歷來(lái)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，尤其是在收購(gòu)兼并的世界里，拼的就是腥風(fēng)血雨、你死我活，即便是大魚(yú)吃小魚(yú)，也須得亦步亦趨講究吃法，否則很可能反被魚(yú)刺卡得肚破腸流。

公元前239年，秦基金管理總部，黑色宏大的宮殿建筑內(nèi)彌漫著緊張的氣氛，一個(gè)重大的秘密會(huì)議已經(jīng)在此召開(kāi)數(shù)月。秦基金的現(xiàn)任總裁嬴政沉著臉看著面前堆如小山的財(cái)務(wù)報(bào)表與分析簡(jiǎn)報(bào)，現(xiàn)任CFO李斯和COO尉繚坐在一側(cè)，默默地等著總裁發(fā)話。

此時(shí)，這家西部投資機(jī)構(gòu)已歷經(jīng)了數(shù)百年的發(fā)展，逐漸形成了自己創(chuàng)新求變、不拘一格、下手狠辣的投資風(fēng)格。盡管一直在優(yōu)質(zhì)資源方面受到其它幾家自命正統(tǒng)的大集團(tuán)的長(zhǎng)期壓制，但秦歷任總裁不斷進(jìn)行兼并收購(gòu)、擴(kuò)大勢(shì)力的投資策略并未動(dòng)搖。

多年來(lái)，他們成立的幾個(gè)專項(xiàng)并購(gòu)基金已經(jīng)不動(dòng)聲色地陸續(xù)將位于西北的義渠集團(tuán)、西南的巴公司、蜀公司納入囊中，雖然這些都是地理位置更優(yōu)越、項(xiàng)目壟斷更具優(yōu)勢(shì)的幾家老牌機(jī)構(gòu)不重視的項(xiàng)目。

在總裁嬴政上任的時(shí)候，秦基金制度靈活、權(quán)責(zé)明晰、資源豐沛，完全具備了完成超大型并購(gòu)的實(shí)力，而這也正是嬴政籌劃成立一個(gè)新的專項(xiàng)并購(gòu)基金——六國(guó)基金最主要的目的。

債券攻勢(shì)

“從報(bào)表和綜合信息來(lái)看，成立六國(guó)基金，一口氣吞并中原六大集團(tuán)并不是不可能的，關(guān)鍵是方式和步驟，要知道，百足之蟲(chóng)、死而不僵，兼并這些大型實(shí)業(yè)集團(tuán)畢竟不像之前的小項(xiàng)目，一個(gè)小錯(cuò)誤，就可能被反噬?！辟偛谜Z(yǔ)氣異常沉著地說(shuō)，只有與他交往已久，關(guān)系密切的李斯聽(tīng)得出來(lái)，他在咬字間的微微顫音，壓抑了內(nèi)心的激動(dòng)。

李斯不由心想，這位嬴政總裁盡管才20多歲，可真是殺伐果決、胸懷天下。不久前他才剛剛解決了秦基金內(nèi)部的股權(quán)紛爭(zhēng)，將以大股東呂不韋與自己親生母親為代表的董事局勢(shì)力一股腦清除出去，全面掌控了公司，隨后就迫不及待地讓自己與尉繚迅速拿出六國(guó)基金的可行性報(bào)告。

“正如您說(shuō)的，目前完全憑秦基金的實(shí)力完成六國(guó)基金募集并開(kāi)展收購(gòu)戰(zhàn)并非太難，但這么做策略風(fēng)險(xiǎn)偏大，并不全然可取?！蔽究澋脑挻驍嗔死钏沟乃季w，他趕忙接話說(shuō)道：“尉繚說(shuō)的有理，我們可以在資金方面借力打力，而步驟上則從相對(duì)實(shí)力較弱、并近在嘴邊的公司吃起，步步為營(yíng)?！?/p>

“怎么說(shuō)？有什么好建議？”嬴政總裁目光一閃，又立刻不露聲色的問(wèn)。

李斯與尉繚交換了一下眼神，他們對(duì)此早有默契。

“從財(cái)務(wù)狀況上看，幾個(gè)大集團(tuán)，比如齊公司、楚公司早就外強(qiáng)中干，看上去業(yè)務(wù)龐大，實(shí)際管理層都是債臺(tái)高筑，但他們比起韓公司、趙公司、魏公司來(lái)還是好一些。我們應(yīng)利用這一點(diǎn)，首先向齊、楚發(fā)行某種債券產(chǎn)品，回報(bào)則是成功收購(gòu)韓、趙等公司后，兌現(xiàn)的高收益率，這個(gè)收益率一定要比現(xiàn)在通行的國(guó)債高出很多，當(dāng)然也要告知他們這一產(chǎn)品的高風(fēng)險(xiǎn)。我們已經(jīng)賄賂了齊、楚管理層的重要人員，他們的貪心一定會(huì)使其接受這款高收益產(chǎn)品。這樣不僅在心理上穩(wěn)住了他們，同時(shí)也在融資和精力上都令我方獲利。”李斯胸有成竹。

尉繚接口道：“我們第一批面向齊、楚、燕公司發(fā)行債券，在表面上形成了對(duì)趙、韓、魏的收購(gòu)合攻之勢(shì)。但實(shí)際上，我們發(fā)行的債券根本沒(méi)有任何承諾，待第一步完成之后，那幾家公司也必然府庫(kù)空虛，摧枯拉朽，這根本可以說(shuō)就是一些垃圾債券。”

“有意思！”嬴政不禁拍著桌子，站了起來(lái)?！扒鼗饸v來(lái)最愛(ài)推陳出新，這個(gè)兼并策略靠譜，遠(yuǎn)交近攻，步步為營(yíng)。對(duì)于六國(guó)基金的投資經(jīng)理人選，不知道兩位是否跟我想的一樣？”

三人互相對(duì)視了一下，共同說(shuō)出了“王翦”的名字，隨即抵掌大笑。一場(chǎng)史上最為轟烈，讓其他幾位集團(tuán)總裁和他的小伙伴們不斷震驚的收購(gòu)戰(zhàn)就此打響。

籠絡(luò)燕齊，穩(wěn)住楚魏，吃掉韓趙

收購(gòu)戰(zhàn)一旦打響，便如滿弦之弓。而前期周密的部署，何等的弓，何等的箭，何人執(zhí)弓則是勝利的要訣。

正如李斯和尉繚所說(shuō)，齊、楚、燕、魏幾家大集團(tuán)的高管早就拿了好處，秦基金發(fā)行債券和假意合作的想法一經(jīng)提出，那些貪了好處的人立刻在內(nèi)部推波助瀾。何況，幾家集團(tuán)總裁都是驕奢淫逸慣了的，秦債券7%～8%的年化收益率讓他們大喜過(guò)望，并購(gòu)策略的第一步非常成功。

并購(gòu)之中，“大魚(yú)吃小魚(yú)”是最直接最廣泛的一種方法。六國(guó)基金的投資經(jīng)理王翦首先將矛頭直指最弱的韓公司，這個(gè)僅擁有10余個(gè)子公司的韓氏家族毫無(wú)招架之力，很快便被王翦的手下內(nèi)史騰成功收購(gòu)。

韓公司雖然弱小，卻長(zhǎng)期把持著秦基金拓展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，韓公司的收購(gòu)成功讓業(yè)務(wù)類型和地域相近的趙、魏等公司頓失競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。

在并購(gòu)趙公司的過(guò)程中，王翦正面收購(gòu)，嬴政總裁和李斯、尉繚等人則離間分化趙集團(tuán)內(nèi)部，打了一次非常漂亮的配合仗。

利用發(fā)債資本，解決完兩家實(shí)力較弱的公司后，秦基金終于撕破臉皮，扯掉債券高收益率的假相，在其它幾大集團(tuán)資金鏈瀕臨斷裂的的慘景下，先后成功收購(gòu)了魏、楚、燕、齊，六國(guó)并購(gòu)基金的成功，造就了史上第一個(gè)綜合型超大企業(yè)集團(tuán)。

整合難題，留下后患

這場(chǎng)轟轟烈烈的收購(gòu)兼并之戰(zhàn)打了17年，秦基金的勝利，得益于資源充足、策略充分，但嬴政心里明白，并購(gòu)真正的難點(diǎn)在于并購(gòu)后的整合，而整合最難突破但同時(shí)也是最關(guān)鍵的的一點(diǎn)則是企業(yè)文化的統(tǒng)一。

被收購(gòu)的公司均有百年以上歷史，各有各的企業(yè)文化，在資源重組之后，文化如無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一，而是互相抵觸，企業(yè)將面臨極大的危機(jī)，這一點(diǎn)，嬴政和他的智囊團(tuán)們都非常清楚。

他們首先做的是統(tǒng)一企業(yè)管理制度，以中央集權(quán)、層層分管的方式，取代了原有的子公司各自為政的模式。在這一新型制度之中，強(qiáng)行規(guī)范了一致的文字書(shū)寫(xiě)和財(cái)務(wù)報(bào)表制作細(xì)節(jié)。

嬴政期望以高壓式的文化統(tǒng)一，讓各個(gè)公司的中高層和基層員工，徹底放棄對(duì)舊公司的留戀，轉(zhuǎn)移到新的大一統(tǒng)的集團(tuán)公司的拓展建設(shè)中去。

但被他忽視了的一點(diǎn)是，這次大并購(gòu)，并不是一次雙方達(dá)成共識(shí)、互相合作的和平行為，而是以近乎破產(chǎn)式的兼并重組，基本上可以說(shuō)是惡意收購(gòu)。在這種收購(gòu)中最受傷的是那些曾經(jīng)的利益擁有者和舊體制內(nèi)的管理者。如果需要平穩(wěn)過(guò)渡，則不能不顧及原有企業(yè)管理層的既得利益，他們雖然成為新集團(tuán)的一員，卻仍掌握著大量資源和人脈。

秦基金采用的新型企業(yè)管理制度，在撤銷子公司的過(guò)程中，必然涉及到精簡(jiǎn)管理人員，那么原有的管理層人員則被大量閑置，他們?cè)谏矸萆喜槐徽J(rèn)同，能力上不被重用，致使這樣一批人心懷不滿，是動(dòng)搖管理體系最根本的問(wèn)題。比如原楚公司的高層項(xiàng)梁，原韓公司的高層張良都是這樣的例子。

而基層員工看重的則更為實(shí)際，無(wú)非是薪水上是否得以提高，以及職位上是否有晉升機(jī)會(huì)。秦基金并購(gòu)?fù)瓿珊筇幱诳焖贁U(kuò)張階段，本應(yīng)合理分配資源，創(chuàng)造大量崗位給予有能力的基層員工。但總裁嬴政從內(nèi)心上對(duì)非秦公司老員工并不信任，不僅沒(méi)有用高福利籠絡(luò)人心，還在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的過(guò)程中，阻塞了大多被并購(gòu)公司基層員工的晉升希望。資源的極端壟斷使員工對(duì)未來(lái)發(fā)展失去信心，心理上必然懷念舊公司制度，無(wú)法認(rèn)同新公司文化，草根創(chuàng)業(yè)者陳勝、吳廣就是這樣的例子。

嬴政在制度上做了大量的徹底的創(chuàng)新，卻在文化整合上留下后患。他期望完全以制度來(lái)控制新集團(tuán)，拒絕了“以人為本”的企業(yè)精神，當(dāng)這個(gè)龐大的集團(tuán)交接班，而接班人無(wú)法擁有如他般的魄力和控制力時(shí)，企業(yè)就只能走向分崩離析。嬴政的收購(gòu)兼并取得了極大的成功，但在并購(gòu)后整合上水土不服，不能不說(shuō)是一大憾事。

評(píng)曰：氣吞山河王者功，遠(yuǎn)交近攻霸業(yè)成。但叫小兒成巨患，千秋萬(wàn)世讓大風(fēng)。