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        王小川:一切源于信任

        2013-12-31 00:00:00徐利君
        創(chuàng)業(yè)家 2013年12期

        就算你用過搜狗輸入法,或許也不知道誰是王小川。不過沒關(guān)系,本文就告訴你,王小川是一個怎樣的人。

        11月19日,在《創(chuàng)業(yè)家》2013“年度創(chuàng)業(yè)家”頒獎現(xiàn)場,黑馬企業(yè)人人獵頭創(chuàng)始人王雨豪問搜狗CEO王小川:“你是怎么搞定張朝陽和馬化騰的?”

        王雨豪此問源于在騰訊投資搜狗之前,坊間傳聞,張朝陽與周鴻祎已達(dá)成口頭協(xié)議,同意后者并購搜狗,但結(jié)局并非如此。

        對此,王小川的回答是:“這一戰(zhàn),騰訊、搜狐、搜狗,從結(jié)果來看,大家都覺得是非常不錯的資本結(jié)構(gòu),這個過程(其實(shí))是一個互相建立信任的過程?!?/p>

        王小川和張朝陽之間的信任,不必多言。自2000年跟隨ChinaRen團(tuán)隊一起進(jìn)入搜狐,王小川先是以“火箭”般速度躥升,13年來起起伏伏,王小川的堅持也為他和老板張朝陽的關(guān)系打下堅實(shí)的基礎(chǔ),他曾多次在公開場合表示“自己打心底里信任張朝陽”。

        2010年,王小川說服馬云投資搜狗,成功把搜狗從搜狐的研發(fā)中心變成一家獨(dú)立公司。2012年,當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭格局發(fā)生重大變化的時候,搜狐又回購了握在阿里巴巴和云鋒基金手中的股權(quán),主動權(quán)重歸搜狗。

        “搞定”大佬,王小川靠的是過硬的產(chǎn)品。從搜索到輸入法再到瀏覽器,他獨(dú)創(chuàng)的“三級火箭”模式是搜狗最引以為傲的資本。王小川本為極客,對新技術(shù)及產(chǎn)品極為癡迷,是一零世代創(chuàng)業(yè)家里面為數(shù)不多的產(chǎn)品家。

        五年一代,對過去五年的搜狗、行業(yè)及中國創(chuàng)業(yè),王小川有自己的思考。以下為王小川自述。

        這幾年,可以明顯感覺到中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境變化很快。在我看來主要有兩點(diǎn)。

        王小川獨(dú)創(chuàng)的“三級火箭”模式是搜狗最引以為傲的資本。

        一是大公司與小公司從斗爭走向伴生。以前大家都想做老大,要把小弟們打死,能做的都自己做,不管是抄襲或是采取其他手段。而如今,敵對慢慢演變?yōu)楹献鳎笮」鞠嗷ブg給予更多的欣賞,競爭時不再以敵人的視角,更多的是把自己的事情做好,相互之間也有各自的邊界和分寸。二是大家做產(chǎn)品、做業(yè)務(wù)追求創(chuàng)新,試圖去改變?nèi)藗兊纳睢1M管有些公司并不大,但確實(shí)讓人眼前一亮。這種變化總的來講是基于社會進(jìn)步和行業(yè)成熟,主要有兩方面。

        第一是信任及契約精神在中國逐漸走向成熟。大家相互之間敢于彼此依靠和信任,靠的是契約約束、道德約束或者法律約束。比如要做個外賣網(wǎng)站,有兩種做法:一種是自己雇人做,成本高、效率低,但可以保證品質(zhì);一種是和線下店鋪合作,這種做法在送餐發(fā)生問題時,往往很難界定責(zé)任人,如果大家都只是奔著自己的利益去,這事情就沒法干,此時就需要契約約束,也需要雙方的信任。

        第二,這種變化取決于大小公司能否形成共生關(guān)系,并給用戶帶來價值。大公司自然可以利用雄厚的資本,不顧一切地去挖人、挖別人的技術(shù)。這種情況下,競爭變得更加殘酷,其實(shí)大家都是受害者。可喜的是,這幾年,中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)過野蠻生長后,更加成熟,趨于融合。時代進(jìn)步越來越快,總會有大公司跟不上步伐,它們也認(rèn)識到在整個龐大的產(chǎn)業(yè)鏈中,很多地方是自己無法觸及的,多如繁星的創(chuàng)業(yè)小公司成了完善它們生態(tài)圈的合理選擇,而搭臺讓別人唱戲正好是它們能做的。

        搜狗走到今天,既有內(nèi)部因素,也是格局所致。一個企業(yè)能走到這樣的狀態(tài),自己一定有很強(qiáng)的夢想,不是搏一時的眼球,不是為了短期利益,盡可能把命運(yùn)握在自己手里,這是能走到今天的條件。如果一開始覺得這事可以不對他(大老板、大股東)負(fù)責(zé),或者是遇到困難可以躲掉,那么相互之間就不存在信任可言,但反過來我對他負(fù)責(zé)任,他就愿意跟企業(yè)一起成長。股份是一個法律上的東西,并非股份低就不能行使權(quán)利,股份高了就不會折騰你。這些都有相關(guān)性,不能割裂來看。

        在搜狗,我并不是最大的個人股東,但無論是張朝陽還是馬化騰,都給予了我做好搜狗的信任。與騰訊這筆交易,前后一個多月就完成了。它認(rèn)為我們在局部領(lǐng)域做得更專注、更富效率,相信我們能把事情做好。反過來,我們也去騰訊考察過,它的企業(yè)文化和工作方式跟搜狗比較契合。這個時候,很多事情很難講是出于主動或是被動,因為不管哪一種,都可以找出很多理由佐證。做一件事情,我會想兩點(diǎn):不做,是否能承擔(dān)可能出現(xiàn)的后果?做了,是否能獲得極大的收益。所以綜合很多因素,我們才走到今天這個局面。

        不可忽視的是,今天的整個大環(huán)境都在加速變化。拿搜狗自身來講,2003年組建研究中心,2010年才迎來第一次體制改革,這次變革讓我們的發(fā)展速度、規(guī)模和收入都大有進(jìn)步。而看搜狗這三年的發(fā)展,規(guī)模和收入顯著增長,比如人員有7倍增長,收入到2014年單季度有望突破1億美元。2014年,我們有一個非常重要的任務(wù),就是對組織架構(gòu)再進(jìn)行一次重大調(diào)整——拆小。這是保持公司活力的重要舉措,把每個單元控制在100人內(nèi),他們的立項、業(yè)績、工作匯報不再是面向老板,而是直接面向市場。

        未來,我們要做出一個比“三級火箭”更加優(yōu)雅的模式,這需要深挖產(chǎn)品。在搜索上我們有很大的空間可以挖掘,比如智慧搜索,一開始不再是先搜索,而是在做其他事情的時候引導(dǎo)到搜索,產(chǎn)生類似搜索的行為。我們預(yù)先知道用戶可能想要什么,在他們沒表達(dá)之前就給予結(jié)果,這也更加符合無線時代分散搜索行為的需求。我們要從連接信息變成連接服務(wù)。

        對于我個人而言,從畢業(yè)到現(xiàn)在,搜狐給我提供了一個學(xué)習(xí)、觀察的環(huán)境,我從老板、同事那兒學(xué)來很多做事和思考的方式,慢慢地加上自己的思考,逐漸形成自我的見解和獨(dú)立思考的能力。在新的時代下,新生代創(chuàng)業(yè)者寬廣的視野以及對行業(yè)的新思考、國際化的思維方式,都可以讓人成為一個具備完整想法的創(chuàng)業(yè)者。

        每一代人都是在承上啟下。從極端稱王稱霸的狀態(tài),走向既要取得成功,又要兼顧自己的夢想的中間狀態(tài),有妥協(xié)、有共生,要找到自己恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?。再往下這代人特別張揚(yáng)自我,成功和失敗對他們來說都是一種體驗。我們這一代還是處于比較混合的階段。

        相比于硅谷,中國是成王敗寇,鼓勵的不是個人英雄、不是勇敢地去失敗。這是中美文化的差別,也許再過三十年就不一樣了。

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