想了解MUJI（無(wú)印良品）的獨(dú)特理念和行事風(fēng)格？瞧瞧良品計(jì)畫株式會(huì)社社長(zhǎng)金井政明經(jīng)精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個(gè)客房的精品酒店，高僅四層，由一幢建造于上世紀(jì)三十年代的日本住所改建而成，地點(diǎn)緊鄰曾經(jīng)的遠(yuǎn)東的最大運(yùn)輸碼頭。

設(shè)計(jì)操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎(jiǎng)獲得者如恩設(shè)計(jì)研究室（Neri Hu）。改造設(shè)計(jì)理念基于“新舊”的融合，體現(xiàn)的是上海“弄堂”的空間概念。在過(guò)往的弄堂中，你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯(cuò)時(shí)，在露天庭院閑聊的人會(huì)不時(shí)抬頭張望，看會(huì)不會(huì)有人通過(guò)那一扇扇窗戶注視自己。

原有的混凝土結(jié)構(gòu)被保留還原，八十多年歷史斑駁隨處可見(jiàn)，天臺(tái)則由帶著青苔的紅磚鋪地。室內(nèi)家具囊括丹麥現(xiàn)代設(shè)計(jì)師典范阿恩雅·各布森（Arne Jacobsen）、丹麥家具設(shè)計(jì)天才漢斯·韋格納（Hans Wegner）、米蘭設(shè)計(jì)師安東尼奧·希特（Antonio Citterio）和日本設(shè)計(jì)師石川佳奈（Kana Ishikawa）等人的作品。

酒店是朋友按照金井政明的喜好推薦的，但他并不滿意?！昂芏嗌萑A的酒店，我一點(diǎn)都不認(rèn)為是非常好的。像這種利用舊建筑物改造再利用的理念，與MUJI非常相似，但也有不同的地方。這里為了更加突出設(shè)計(jì)感，過(guò)度地把一些破的東西留了下來(lái)，過(guò)度地把各式各樣的設(shè)計(jì)摻進(jìn)來(lái)，這跟MUJI不一樣。我們還是更自然，而不是特別做作的‘加強(qiáng)型’?！苯鹁鲗?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

金井政明對(duì)細(xì)節(jié)的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下，MUJI延續(xù)成為著由外而內(nèi)構(gòu)建品牌，從內(nèi)而外管理品牌的全球最佳中型企業(yè)典范。他將“理念”看得無(wú)比之重，而且極度注重理念到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、店面陳列的一致性，并要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒(méi)有l(wèi)ogo、廣告、代言人、海量宣傳冊(cè)，甚至沒(méi)有任何繁復(fù)多變的形象設(shè)計(jì)，但其業(yè)績(jī)亦能一飛沖天。2010年至2012年，MUJI全球凈銷售額從1697億日元增至史無(wú)前例的1877億日元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)從139億日元增至184億日元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)占比亦從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1數(shù)據(jù)顯示，其運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)占比已達(dá)10.4%.

關(guān)于業(yè)績(jī)爆棚的管理秘密全在金井政明的手機(jī)郵箱內(nèi)。其中最受其珍視的郵件來(lái)自“生活良品研究所”—每個(gè)顧客的反饋意見(jiàn)均會(huì)直達(dá)其郵箱?！斑@些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見(jiàn)居然社長(zhǎng)都會(huì)親自看。每分每秒，我都會(huì)看這些意見(jiàn)?！?金井政明狡黠地說(shuō)。此類郵件到達(dá)的高峰是在周三，總數(shù)超過(guò)100件，平常亦有30到50件。有人指責(zé)某款晾衣架會(huì)因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……

理念

關(guān)于MUJI的理念，其設(shè)計(jì)總監(jiān)原研哉在《設(shè)計(jì)中的設(shè)計(jì)》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價(jià)值賦予可接受的質(zhì)量：節(jié)制、讓步以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價(jià)值’，一種倡導(dǎo)以極端理性的視角使用資源和物體的哲學(xué)。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎(chǔ)性’和‘普遍性’?！?/p>

這根源于歷史。1978年，第二次石油危機(jī)爆發(fā)，日本經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)被終結(jié)，消費(fèi)者開始尋求性價(jià)比高的產(chǎn)品。這促使日本各大超市爭(zhēng)相開發(fā)自有品牌。1980年，日本西友超市設(shè)立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長(zhǎng)木內(nèi)政雄將其定位于除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優(yōu)的質(zhì)量。在金井政明看來(lái)，上述理念并未過(guò)時(shí)，是MUJI在物欲橫流的社會(huì)下的立業(yè)之本?！笆澜缟洗嬖诤芏嗌唐罚⒎菫榱烁奖愕厥褂?，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質(zhì)的做法使MUJI不會(huì)在來(lái)去匆匆中過(guò)時(shí)。”金井 說(shuō)。

作為良品計(jì)畫株式會(huì)第四任社長(zhǎng)，金井政明曾多次見(jiàn)證MUJI的沉浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明開始負(fù)責(zé)MUJI的商品開發(fā)，并跟木內(nèi)政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事?！皬乃麄兩砩衔覍W(xué)到了很多關(guān)于設(shè)計(jì)與美的知識(shí)?！苯鹁貞浾f(shuō)。

1990年到1999年間，MUJI的營(yíng)業(yè)額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌并未持續(xù)太久。由于過(guò)度追求銷售業(yè)績(jī)，忽視設(shè)計(jì)開發(fā)理念，門店擴(kuò)張過(guò)快，遭遇平價(jià)對(duì)手的阻擊，MUJI2001年一度出現(xiàn)39億日元的虧損。公司瀕臨破產(chǎn)，第二任社長(zhǎng)有賀馨亦引咎辭職。

隨后，第三任社長(zhǎng)松井忠三進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價(jià)值38億日元的不良庫(kù)存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔(dān)任良品計(jì)畫常務(wù)董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重于公司管理，金井政明負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)和商品開發(fā)。他曾陪同松井走訪MUJI全國(guó)門店，下班后將各店店長(zhǎng)約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長(zhǎng)們對(duì)兩人并不信任，松井、金井兩人耗時(shí)一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥結(jié)之后，松井忠三開始內(nèi)部改革。改革核心是回歸商品品質(zhì)，松井忠三甚至邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)大師原研哉擔(dān)任MUJI藝術(shù)總監(jiān)，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，重回“方便使用”的本源。

品牌重塑運(yùn)動(dòng)亦就此展開。2001年，MUJI開始通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與消費(fèi)者溝通，制定企劃方案，向網(wǎng)友募集意見(jiàn)，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點(diǎn)。開發(fā)人員會(huì)將網(wǎng)友意見(jiàn)進(jìn)行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數(shù)最高者則做出樣品，待定好價(jià)格后，MUJI便接受預(yù)訂，達(dá)到訂單最小生產(chǎn)量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發(fā)，一個(gè)月最高售出八萬(wàn)個(gè)，銷售額高達(dá)10億日元。兩年后，MUJI業(yè)績(jī)重回正軌?！拔覐乃删抢飳W(xué)到很多工作方法，也學(xué)會(huì)了柔軟，而不再像過(guò)去那么粗暴行事?！苯鹁鲗?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，

其中最為重要的工作方法是消費(fèi)者調(diào)研。2003年，MUJI實(shí)施名為“觀察”的開發(fā)計(jì)劃，開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)直接拜訪消費(fèi)者，觀察其日常生活，并對(duì)房間內(nèi)每一個(gè)角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費(fèi)需求。此舉頗為成功。例如開發(fā)人員在受訪者家中發(fā)現(xiàn)圓型換裝瓶很難與浴室的墻壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結(jié)果大受歡迎。

金井政明從松井那里學(xué)到的另一個(gè)工作方法是“大隊(duì)接力式的經(jīng)營(yíng)”，即“根據(jù)簡(jiǎn)單規(guī)則來(lái)推動(dòng)組織運(yùn)作”。松井曾為飽受不良庫(kù)存之苦的MUJI設(shè)定用于判斷“新商品是否值得重制”的基準(zhǔn)數(shù)值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周后，銷售量若達(dá)到預(yù)期數(shù)量的130%以上，便可追加訂貨；若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新制造。

2008年，金井政明上任成為良品計(jì)畫第四任社長(zhǎng)。在其前任看來(lái)，管理一家以設(shè)計(jì)見(jiàn)長(zhǎng)的公司，管理者必須對(duì)各類運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)捻熟于心，亦要精于把關(guān)商品開發(fā)，金井政明正是兩者兼?zhèn)涞娜恕?/p>

設(shè)計(jì)

這一年恰逢金融危機(jī)，MUJI業(yè)績(jī)一蹶不振。金井政明的應(yīng)對(duì)策略是在2009年成立商品戰(zhàn)略委員會(huì)，以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰(zhàn)略商品”—此類貨品總數(shù)約占全部商品的25%，銷售額卻可達(dá)50%。金井政明亦將戰(zhàn)略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價(jià)系列產(chǎn)品。另一類則是直角襪、高領(lǐng)不刺癢羊毛衫等溢價(jià)系列產(chǎn)品。

追求商品本質(zhì)和便利性使得MUJI的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程頗為另類。以日本零售龍頭企業(yè)大榮（DAIEI）為例，其自有品牌“SAVING”在開發(fā)時(shí)僅與制造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設(shè)計(jì)、制造到售賣均需層層把關(guān)，均有設(shè)計(jì)師參與。即使產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案獲得最終通過(guò)，產(chǎn)品還將面臨更為嚴(yán)苛的關(guān)卡。由日本頂尖設(shè)計(jì)師組成的外部咨詢委員會(huì)嚴(yán)格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標(biāo)包括商品不能追逐流行趨勢(shì)以免跟風(fēng)后過(guò)時(shí)，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經(jīng)過(guò)外部咨詢委員的集體認(rèn)可，產(chǎn)品才能最終上架。 “最常見(jiàn)的淘汰原因是做設(shè)計(jì)的人不會(huì)考慮到產(chǎn)品能否被銷售?！苯鹁鹘忉屨f(shuō)。

金井政明異常強(qiáng)調(diào)節(jié)制及反流行。“過(guò)分消費(fèi)會(huì)導(dǎo)致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對(duì)立面，MUJI追求的是長(zhǎng)久耐用、具有高度普遍性的設(shè)計(jì)及材質(zhì)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格，而不會(huì)增加有很強(qiáng)嗜好性的設(shè)計(jì)和顏色?！苯鹁髡f(shuō)。

MUJI（上海）商業(yè)有限公司營(yíng)業(yè)改革擔(dān)當(dāng)成川卓也曾有過(guò)提案文具和廚房用品時(shí)被駁回的窘境?！爱?dāng)時(shí)我被問(wèn)及這個(gè)東西跟其他牌子有什么區(qū)別，商品購(gòu)買后對(duì)顧客有何好處等，金井社長(zhǎng)就喜歡問(wèn)諸如此類等問(wèn)題?！背纱ㄗ恳矊?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

為了驅(qū)動(dòng)MUJI實(shí)現(xiàn)“使用便利性”，金井政明成立了兩個(gè)核心的管理部門并親自管理。一個(gè)是面向消費(fèi)者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開發(fā)、試賣、正式售賣等階段提供意見(jiàn)，金井則開通個(gè)人郵箱用于采納建議敦促進(jìn)度。另一個(gè)是設(shè)計(jì)師主動(dòng)尋找需求的商品種類開發(fā)部，其門下設(shè)生活、服裝、食品部等三大分支，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定期檢查更新設(shè)計(jì)。

如此設(shè)計(jì)流程往往頗費(fèi)周折?！八删胰?jīng)說(shuō)募集商品設(shè)計(jì)時(shí)，其實(shí)是恰如其分地?cái)[蕩在兩條線之間的。這有點(diǎn)像調(diào)收音機(jī)音量的時(shí)候，可能不知道什么樣的音量適合自己，所以你就會(huì)去調(diào)，再回來(lái)一點(diǎn)，又回來(lái)再回去一點(diǎn)，就是這樣一個(gè)過(guò)程。” MUJI中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王文欣解釋說(shuō)。

例如MUJI一款用于放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經(jīng)歷四次改造。設(shè)計(jì)師發(fā)現(xiàn)日本冰箱普遍偏小，較大的冷水桶無(wú)法直立放置，遂將側(cè)面設(shè)計(jì)成平面以便在冰箱里不滾動(dòng)，桶口亦被密封，防止平放時(shí)有水溢出。一些女性消費(fèi)者反映裝滿水后水桶太重，平放取出吃力，設(shè)計(jì)師又在水桶側(cè)邊加上了弧形凹槽增加受力點(diǎn)。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此后消費(fèi)者亦兩次提議對(duì)桶內(nèi)濾網(wǎng)進(jìn)行改進(jìn)，設(shè)計(jì)師最終照單全收。

金井政明有時(shí)亦會(huì)親自挖掘戰(zhàn)略商品，備選品往往被擺在一張大桌上，供金井、開發(fā)及經(jīng)營(yíng)各部長(zhǎng)、知名設(shè)計(jì)顧問(wèn)點(diǎn)評(píng)選擇。這一做法頗為有效。2009年至2012年，數(shù)量?jī)H占25%的戰(zhàn)略商品實(shí)現(xiàn)的銷售額占比由18%升至50%。由于銷售額增加，工廠對(duì)訂單可進(jìn)行更大規(guī)模的生產(chǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更高的毛利率。MUJI的產(chǎn)品也因獨(dú)樹一幟的設(shè)計(jì)而備受矚目。2006至2011年年間，近74%、平均年齡為34歲的日本女性每月會(huì)光顧3.3次MUJI。

經(jīng)年累月的商品開發(fā)經(jīng)歷令金井政明嗅覺(jué)靈敏，品位不俗。MUJI現(xiàn)今電子產(chǎn)品銷量冠軍、深澤直人所設(shè)計(jì)的壁掛式CD機(jī)，早年即由金井發(fā)掘。不同于一般CD機(jī)永遠(yuǎn)“平躺”的設(shè)計(jì)，深澤直人所設(shè)計(jì)的CD機(jī)如同方形換氣扇置于墻上，開關(guān)亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當(dāng)時(shí)一眼看中其樸素清爽的外觀和“一看就懂”的使用方法，并將其投入市場(chǎng)。壁掛式CD機(jī)上市僅8個(gè)月即獲得0.6%的市場(chǎng)份額。

金井政明亦與頂尖設(shè)計(jì)師交情甚篤。為了發(fā)掘更符合中國(guó)生活方式的設(shè)計(jì)，MUJI將創(chuàng)立于日本的MUJI AWARD設(shè)計(jì)大賽移師中國(guó)，評(píng)委名單除日本國(guó)寶級(jí)設(shè)計(jì)師深澤直人、原研哉外，還包括諸多中國(guó)面孔。美國(guó)麻省理工學(xué)院建筑系主任張永和、普利茲克建筑獎(jiǎng)獲得者王澍，平面設(shè)計(jì)鬼才陳幼堅(jiān)、日本Rong平面設(shè)計(jì)競(jìng)賽最高獎(jiǎng)獲得者劉治治等均名列其中。這些設(shè)計(jì)師皆由金井政明邀請(qǐng)而來(lái)

“他有一種魔力，能夠讓這些大師完全認(rèn)同MUJI?！?王文欣對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。究其原因在于金井政明能對(duì)各位設(shè)計(jì)師的風(fēng)格了然于心，并能與之對(duì)話。在其下榻的酒店內(nèi)，金井政明一眼便看出某把椅子出自深澤直人之手，“我翻過(guò)來(lái)一看，椅子背面真的有深澤的名字，他還看到一個(gè)小茶幾，也立即說(shuō)出了設(shè)計(jì)師的名字?！蓖跷男勒f(shuō)。

張永和亦曾受邀參與MUJI的產(chǎn)品開發(fā)。兩年前，金井政明找到了張，希望他能設(shè)計(jì)出一套濃郁中國(guó)風(fēng)的床—MUJI的市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)剛剛成家立業(yè)的青年人生活空間有限，急需可坐可臥、多用途、使用效率高且占地小的床。張永和遂同MUJI的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開始一款名為“塌組合”的床的設(shè)計(jì)工作。

“榻組合”從開發(fā)到面世經(jīng)歷了反復(fù)修改，耗時(shí)超過(guò)兩年半。它由一個(gè)長(zhǎng)1.6 米的主體和兩個(gè)長(zhǎng)0.4米的拼接部分組成，有不同的組合方式，可作為聊天用的塌，也可以用作睡覺(jué)、小憩用的床。最開始時(shí)，張永和將主體部分的長(zhǎng)度設(shè)計(jì)為1.5米，卻最終考慮到如此長(zhǎng)度作兩人聊天用榻略顯擁擠，且1.6米的長(zhǎng)度更適合做兒童床，遂又對(duì)主體長(zhǎng)度再次改進(jìn)。MUJI甚至反復(fù)和張永和討論用于銜接組件的掛鉤安置位置與數(shù)量?！叭绻麙煦^放在床架地下，別人打開關(guān)上會(huì)太麻煩，如果掛鉤多了，雖然會(huì)堅(jiān)固，組合起來(lái)又麻煩?！睆堄篮蛯?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

為了制定出最佳方案，兩者郵件溝通無(wú)數(shù)，最繁忙時(shí)甚至在機(jī)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)討論，以便討論結(jié)束后各自趕赴下一個(gè)目的地。最令張永和印象深刻的是MUJI對(duì)“榻組合”安全性的苛求。為了讓床有良好的支撐度，以設(shè)計(jì)建筑為長(zhǎng)的張永和在床架底部添加一根橫向、向上拱起的木條作為受力架，而MUJI的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)則考慮到小孩會(huì)在床上蹦來(lái)蹦去，為了確保床擁有足以承受孩子蹦跳的受力強(qiáng)度，最終的設(shè)計(jì)方案將床架下方所有橫向的木條均改做受力架。

陳列

在商品開發(fā)之外，金井政明也重視陳列美學(xué)。他深知僅依靠扎根實(shí)用性需求及追求實(shí)用便利性的設(shè)計(jì)，MUJI并不足以令諸多流連于其門店的window shopping族掏出錢包。當(dāng)商品擺上貨架之后，沒(méi)有l(wèi)ogo、沒(méi)有鮮艷花紋、沒(méi)有廣告、沒(méi)有代言人的MUJI必須通過(guò)繁復(fù)的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環(huán)球企業(yè)家》坦言，新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個(gè)門店要為此耗費(fèi)一至三周時(shí)間。

MUJI（上海）企劃部部長(zhǎng)胡惠芳對(duì)此深有感觸。她一半的時(shí)間都在外地負(fù)責(zé)商品視覺(jué)企劃（VMD）事宜。在前往即將開業(yè)的上海環(huán)貿(mào)iapm店檢查陳列之前，“空中飛人“的胡剛剛確認(rèn)完長(zhǎng)沙新店的工作，之后她再飛往廣州視察當(dāng)?shù)氐牡谝患议T店。2013年，MUJI在中國(guó)正經(jīng)歷史無(wú)前例的擴(kuò)張—一年內(nèi)翻新或新開店面總計(jì)高達(dá)45家。所有新店的開業(yè)都必須經(jīng)過(guò)企劃部的陳列確認(rèn)，目的是最大限度確保標(biāo)準(zhǔn)化。

陳列工作最早開始于同開發(fā)部的溝通，后者會(huì)向VMD提供基本的消費(fèi)情報(bào)，包括商場(chǎng)周邊環(huán)境、商圈內(nèi)零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數(shù)、物業(yè)承租者數(shù)量、區(qū)域消費(fèi)者年齡層次及男女比例、商場(chǎng)的客流動(dòng)向，以及周邊是商區(qū)、居住區(qū)還是學(xué)區(qū)等細(xì)節(jié)。VMD則據(jù)此確定門店每塊陳列區(qū)域所展示的商品種類及數(shù)量。如果消費(fèi)主要群體為女性，VMD便會(huì)在門店入口出擺放女裝及美容護(hù)膚產(chǎn)品，若商圈附近擁有兒童娛樂(lè)設(shè)施，文具類商品的陳列則會(huì)更顯眼。

MUJI門店周邊分析的關(guān)鍵來(lái)自于一本可標(biāo)準(zhǔn)化的“設(shè)店基準(zhǔn)書”，其出自前日本總部負(fù)責(zé)門市開發(fā)業(yè)務(wù)的部長(zhǎng)德江純一之手。為了保證選址成功，德江往往會(huì)親自到現(xiàn)場(chǎng)勘察五次左右。通常，其會(huì)先搭出租車環(huán)繞該商圈，并作為“長(zhǎng)途顧客”與司機(jī)聊天獲取各種信息。之后，他會(huì)親自開車，不論平?；蛑苣┓磸?fù)仔細(xì)確認(rèn)半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標(biāo)附近，他會(huì)呆上七到八個(gè)小時(shí)，觀察剛營(yíng)業(yè)、中午、下午三點(diǎn)與結(jié)束營(yíng)業(yè)前的狀況。

在中國(guó)，MUJI的陳列標(biāo)準(zhǔn)是日本總部陳列模式同本土VMD構(gòu)思的混合體。通常，日本總部會(huì)給出商品陳列的方法論。例如一個(gè)大貨架的底層為銷售區(qū)，應(yīng)方便顧客取貨；中層則為展示區(qū)，用于傳達(dá)產(chǎn)品用途；高層陳列區(qū)則為顧客提供視覺(jué)沖擊力。在MUJI的陳列哲學(xué)中，所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規(guī)則。待培訓(xùn)的陳列師必須在店鋪實(shí)習(xí)6至12個(gè)月體察陳列方法，最終方案則需根據(jù)中國(guó)顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動(dòng)主題等進(jìn)行定制。

大的陳列區(qū)域確定過(guò)后，MUJI還會(huì)繼續(xù)細(xì)分陳列—這則是 “說(shuō)服力工程”中最為耗時(shí)的環(huán)節(jié)。迥異于大多數(shù)零售商按照貨架空間大小進(jìn)行商品陳列的慣用做法，MUJI會(huì)先設(shè)計(jì)出陳列方案，再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具，如此行事的好處在于商品與貨架、商品與道具能無(wú)縫融合，而飽滿感會(huì)帶給顧客強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊力。

每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標(biāo)。VMD會(huì)依據(jù)總部的基本方法論，為每個(gè)貨架設(shè)計(jì)一張陳列圖?；矩浖苡糜谡ｊ惲?，而側(cè)貨架則用于售賣戰(zhàn)略商品和促銷產(chǎn)品。這張圖會(huì)精確表示出貨架每一層、從左至右應(yīng)該擺放哪件商品，并以條形碼進(jìn)行最終確認(rèn)。若是大型貨架，VMD則還會(huì)配上一張后期完成效果圖。在尚未開業(yè)的上海環(huán)貿(mào)iapm購(gòu)物中心，在其他門店電鉆轟鳴、燈光布置仍未齊全的情況下，MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。

除了新開門店，陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下，此類更新會(huì)以圖片的形式分發(fā)給各門店，店員據(jù)此進(jìn)行陳列變動(dòng)后，需要拍照交予VMD確認(rèn)。為了更好地統(tǒng)一70余家中國(guó)門店的陳列，MUJI還增設(shè) “區(qū)域陳列師”一職，用于跟進(jìn)各門店陳列標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行情況。

為了提升陳列水平，總部則會(huì)下發(fā)“好事例賣場(chǎng)”。即將那些陳列規(guī)范的店面照片及點(diǎn)評(píng)發(fā)給門店做樣板參照。在《環(huán)球企業(yè)家》輾轉(zhuǎn)得到的一份“好事例賣場(chǎng)”上，MUJI在推薦要點(diǎn)中這樣寫道：“以良品力薦貨架展開，商品種類多，顏色款式滿足不同顧客需求，模特的不同搭配體現(xiàn)商品的多樣化?！倍谡掌蟿t提醒“用模特做出使用例，下面商品陳列飽滿。”

標(biāo)準(zhǔn)化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購(gòu)物習(xí)慣。例如文具區(qū)所有筆蓋都必須朝向同一個(gè)方向，美容護(hù)膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標(biāo)簽也必須朝向統(tǒng)一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規(guī)整，保持同一水平高度。在占中國(guó)總銷售額50%的服裝銷售區(qū)，MUJI要求但凡折疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領(lǐng)口向外對(duì)準(zhǔn)通道—MUJI發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買衣服時(shí)往往很在意領(lǐng)口，如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領(lǐng)口款式。

運(yùn)營(yíng)

店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營(yíng)業(yè)時(shí)間是早上10點(diǎn)，但通常MUJI上海正大店店長(zhǎng)關(guān)乾都會(huì)提前一個(gè)小時(shí)趕到。在確認(rèn)完昨日營(yíng)業(yè)情況之后，他需要帶領(lǐng)當(dāng)天的門店負(fù)責(zé)人及各銷售區(qū)域的擔(dān)當(dāng)將店內(nèi)陳列全部檢查一遍?！皢T工都會(huì)分配到固定點(diǎn)位從事固定的工作職責(zé)，然后確保完成每個(gè)點(diǎn)位當(dāng)天的工作。我主要負(fù)責(zé)就是察看當(dāng)天負(fù)責(zé)人，檢查、完善、改進(jìn)問(wèn)題。”關(guān)乾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)

在餐具區(qū)域，關(guān)乾會(huì)像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個(gè)抽出，并以此體驗(yàn)盤子是否摞得太高，導(dǎo)致顧客抽出時(shí)的磕碰。他還需要確認(rèn)所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外，貨架上方需約留白30%。營(yíng)業(yè)后，員工們每小時(shí)還會(huì)檢查一次筆帽、標(biāo)簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取后仍整齊劃一。此外，他還必須留意營(yíng)業(yè)額、預(yù)算比、同比環(huán)比增速、單品走向等各類數(shù)字，熟讀“五周報(bào)”以了解門店一個(gè)月內(nèi)的銷售狀況。

在中國(guó)，MUJI標(biāo)準(zhǔn)店面面積為七八百平方米，內(nèi)含三四千個(gè)SKU，但正式員工通常不到10個(gè)，負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查，而超過(guò)50名兼職員工則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。因人員變動(dòng)，人力不足是常態(tài)。為了更好的調(diào)配人力，店面設(shè)立人員輪值表，并依據(jù)顧客數(shù)量和業(yè)績(jī)曲線決定是否增加人手。MUJI將某個(gè)店工作日客流量最大時(shí)間設(shè)定為“奮斗時(shí)間”，在這段時(shí)間，任何人均不得休息，必須在賣場(chǎng)接待客人，通常此時(shí)會(huì)有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。

每日現(xiàn)場(chǎng)管理多依賴于包含銷售數(shù)據(jù)、任務(wù)重點(diǎn)、改進(jìn)細(xì)節(jié)等信息的“戰(zhàn)略板”。在一張“戰(zhàn)略板”上，門店當(dāng)天負(fù)責(zé)人會(huì)詳細(xì)列出某位員工在某個(gè)時(shí)間段位于賣場(chǎng)的哪個(gè)區(qū)域從事何項(xiàng)工作，以及其將在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉(cāng)等諸多信息。“戰(zhàn)略板”會(huì)在營(yíng)業(yè)前張貼在辦公室門口供人工過(guò)目，亦會(huì)掃描抄送給區(qū)域店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理，后者由此得以知曉每個(gè)門店的運(yùn)營(yíng)狀況。其門店亦明確了各級(jí)商品的上架及整理時(shí)段。例如A、S級(jí)貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級(jí)的產(chǎn)品則分別各一次。

為了更好驅(qū)動(dòng)單店業(yè)績(jī)，總部會(huì)為終端店面提供業(yè)績(jī)坐標(biāo)。例如每個(gè)店鋪在國(guó)內(nèi)的銷售排名，每個(gè)細(xì)分品類銷售前十名的產(chǎn)品等等。店長(zhǎng)會(huì)根據(jù)這些數(shù)字對(duì)比本店業(yè)績(jī)，若暢銷品在本店滯銷，店長(zhǎng)則會(huì)查找具體原因，并進(jìn)行整改。

周二門店店長(zhǎng)均會(huì)收到總部發(fā)出的“周次指示”，這一指示包含上周全國(guó)銷售狀況、新一周注意事項(xiàng)、需要調(diào)整的陳列等運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。門店內(nèi)所有調(diào)整變動(dòng)須當(dāng)周周五完成—通常周六是門店客流最大的時(shí)間。若遇陳列變動(dòng)，店長(zhǎng)還需將變動(dòng)后的照片拍照上傳接受總部檢查。

中國(guó)門店的“周次指示”出自上?？偛繝I(yíng)業(yè)企劃擔(dān)當(dāng)堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長(zhǎng)，因其運(yùn)營(yíng)門店成績(jī)優(yōu)異而被派駐中國(guó)。作為在中國(guó)駐扎時(shí)間最久的日籍擔(dān)當(dāng)，這位“中國(guó)通”曾在北京門店歷練三年，對(duì)北京市場(chǎng)的熟悉程度可做到得知地名后立即報(bào)出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會(huì)收集各個(gè)區(qū)域經(jīng)理整理后的營(yíng)業(yè)表格。每周一，上?？偛繒?huì)結(jié)合銷售數(shù)據(jù)制訂新的銷售策略，堀口則需要對(duì)上述策略提供指導(dǎo)意見(jiàn)。第二天，新策略就會(huì)傳達(dá)至門店。

在堀口健太看來(lái)，提高門店銷售的最好方法是增強(qiáng)店長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)管理能力。一般的店長(zhǎng)只會(huì)根據(jù)門店人流感覺(jué)改進(jìn)銷售策略，且極少考慮庫(kù)存。而優(yōu)秀店長(zhǎng)會(huì)通過(guò)分析銷售數(shù)據(jù)管理店鋪，通過(guò)解讀總部周報(bào)來(lái)了解和預(yù)測(cè)未來(lái)一個(gè)月的銷售趨勢(shì)。

對(duì)于門店管理，堀口健太認(rèn)為最重要的是店長(zhǎng)必須身體力行執(zhí)行管理細(xì)節(jié)，并糾正偏差。“營(yíng)業(yè)當(dāng)天的現(xiàn)場(chǎng)管理是最重要的，我在日本做店長(zhǎng)的時(shí)候，一直會(huì)待在賣場(chǎng)?！?堀口健太對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

除了依靠“周次指示”對(duì)門店進(jìn)行工作指導(dǎo)，堀口健太亦強(qiáng)調(diào)走動(dòng)管理。在負(fù)責(zé)管理北京所有門店時(shí)，堀口健太每周都會(huì)走訪門店，與店長(zhǎng)進(jìn)行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺(jué)沖擊力之外，堀口尤其關(guān)注門店庫(kù)存與及時(shí)補(bǔ)貨情況。若因補(bǔ)貨不及時(shí)而造成陳列不足，堀口都會(huì)立即讓店員分析緣由。若庫(kù)存不夠，他會(huì)用手機(jī)拍下貨品不足的貨架，反饋至總部進(jìn)行貨源調(diào)配。

數(shù)據(jù)分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業(yè)績(jī)改進(jìn)機(jī)制當(dāng)屬“暢銷品檢索”。這一機(jī)制始于八年前的日本。在日本，MUJI會(huì)根據(jù)全國(guó)門店的銷售情況，總結(jié)出男裝、居家用品、電子產(chǎn)品等各品類的銷售前10名，并鼓勵(lì)每個(gè)門店將這類明星商品的銷售業(yè)績(jī)做大。由于其商品風(fēng)格頗為統(tǒng)一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會(huì)出現(xiàn)過(guò)大的地區(qū)差異。若某一門店距離全國(guó)平均銷售額差距很大，總部便會(huì)追查分析原因?！耙词巧唐吩谫u場(chǎng)放得位置很差，要么是其他人都用了模特且疊得很好，而你沒(méi)有。如果發(fā)現(xiàn)之后，立即改變陳列位置與方式，就能對(duì)迅速拉動(dòng)銷售。”中國(guó)區(qū)營(yíng)業(yè)改革擔(dān)當(dāng)成川卓也解釋說(shuō)。

本地化

本地化的商品開發(fā)對(duì)拉升銷售額亦至關(guān)重要。成川卓也曾在日本總部負(fù)責(zé)生活雜貨類商品開發(fā)，早年出差到中國(guó)，他曾聽到中國(guó)員工抱怨日式設(shè)計(jì)的床的尺寸大小并不符合中國(guó)國(guó)情。在日本，其國(guó)民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設(shè)計(jì)寬度為1.4米，而在中國(guó)和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或1.8米?！俺叽绠吘故侵袊?guó)需求的一部分，如果我們沒(méi)有這個(gè)尺寸的話，銷售基本上是不可能的?！背纱ㄕf(shuō)。

2012年3月，成川卓也作為營(yíng)業(yè)改革擔(dān)當(dāng)被派駐到中國(guó)。他曾前往宜家和中國(guó)本土家具城，記錄下每個(gè)賣場(chǎng)里所售床的尺寸與每個(gè)尺寸的產(chǎn)品數(shù)量，并向日本總部提出改進(jìn)提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中國(guó)售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合本地市場(chǎng)、特殊尺寸的桌子亦在中國(guó)出現(xiàn)。

2009年，金井為中國(guó)設(shè)定了2013年開店100家的拓展計(jì)劃。該計(jì)劃頗為激進(jìn)，當(dāng)時(shí)MUJI中國(guó)門店數(shù)量?jī)H13家。更糟糕的是MUJI雖半數(shù)以上的產(chǎn)品在中國(guó)制造，但彼時(shí)要擺上中國(guó)貨架，卻需經(jīng)歷先出關(guān)再進(jìn)關(guān)的繁瑣流程。

當(dāng)時(shí)，MUJI尚未完全擴(kuò)張，中國(guó)門店不僅數(shù)量少，銷售額也很低，根本無(wú)法達(dá)到代工廠的最低訂貨量，這導(dǎo)致 “內(nèi)販”產(chǎn)品僅有10個(gè)左右。由于出關(guān)商品均被附上日語(yǔ)吊牌，再度進(jìn)關(guān)后的售賣產(chǎn)品還需要另加中文吊牌，僅此一項(xiàng)，成本不菲。

隨著中國(guó)門店和銷售額的增加，這一局面已有改觀。2010年起，MUJI開始在中國(guó)實(shí)現(xiàn)大規(guī)?！皟?nèi)販”，到2012年，服裝已全部實(shí)現(xiàn)“內(nèi)販”，生活雜貨用品的“內(nèi)販”率亦達(dá)30%。如此一來(lái)，物流和吊牌成本成倍下降。

MUJI還通過(guò)減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國(guó)派駐七名日籍商品品質(zhì)擔(dān)當(dāng)。這些人往往年紀(jì)偏大經(jīng)驗(yàn)豐富，熟知生產(chǎn)步驟、工藝流程及現(xiàn)場(chǎng)管理。MUJI曾委托中國(guó)工廠為其代工有機(jī)玻璃材質(zhì)的亞克力產(chǎn)品。該產(chǎn)品工藝需將多塊玻璃拼接在一起，其間玻璃極易進(jìn)氣產(chǎn)生氣泡，一旦如此便淪為不良品。由于次品率居高不下，代工廠被迫要求增加超過(guò)10%的代工費(fèi)用。針對(duì)這一難題，MUJI向該工廠派駐一名品質(zhì)擔(dān)當(dāng)，親自動(dòng)手制作樣品，追溯整個(gè)生產(chǎn)流程，并最終解決難題。經(jīng)此一役，代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。

如此行事確保了足額利潤(rùn)，而店鋪數(shù)量及銷售量的擴(kuò)張也幫其在中國(guó)培養(yǎng)出首批經(jīng)驗(yàn)豐富的中層員工。MUJI的企業(yè)文化及晉升制度強(qiáng)調(diào)底層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其多數(shù)中高層管理人員均出身底層店員?！叭绻愕臅x升軌跡若非源于店鋪，公司就會(huì)覺(jué)得你沒(méi)有誠(chéng)意。” 一位MUJI的員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》公司因此獲益良多—以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工，準(zhǔn)備周期常多于三周。而現(xiàn)在這一工作已由本地員工完成。為了規(guī)避兼職員工過(guò)多帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，MUJI于今年3月在中國(guó)設(shè)立“教育擔(dān)當(dāng)”一職，并在各地篩選培訓(xùn)擔(dān)當(dāng)，后者會(huì)先到上海總部接受教育擔(dān)當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，而后訓(xùn)練自己所管轄區(qū)域的員工。

經(jīng)驗(yàn)豐富的本土員工亦對(duì)商品引進(jìn)亦出力甚大。以往，日本總部派駐中國(guó)的日籍員工每年都必須參加日本總部的商品展示會(huì)，從中尋找可引入中國(guó)銷售的新品。篩選時(shí)，日籍員工會(huì)極力避開不符合中國(guó)人生活及消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品，如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被爐，或者在日本售價(jià)高昂，在中國(guó)卻十分廉價(jià)的草席。

然而如此篩選仍有漏網(wǎng)之魚。2011年，MUJI經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)微波爐在中國(guó)普及率頗高，中國(guó)人亦有使用微波爐的習(xí)慣，于是引進(jìn)在日本非常暢銷的硅膠鍋，這種軟鍋專門用于微波爐烹飪菜品。然而中國(guó)人僅習(xí)慣用普通餐具在微波爐中加熱，并不喜歡用其烹飪，最終這款日本暢銷品在中國(guó)銷售慘淡。

為了避免重蹈覆轍，成川卓也通常會(huì)在參加新品展示會(huì)時(shí)帶上兩名經(jīng)驗(yàn)豐富的中國(guó)員工作為“參謀”。對(duì)那些決定引進(jìn)的產(chǎn)品，成川卓也亦會(huì)慎之又慎—硅膠鍋引進(jìn)失敗后，他已經(jīng)決定新品先讓上?？偛?0余位中國(guó)員工試用后再做考量。

本地化運(yùn)營(yíng)的另一難題是如何估算產(chǎn)品銷量及訂貨量。對(duì)于有銷售參照物的新品，成川會(huì)根據(jù)以往類似產(chǎn)品的銷售成績(jī)推算訂貨數(shù)量。而對(duì)于缺乏參照物的新品，成川則會(huì)聽取中國(guó)員工的意見(jiàn)，集體擬定銷售方案?！拔覀儾幌Ｍ袊?guó)員工擔(dān)心萬(wàn)一選中賣不掉怎么辦，而是考慮這個(gè)商品怎么做才能銷售更好?！?成川卓也解釋說(shuō)。以MUJI此前從未在中國(guó)銷售的被套套裝為例，成川與中國(guó)員工商議后決定引入，并大膽讓店鋪?zhàn)鳛橥扑]商品持續(xù)半年售賣。如今這套售價(jià)高達(dá)650元的產(chǎn)品，已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時(shí)完全仰仗于感覺(jué)。

在中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王文欣看來(lái)，MUJI在中國(guó)的發(fā)展已步入佳境。在前期的植根工作中，中國(guó)區(qū)已擁有門店及銷售規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)豐富的本土中層團(tuán)隊(duì)、與日本總部完全相對(duì)接的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，以及本地化商品等諸多優(yōu)勢(shì)，未來(lái)則需更徹底的本地化?！拔覀兤诖龑UJI的理念融合中國(guó)文化、生活態(tài)度，產(chǎn)生一個(gè)新的東西。”王文欣對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

王文欣曾任MUJI臺(tái)灣總經(jīng)理，因本地化新銳之舉而在日本總部大獲贊譽(yù)。此前，由于臺(tái)灣熱得比日本早，入冬比日本晚，日本總部統(tǒng)一時(shí)間上市的服裝并不符合臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐募竟?jié)特征。王文欣為此特制了一張表格，內(nèi)含當(dāng)?shù)貜?月至12月每月男女顧客所需服裝類別，以此說(shuō)服日本總部依照臺(tái)灣的季節(jié)特征上市產(chǎn)品，這一方法歷時(shí)兩年論證最終被日本總部采納。此外，王還在臺(tái)灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀，最終大獲成功—這一舉動(dòng)即使在MUJI的日本市場(chǎng)也從未有過(guò)。

上海正見(jiàn)品牌顧問(wèn)CEO崔洪波認(rèn)為在中國(guó)內(nèi)地，MUJI的當(dāng)務(wù)之急是優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。盡管獨(dú)特的品牌個(gè)性令MUJI獨(dú)樹一幟，但其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍過(guò)于日系，而難以擴(kuò)大消費(fèi)群。例如MUJI在中國(guó)引進(jìn)洗漱包、替換瓶，乃至專門用于制作日本食物“雞蛋燒”鍋等產(chǎn)品，卻并不成功。“沒(méi)有多少中國(guó)人出差會(huì)單獨(dú)買洗漱包，MUJI有很多事無(wú)巨細(xì)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但很多產(chǎn)品太超前，需要中國(guó)人用一段時(shí)間消化接受?！贝藓椴▽?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

金井政明亦意識(shí)到這一點(diǎn)。今年10月， MUJI AWARD設(shè)計(jì)大賽將由日本移師中國(guó)舉辦。金井希望它能向中國(guó)的設(shè)計(jì)師和普通民眾募集實(shí)用設(shè)計(jì)，并將其商品化。良品生活研究所亦計(jì)劃成立中國(guó)分部，通過(guò)官網(wǎng)收集顧客意見(jiàn)，開發(fā)符合中國(guó)本地生活習(xí)慣的精良設(shè)計(jì)。

不過(guò)，在設(shè)立中國(guó)研究所之前，心思縝密的金井希望先出一本書，介紹研究所的目的及工作內(nèi)容。在緊鑼密鼓的中國(guó)巡訪間歇，金井不忘提醒王文欣成立中國(guó)研究所一事?！巴跎＃ā！癁槿毡救朔Q呼他人的禮貌用語(yǔ)）”，他叫住王并遞上了自己的手機(jī)，“這是我為生活良品研究所的書寫的序言，你看一看？”