五年前（2008年），華為成立20周年，年銷售額超千億元。華為總裁任正非曾經(jīng)預(yù)言的“三分天下必有其一”的夢(mèng)想基本實(shí)現(xiàn)。

但是在華為，沒有鮮花，沒有儀式，沒有慶典。華為一直在開會(huì)，任正非一直在演講，從2008年5月講到2009年4月。通過五次講話，任正非系統(tǒng)地思考了華為20年的成敗得失，并在此基礎(chǔ)上，完成了對(duì)華為未來成長(zhǎng)戰(zhàn)略與模式的全面定位。華為以這種方式度過了自己的20年成年禮。

在總結(jié)過去20年的發(fā)展時(shí)，任正非說，過去，華為實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了因權(quán)力分散而失控，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司，但20年后，華為有條件討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。因此，過去五年可以說是華為變革管理的五年。

華為的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：1997年前，華為為了活下去，在市場(chǎng)中左突右闖，亂中取勝，野蠻生長(zhǎng)。2007年前，以從IBM引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成的供應(yīng)鏈管理）等為代表，華為逐步引入世界級(jí)管理體系，進(jìn)行組織的頂層設(shè)計(jì)與制度構(gòu)建。而2007年起，華為開始雄赳赳氣昂昂跨過太平洋，全面實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)。此時(shí)，華為必須變革以釋放組織活力，適應(yīng)全球化運(yùn)營(yíng)。

讓一線呼喚炮火 釋放組織活力

軍人出身的任正非一直在學(xué)習(xí)現(xiàn)代軍事思想。作為組織，軍隊(duì)和企業(yè)性質(zhì)接近：目的性強(qiáng)，面臨慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，效率導(dǎo)向，追求快速行動(dòng)、執(zhí)行力、權(quán)威、激勵(lì)性。2006年年底，企業(yè)家馮侖的文章《未來的組織》給了任正非極大啟發(fā)。這些內(nèi)容也被任正非引述到2009年在銷服體系奮斗表彰大會(huì)上的講話《誰來呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》中。

在這次講話中，任正非明確提出，華為正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。也正是以這篇講話為起點(diǎn)，華為開始構(gòu)建從前端的鐵三角（客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家）。機(jī)動(dòng)力量海軍陸戰(zhàn)隊(duì)到重裝旅、片聯(lián)、聯(lián)合勤務(wù)的完整流程體系。而在此之前，華為雖借助IBM疏通了供應(yīng)鏈和研發(fā)流程，但研發(fā)、供應(yīng)鏈流程并沒有與華為的營(yíng)銷體系打通。

流程的變化改變了華為的組織結(jié)構(gòu)，帶來了全新的權(quán)力配置方式。在向一線放權(quán)上，華為形成了新的理念：讓聽得見炮火的人呼喚炮火，把指揮部建立在聽得見炮火的地方，在上甘嶺上選拔干部。在最近召開的干部大會(huì)上，華為提出了“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”概念，班長(zhǎng)需要更多的主動(dòng)權(quán)，而不是讓坐在總部的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。任正非還提出“少將連長(zhǎng)”概念，不僅給連長(zhǎng)們權(quán)力，還要給他們利益。

2007年到2012年，華為營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)1.34倍。2012年，在《財(cái)富》500強(qiáng)排名榜上，華為排名315位，愛立信排名333位，華為成為世界通信制造業(yè)第一。伴隨華為越來越強(qiáng)大，直至登頂，如何避免組織內(nèi)部滋生自滿情緒，如何避免領(lǐng)袖、組織、個(gè)人的惰怠，成為華為的新問題。過去五年，華為不斷嘗試從組織上簡(jiǎn)化管理，釋放創(chuàng)新能力。

2008年，華為開始實(shí)施EMT輪值主席制度，并逐步過渡到輪值CEO。為了獲取組織活力，華為在不斷增強(qiáng)組織的彈性，比如通過心聲社區(qū)等方式聽取內(nèi)部的批評(píng)意見。

2007年到2012年，華為員工人數(shù)增長(zhǎng)0.79倍。大量80后員工的涌入，逼迫華為改變自己的管理方式，最典型的是激勵(lì)方式的改變。過去，華為的激勵(lì)剛性較強(qiáng)，更重視物質(zhì)激勵(lì)，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，缺乏灰度。五年后的今天，華為越來越重視多元化激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)和即時(shí)激勵(lì)，疏松華為人力資源平臺(tái)，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。就像我發(fā)布過的一條微博，物質(zhì)激勵(lì)如父愛，如山，厚重；非物質(zhì)激勵(lì)如母愛，如水，溫暖。而要激發(fā)創(chuàng)新精神，就必須強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的關(guān)愛，給員工以認(rèn)同和成就感，激發(fā)人力資源的潛力。就像這次干部大會(huì)的一幅招貼畫，非物質(zhì)激勵(lì)像陽光，照到哪里哪里亮。

業(yè)務(wù)格局崢嶸初露 植入互聯(lián)網(wǎng)基因

2010年，華為通過成立運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大BG（業(yè)務(wù)單元），實(shí)現(xiàn)了新的業(yè)務(wù)布局，初露格局崢嶸，BG的建立，讓華為不斷釋放決策的自主權(quán)。經(jīng)過3年的發(fā)展，華為各BG運(yùn)作已初步成型。

更重要的變化是，華為開始在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域植入互聯(lián)網(wǎng)的基因。過去，華為太制造業(yè)，現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)精神。

華為終端放下身段學(xué)習(xí)小米，華為開辦了電商網(wǎng)站，華為各位高管開了微博，華為高管余承東成為新浪大V，華為員工制作了好玩的校園招聘廣告，華為在《人民日?qǐng)?bào)》等媒體連續(xù)刊發(fā)充滿正能量的企業(yè)形象（很多好玩的）廣告，華為制作了教老外讀準(zhǔn)華為發(fā)音的who are we病毒視頻。過去，這些東西不可能出現(xiàn)，而現(xiàn)在，華為身段開始變得柔軟。

過去五年，持續(xù)開放的華為也實(shí)現(xiàn)了最后的開放—對(duì)媒體開放。非上市公司華為開始每年定期發(fā)布財(cái)報(bào)、社會(huì)責(zé)任報(bào)告和信息安全報(bào)告；華為的首席財(cái)務(wù)官開始面對(duì)公眾接受采訪；任正非開始接受媒體采訪，在新西蘭召開了首次新聞發(fā)布會(huì)；華為以內(nèi)部郵件的形式，正式回應(yīng)外部關(guān)切的上市和接班人問題；任正非的很多照片開始能夠在微博上看到，比如他在阿根廷烤肉的照片，這要在過去十年不可思議！

20年發(fā)展后，華為也開始提煉出自己的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。伴隨著《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書的出版，華為的成功要素、經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、核心價(jià)值觀、成長(zhǎng)邏輯也開始傳遞到外界。

當(dāng)然，變了很多，但華為核心的東西沒變：堅(jiān)守自己的夢(mèng)想沒變；核心價(jià)值觀和文化沒變；平臺(tái)戰(zhàn)略沒變；聚焦管道沒變；一如既往地對(duì)常識(shí)的敬畏與遵從沒變；以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的企業(yè)之魂沒變；華為以往的價(jià)值觀“在商言商”沒變。華為仍在強(qiáng)調(diào)文化、戰(zhàn)略、平臺(tái)、人力資源政策、管理體系和流程的統(tǒng)一。

美國(guó)市場(chǎng)危機(jī)與超越美國(guó)

這五年如同前20年一樣，華為的發(fā)展同樣充滿了奮斗的艱辛和曲折。最大的挑戰(zhàn)來自美國(guó)市場(chǎng)。

2008年年初，貝恩資本聯(lián)手華為收購美國(guó)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司3Com的計(jì)劃流產(chǎn)。2011年，華為收購服務(wù)器公司3Leaf再次遇阻。此外，華為在美國(guó)的正常商業(yè)活動(dòng)多次遭遇政治阻力，美國(guó)國(guó)會(huì)圍繞所謂華為威脅美國(guó)國(guó)家安全開展調(diào)查。這是華為過去五年發(fā)展最大的一個(gè)檻。

如果說當(dāng)年被思科起訴時(shí)，華為只能聽天由命，這次華為掌握了主動(dòng)。華為的戰(zhàn)略基調(diào)是聯(lián)合歐洲制約美國(guó)，此后的發(fā)展充分說明了這個(gè)戰(zhàn)略的正確，美國(guó)的調(diào)查沒有引發(fā)歐洲、澳大利亞、日本市場(chǎng)的連鎖反應(yīng)。華為依靠自己的力量贏得了認(rèn)可。

前段時(shí)間華為一個(gè)高管對(duì)任正非說，老板，我現(xiàn)在很迷茫，20年前你蠱惑我們說，20年后三分天下我們有其一，現(xiàn)在我們已經(jīng)做到了，下一步我們的目標(biāo)是什么？這句話對(duì)任正非刺激很深。在10月17-19日的干部大會(huì)上，華為發(fā)布了自己新的夢(mèng)—“超越美國(guó)”。

超越美國(guó)是否要打敗美國(guó)？任正非曾說，就是要打敗美國(guó)，沒有什么好隱瞞的。這能否實(shí)現(xiàn)，我不知道，但是我確定的是，不斷給自己設(shè)定新的夢(mèng)想，是牽引一家公司走得更遠(yuǎn)的重要力量。25年來，華為一直就是一個(gè)被夢(mèng)想牽引的公司。

而只有重新煥發(fā)企業(yè)內(nèi)部的激情，才能實(shí)現(xiàn)超越美國(guó)的目標(biāo)。因此，在物質(zhì)激勵(lì)上，華為也在不斷加大力度，今年年初，華為給員工發(fā)了125億元年終獎(jiǎng)，提高了本科和研究生的底薪，其核心無不是為了“給火車頭加滿油”，為了超越美國(guó)，廣攬?zhí)煜掠⒉拧?/p>

2013年，華為提出了在2012年基礎(chǔ)上銷售額翻倍的目標(biāo)—2017年銷售額將達(dá)到700億美元。相信未來五年，華為會(huì)更瀟灑，有任正非在5月的講話為證：

“如能真正激活我們的隊(duì)伍，五年后將會(huì)很強(qiáng)大，這個(gè)強(qiáng)大就證明我們?nèi)A為‘瀟灑走了一回’。我們說，‘我以今生賭明天，我以青春換此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆發(fā)’，何不瀟灑走一回！”