàn)

作為印度IT業(yè)高利潤率的典范，Infosys面對服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化、規(guī)模優(yōu)勢明顯的低價競爭者亦無可奈何。但向上走亦難度頗大。究其原因在于高端業(yè)務(wù)員工稀缺，雖然此類業(yè)務(wù)收入高，但是人力支出亦也大。“高端業(yè)務(wù)是開拓市場的武器，但非盈利工具。與投行類似，頂級員工是最大的獲益者，而非企業(yè)?！倍w外包服務(wù)有限公司CEO齊海濤對《環(huán)球企業(yè)家》說。Infosys的困境在于“如果只是win-lose的格局，是不可能持續(xù)，只有win-win雙贏的格局才能持續(xù)?！?/p>

Infosys曾因時而變。2008年之前，當全球經(jīng)濟一路高歌猛進之時，其重點在于強調(diào)客戶的忠誠度，2008年金融危機后， “印度IT外包已死”說法甚囂塵上。Infosys四分之三的業(yè)務(wù)幾乎無一例外自于美國與歐洲，沖擊顯而易見。此后發(fā)展中國家的業(yè)務(wù)重要性凸現(xiàn)，Infosys的業(yè)務(wù)核心調(diào)整為幫助客戶更加靈活、數(shù)字化和全球化。

從長遠來看，Infosys最大的危機在于上漲的人力成本—其支出的70%用于工資。

如同中國主導(dǎo)全球制造業(yè)市場一樣，印度一直是全球IT服務(wù)市場的頂級玩家，低廉的人力成本是最大的優(yōu)勢。不過，這一局面似乎正在逆轉(zhuǎn)。東南亞、東歐、南美等地均出現(xiàn)成本洼地，例如Infosys的傳統(tǒng)客戶歐美銀行也發(fā)現(xiàn)了菲律賓等熱地?，F(xiàn)在摩根大通已經(jīng)在菲律賓擁有超過2.5萬名雇員。最初西方競爭者只是把印度模式看成是互聯(lián)網(wǎng)泡沫和千禧年危機恐懼后導(dǎo)致的暫時現(xiàn)象，但2003年前后，他們亦開始復(fù)制印度模式。在印度本地，Infosys亦迎來強大的西方競爭者。十年前，印度6家最大的外資公司（包括埃森哲，IBM，惠普）在印度的員工總數(shù)加在一起還不到一萬人，但五年前，這一數(shù)字已超過15萬。

在印度軟件業(yè)每年吸納就業(yè)人數(shù)達到250萬人，但這一行業(yè)的吸引力正在下降。原因在于入門級程序員的薪資水平約為金融或互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的五分之一左右。

Infosys還面臨西方世界的政治阻礙，特別是來自于美國的壓力。這逐漸影響到對印度工程師工作簽證，例如美國俄亥俄州已經(jīng)禁止了將公共基金提供給海外外包商—Infosys被認為是全球外包領(lǐng)域的“黑暗勢力”，令西方公司空心化，就業(yè)崗位流失到海外。這一糟糕的局面還將持續(xù)，并繼續(xù)侵蝕Infosys的最終利潤。長久以來，Infosys的服務(wù)模式是70%的員工在印度，30%的員工在客戶所在地貼身服務(wù)—印度員工往往通過工作簽證的方式到目標國工作。而現(xiàn)在，歐美等國出于保護當?shù)鼐蜆I(yè)的目的，通過提高拒簽率迫使外包企業(yè)雇傭當?shù)貑T工，Infosys的成本結(jié)構(gòu)亦受影響。

此前為了節(jié)約成本，當?shù)毓ぷ鹘Y(jié)束后，印度員工就會回國，但若雇用當?shù)貑T工就會出現(xiàn)‘人等項目’的局面。以往美簽L1簽證（主要適用于跨國公司不同國家間內(nèi)部人員調(diào)配）的拒簽率只有2.8%，而現(xiàn)在平均的拒簽率已經(jīng)達到了40%，有時甚至高達70%。這使得Infosys為歐美客戶提供服務(wù)的難度大增。

另一大挑戰(zhàn)則是同質(zhì)化競爭。由于當前全球經(jīng)濟形勢不佳，大公司做出外包決定的時間被拉長或拖延，一旦服務(wù)差異化不明顯，定價權(quán)就會向買方市場轉(zhuǎn)移。成熟客戶亦深知這一行業(yè)的利潤空間約在20%至30%之內(nèi)，壓價使得Infosys利潤壓力巨大。貨幣的的波動性亦沖擊其利潤。受困于此，2012年Infosys曾不得不提價4.7%，這在全行業(yè)里前所未有。

為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，Infosys推出3.0轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在3.0戰(zhàn)略下，Infosys將自己為客戶提供的商業(yè)價值定義為三條：高效運營、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和加速創(chuàng)新。對應(yīng)的公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整為三大塊：運營類服務(wù)、改造型服務(wù)和創(chuàng)新型服務(wù)。而咨詢與系統(tǒng)整合、商業(yè)運行產(chǎn)品與平臺則是轉(zhuǎn)型的重中之重。在管理咨詢方面，Infosys亦強調(diào)其差異化優(yōu)勢—咨詢與執(zhí)行相結(jié)合的能力?！拔覀兺ǔ２粫o客戶提供咨詢以后就離開了，而會將這些意見執(zhí)行出來。”希布拉爾解釋說。

不過，這一轉(zhuǎn)型進展并不順利。較之于TCS 、高知特等印度本地競爭者，Infosys的核心優(yōu)勢在于專注大型跨國公司，并在金融、制造業(yè)、電信和零售等垂直行業(yè)占有優(yōu)勢。但以往Infosys一直對新興市場缺乏重視，而這些地區(qū)正是未來外包行業(yè)增長的重要市場。在更為高端的咨詢領(lǐng)域，埃森哲、IBM等競爭對手實力強大。在低價市場，Infosys拿手的GDM模式也漸被其他公司所采用，在過去一年，飽受價格競爭困擾，Infosys最為關(guān)鍵的人均收益指標同比下降了5%。Infosys最初預(yù)期2012財年全年收入增長將達16.3%，但實際增速為15.8%—這是其歷史上第一次沒有達到增長目標。Infosys亦大大縮減了招聘規(guī)模，單季員工凈增量從2012年第一季度的4906人縮減至第四季度的977人。

未來

在全球軟件技術(shù)與服務(wù)外包行業(yè)中，“離岸外包”供應(yīng)商主要來自中國和印度，僅在中國約有超過2千家從事服務(wù)外包的公司。不過，中國外包企業(yè)多由承接微軟、IBM等大公司的分包項目或做某個細分領(lǐng)域的專業(yè)軟件開發(fā)起家，在大型軟件開發(fā)方面缺乏經(jīng)驗，歐美市場競爭力較弱。較之于印度，中國軟件外包業(yè)還只僅是成本導(dǎo)向階段，并未達到價值服務(wù)的階段。

而印度堪稱“世界辦公室”，長期在全球軟件外包市場如執(zhí)牛耳，并造就Infosys 、Wipro 和 Cognizant 等市值超過300億美元的大型IT企業(yè)，65%以上的企業(yè)都具備承接國際大型軟件項目開發(fā)的能力。2001至2002年度印度占全球BPO（商務(wù)流程外包）的比重為39%，而2005至2006年度上升到45%，2009年達到51%，2010年進一步上升到55%。以Infosys為例，其62%的利潤來自美國，24%來自歐洲，澳大利亞、印度、日本分別僅為5%、1%、1%，而中國還不及1%。

但進軍中國勢在必行。鼎韜外包服務(wù)有限公司CEO齊海濤認為唯有深耕中國，印度企業(yè)才能獲得中國以及東亞地區(qū)（日韓）的訂單和服務(wù)能力；均衡中國的低成本人力資源，在全球競爭中中印可合二為一，規(guī)避歐美客戶在中印之間的平衡布局。如今中國經(jīng)濟體量躍升至全球第二，未來外包市場至少和美國相當，甚至還可能超過美國成為最大的市場。IDC數(shù)據(jù)顯示，中國離岸軟件市場規(guī)模將由2009年的28億美元，增長至2014年的76億美元，年均復(fù)合增長率為22.4%。電力、電信、交通等領(lǐng)域的強勁需求，以及規(guī)劃建設(shè)中的智慧城市等紅利盡出，內(nèi)需將成為中國軟件外包公司的主要驅(qū)動力。員工規(guī)模仍是競爭門檻之一，Infosys中國現(xiàn)有的員工人數(shù)約3300人，僅相當于國內(nèi)競爭者的五分之一，不過這一數(shù)字將很快增至1萬人?！皩χ袊鴣碚f，獨一無二之處在于，它既是我們的市場，又是我們的人才庫。如果你觀察其他地區(qū)，它們多數(shù)都是市場，雖然也能提供一定量的人才，但中國才是真正大的人才庫。”Infosys中國首席執(zhí)行官朗格對《環(huán)球企業(yè)家》說。

此外，迥異于歐美市場，中國本土服務(wù)外包市場并不成熟。首先是整體產(chǎn)業(yè)鏈尚未成形，國內(nèi)潛在發(fā)包主體包括大型國企和央企等多自成體系，其所有的IT服務(wù)均親力親為而非外包；其次是國內(nèi)發(fā)包商通常將IT定位在戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略，多將IT服務(wù)看成短期需求，在價格方面“店大欺客”效應(yīng)明顯；第三，國內(nèi)發(fā)包者對印度公司并不熟悉。

“中國公司都習慣自己做IT，最早從無到有，然后從內(nèi)部的一個部門不斷地擴大，最多就是在一些特別的事情上請咨詢公司咨詢一下或者人手不足時來幫下忙。他們對外包還處于戰(zhàn)術(shù)層面的理解，沒有認識到服務(wù)外包可為其戰(zhàn)略帶來什么好處。” 軟通動力執(zhí)行副總裁、全球應(yīng)用開發(fā)事業(yè)群負責人彭強對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在20家本土外包規(guī)模企業(yè)中，東軟、文思海輝等堪稱佼佼者。但若與Infosys相比，其營收規(guī)模、員工數(shù)量、凈利潤率差距尤在。以人均產(chǎn)值這個最重要的指標為例，中國最好的公司也比Infosys低約一半以上。

本土外包企業(yè)的業(yè)務(wù)模式大致可分類兩類，一類是以文思海輝，軟通和中軟為代表的“純軟件外包”模式以及以東軟和浙大網(wǎng)新為代表的“混合型軟件外包”模式?！凹冘浖獍蹦Ｊ酱篌w遵循印度軟件巨頭的路徑，即從ITO（信息技術(shù)外包）到BPO（業(yè)務(wù)流程外包）最后到KPO（知識流程外包）。好處是有印度大公司的先例可循，往往通過吸引外資VC融資以及并購等方式擴大其規(guī)模，保持其相對的領(lǐng)先地位。但風險在于很難實現(xiàn)跨越式超越，并且在高端咨詢領(lǐng)域也會碰到印度巨頭以及IBM，麥肯錫、埃森哲等咨詢巨頭的狙擊。而“混合型模式”則將觸角擴展到軟件外包行業(yè)之外。例如東軟選擇軟硬兼施，并向顧問咨詢、實施、售后服務(wù)轉(zhuǎn)型，希望通過類似IBM的經(jīng)營模式拉動某一行業(yè)的解決方案?；旌夏Ｊ降暮锰幨鞘杖胍?guī)模巨大，并且可以防止過于依賴外包一個行業(yè)。但是缺點是非軟件外包業(yè)務(wù)利潤率往往很低。

而Infosys全球具備龐大的規(guī)模優(yōu)勢，處在外包產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，總包能力強大，有能力接到利潤最高的項目，BPO，咨詢服務(wù)等高端業(yè)務(wù)成熟。但上述優(yōu)勢能否平移至國內(nèi)尚是疑問。

長久以來，Infosys中國營收徘徊在一億美元左右，究其原因在于印度企業(yè)在中國和東亞地區(qū)的接受程度并不高，此外很多中國公司的IT業(yè)務(wù)混雜，若外包就必須將其剝離，變成可外包的業(yè)態(tài)交給外包商，并且要實現(xiàn)從管理IT技術(shù)人員到管理供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變。如此一來，公司的管理結(jié)構(gòu)也需因之而變。

而在組織管理上，Infosys優(yōu)勢頗多。其每條產(chǎn)品線均被視作創(chuàng)業(yè)團隊，產(chǎn)品經(jīng)理都被要求擁有產(chǎn)品愿景、負責產(chǎn)品規(guī)劃和商業(yè)化，管理層則扮演風險投資者的角色，職業(yè)經(jīng)理人制度亦提供了試錯的機會。而對于本土外包企業(yè)來說，因歷史原因很多企業(yè)所為均為被動的離岸外包，技術(shù)積累被嚴重分割，工作性質(zhì)亦多臨時?！昂苌儆泄灸馨汛蟛糠窒到y(tǒng)集成和管理知識進行簡化或規(guī)格化，這正是Infosys的優(yōu)勢。它開發(fā)出一套能滿足跨國公司和本地公司需要、對接全球的營運模式?！盜nfosys中國管理咨詢服務(wù)部總經(jīng)理林文彬?qū)Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

較之于國內(nèi)企業(yè)，Infosys全球的另一大優(yōu)勢是擁有超過3000名年齡在45至55歲、在某一行業(yè)從業(yè)超過20至25年的復(fù)合型專家，這是Infosys拓展面向不同用戶群創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的外包項目不僅幫助Infosys完成原始資源積累，同時亦儲備了創(chuàng)新基因，支撐其從“技術(shù)伙伴”轉(zhuǎn)型為“商業(yè)伙伴”?！拔鞣焦緹嶂杂诠芾砑毣v究精益求精，而中國客戶更在意如何迅速提升業(yè)績和規(guī)模?！盜nfosys中國咨詢與系統(tǒng)集成負責人楊惠琦對《環(huán)球企業(yè)家》說。受困于語言和文化背景差異，Infosys專家優(yōu)勢移至中國尚待時日?！白畲蟮奶魬?zhàn)不是招募本科畢業(yè)生，而是能夠與高層接觸的復(fù)合型專家，這一類人在中國很少，很多做甲方，愿意做乙方的就更少了。例如在印度你能找到很多既懂IT又懂金融的人，但在中國這種人幾乎沒有。”Infosys中國人力資源總監(jiān)周風華對《環(huán)球企業(yè)家》說。

周風華認為Infosys在中國需雙管齊下。一為人才體系，二為客戶體系。但前者的挑戰(zhàn)在于“中國IT人才總數(shù)的不足。中國最大的20家外包企業(yè)加起來可能擁有25萬人的人才規(guī)模，而印度最大的20家同類則可能擁有250萬人才?！倍鴮τ诳蛻?，朗格最為關(guān)注的是能否發(fā)展出長效的關(guān)系、是否有相同的價值觀、能否解決客戶的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)以及最終實現(xiàn)協(xié)作。值得一提的是在中國，Infosys已獲本土領(lǐng)軍企業(yè)的認可。一個案例是蘇寧易購，此前蘇寧的IT服務(wù)由IBM一方獨霸，現(xiàn)在Infosys已入駐其中。此外，伊利亦選擇與Infosys深度合作升級其ERP系統(tǒng)?！拔覀円酝嗝嫦蛴⒄Z國家市場，花了15年時間占領(lǐng)這些市場，而現(xiàn)在，中國市場也需要持續(xù)地投資發(fā)展，這沒有任何捷徑。”朗格坦言“如果采用合資與并購的方式，速度會快很多。但Infosys還是選擇了全資。我們只相信全資。

希布拉爾則認為中國的當務(wù)之急是迅速本地化，并提升其全球業(yè)務(wù)占比。以下四件事至關(guān)重要。 第一是建設(shè)擴展合作體系，最重要的是要讓不同文化背景的員工協(xié)同工作—Infosys中國員工來自16個不同國家和地區(qū)；第二，將已有的基礎(chǔ)規(guī)模化，使它效用最大化。第三，中國成為Infosys在印度之外最大的研發(fā)中心之一。第四是堅持核心價值觀。

若無意外，依照Infosys的規(guī)定，2015年60歲的希布拉爾將退休，余下的變革時間顯然不多。但即使如此，希布拉爾仍耐心十足。希布拉爾透露在與就讀于哥倫比亞商學院的女兒交流時，他最樂于強調(diào)與重復(fù)的商戰(zhàn)法則是“管理企業(yè)是一場馬拉松，而不是計較一時成績的沖刺跑。要有足夠的耐心、勤奮與堅持。”“人生亦如此。”希布拉爾對《環(huán)球企業(yè)家》說。