我2000年進(jìn)入金山，做界面設(shè)計(jì)。雷總擔(dān)任CEO期間，我從首席設(shè)計(jì)師，做到設(shè)計(jì)、內(nèi)容總監(jiān)，工作內(nèi)容也從設(shè)計(jì)到運(yùn)營再到管理。對我來說，雷總亦師亦友，很多人都知道雷總是我在金山10年的老板，后來我又跟著他出來一起創(chuàng)辦了小米。

雷總對我?guī)椭畲蟮氖撬诮鹕綍r(shí)期辦的干訓(xùn)班，在2001到2004年的3年里讓我獲益很大，管理整個(gè)體系的方法論就此成型。那時(shí)候雷總會講，管自己要以身作則，管團(tuán)隊(duì)要將心比心，帶業(yè)務(wù)要身先士卒。

雷總當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)的金山，有一種“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”的精神，崇尚戰(zhàn)功文化、兄弟文化，很多時(shí)候做某個(gè)業(yè)務(wù)都是整個(gè)公司的人一起鋪上去。比如那時(shí)候做網(wǎng)游，WPS、毒霸、詞霸的技術(shù)總監(jiān)都匯集在一起做。

今天的小米對核心干部的培養(yǎng)，也有類似金山的方式，我們也做了幾次干訓(xùn)班，仍然很強(qiáng)調(diào)打仗文化。

雷總絕大多數(shù)精力都放在產(chǎn)品上。在小米，每個(gè)人都沒有考勤，沒有KPI，可以說管理異常輕松，但是在產(chǎn)品方面卻又非常集權(quán)，任何一款新品的研發(fā)，雷總一定會細(xì)致入微地參與進(jìn)去。最后拍板的肯定是他。我們是產(chǎn)品驅(qū)動的公司，把產(chǎn)品做好，用戶滿意了，公司自然也有了發(fā)展。你找了一群很聰明的人進(jìn)來，管理問題就不存在了。人事的放松與產(chǎn)品的集權(quán)，成了雷軍管理的辯證法，他通過小米公司，證明它的合理。

在小米，我們合伙人都有一個(gè)免死金牌，只要大家不謀私利，我們想干的事情都可以做。如果和雷總的觀點(diǎn)有沖突，我只要告訴他說，雷總，這次我想試試，那他就會支持我試試。

雷總對不謀私利這一點(diǎn)尤其看重。他的一個(gè)表哥前段時(shí)間來看望他，帶了4只甲魚當(dāng)禮物。雷總請他吃飯，他說有家電子企業(yè)想請他過去做事，雷總說那不錯(cuò)啊。后來慢慢明白了，原來這家電子企業(yè)是生產(chǎn)耳機(jī)線的，想通過這種方式成為小米的供貨商。雷總察覺出這里面有貓膩，追問之下，表哥承認(rèn)那個(gè)工廠答應(yīng)如果牽線成功給他定額回扣。

雷總當(dāng)時(shí)就火冒三千丈了，立刻通知供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)把那家工廠打進(jìn)黑名單，堅(jiān)持要把甲魚退給表哥。不過雷總跟我說，以后我們生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績時(shí)，可以請大家喝甲魚湯。

雷總非常鼓勵(lì)我們的員工跑到一線，每個(gè)員工都是明星，每個(gè)員工都是客服。他要求我們把考核建立在用戶反饋上，而不是以KPI、更不是以老板的喜好為準(zhǔn)。整個(gè)過程中，員工的創(chuàng)新是發(fā)自內(nèi)心的，他們有很強(qiáng)烈的參與感，而且創(chuàng)造的方式都比較靠譜，不會去憑空想象。

雷總和我、陳年、李學(xué)凌等都是很好的朋友，互相信任，我覺得“雷軍系”是大家的解讀了。參加金山同學(xué)會，我們也會隨口叫聲“雷校長”。

和雷軍共事，常有各種驚喜，經(jīng)常會收到他送的各種新潮的電子產(chǎn)品。他最近買了一些智能手環(huán)，可以用來測試睡眠質(zhì)量，他照例送了一些給團(tuán)隊(duì)，我也拿到一個(gè)。

黎萬強(qiáng)

2000年加入金山公司，歷任金山人機(jī)界面設(shè)計(jì)部首席設(shè)計(jì)師、金山軟件設(shè)計(jì)中心設(shè)計(jì)總監(jiān)，金山軟件互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容總監(jiān)。現(xiàn)為北京小米科技有限責(zé)任公司副總裁，聯(lián)合創(chuàng)始人。