據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》了解，移動業(yè)務(wù)是李彥宏直管的部門，作為移動云事業(yè)部的主要負(fù)責(zé)人，李明遠(yuǎn)曾在UC北京做過產(chǎn)品副總裁，看到過小公司的靈活之處—做錯了就錯了，不做可能連機(jī)會都沒有。所以他回來之后力推很多創(chuàng)新和試錯。這種探索充滿了不確定性和失敗的可能，李明遠(yuǎn)如何跟李彥宏建立良性的溝通機(jī)制并獲得李彥宏的信任，極其重要。

當(dāng)然，李明遠(yuǎn)是百度培養(yǎng)起來的產(chǎn)品經(jīng)理和管理人員，他做過百度貼吧、知道和百科等知名產(chǎn)品，他和李彥宏之間有充分的了解，有彼此信任的基礎(chǔ)。

但當(dāng)李明遠(yuǎn)2011年11月重新回到百度時，他首先跟李彥宏溝通的是，雙方對移動和創(chuàng)新的共識：移動和軟件發(fā)行是什么樣的生態(tài)，請李彥宏給空間，并說清楚，什么東西做到什么地步，影響面怎么做決定。確實(shí)，百度在移動端的變革不僅是技術(shù)上的變革，還涉及百度的投資，財務(wù)運(yùn)行機(jī)制、市場變革，不是李明遠(yuǎn)一個人能決定的，都需要李彥宏的支持。

李彥宏喜歡用數(shù)據(jù)來指出某項(xiàng)業(yè)務(wù)增長不夠快，在百度，很多人可能因?yàn)槔顝┖晔抢习?，而且有?shù)據(jù)支撐，就認(rèn)為李彥宏說的都是對的。但李明遠(yuǎn)卻敢跟李彥宏說，觀察一個事物，一方面看數(shù)據(jù)，一方面靠感知，光看數(shù)據(jù)抓不住創(chuàng)新點(diǎn)。“別人會想多：說了這個，老板會不會覺得你想往后退縮??？我沒有這方面的擔(dān)心。我該往前沖的時候沖，我該往后退的時候有退的道理。我不擔(dān)心他會因此改變對我的判斷，因?yàn)槲抑浪麑ξ沂切湃蔚?。”李明遠(yuǎn)說。

于是，在百度內(nèi)部，我們會看到一個創(chuàng)新先鋒和老板的有趣互動：李彥宏會直率地指出李明遠(yuǎn)做得對或者錯的地方，說得對李明遠(yuǎn)接受；說得不對或話說重了，李明遠(yuǎn)則大聲喊冤，說這是給他蓋帽子。李彥宏和李明遠(yuǎn)也有僵持的時候，但他們之間任何一個小的分歧或者大的不理解，都不留過夜。“有時候我跟他說，你別管了，但是他其實(shí)不放心，可能又回來跟我說，其實(shí)他想表達(dá)的是什么。有時候我有幾個方面做得不錯，興致勃勃地跟他說，其實(shí)他肯定也有東西要跟我說，但是他讓我說完。說完以后他也不夸我，當(dāng)然嘍，我也不需要夸。他會很嚴(yán)肅地跟我說一個新問題?！崩蠲鬟h(yuǎn)說。

李彥宏把所有的問題都提出來，讓彼此完全知道自己的線在哪兒，李明遠(yuǎn)覺得這個很重要。李明遠(yuǎn)回到百度后，利用自己的人脈迅速將團(tuán)隊(duì)從幾百人擴(kuò)張到1000-2000人，很多招來的人都有點(diǎn)像李明遠(yuǎn)，這時候李彥宏就及時提醒，接下來的招聘重點(diǎn)或者關(guān)注的人應(yīng)該在哪兒。

無論是在業(yè)務(wù)判斷，團(tuán)隊(duì)管理甚至是自我修煉上，李明遠(yuǎn)都深受李彥宏的影響?？梢哉f，李明遠(yuǎn)能迅速成長為百度最年輕的副總裁，李彥宏功不可沒。