曾為元祖集團的經營舵手，現為展圓國際股份有限公司（以下稱為「展圓」）董事長的張寶鄰，從食品製造業(yè)跨足餐飲服務業(yè)，以十年為企業(yè)轉型周期，堅持不斷創(chuàng)新、永續(xù)經營的理念，其多品牌分眾聚焦的定位模式，有效地避免了與市場的直面競爭，為自己創(chuàng)造了高附加值的利潤空間。從1999年成立至今，經過十多年的發(fā)展，展圓旗下擁有近10個品牌，連鎖門店80多家，在引進日式品牌的同時也自創(chuàng)品牌，逐漸發(fā)展為一家全方位的餐飲服務企業(yè)。

代官山是展圓旗下的品牌之一，也是目前在大陸發(fā)展最早的品牌?！负芏嗟谝淮温牭酱偕矫值娜?，可能第一個想到的是日本的地名，」張寶鄰說，「這其實只說對了一半。代官山這個名字我們取得很有心意，唐代詩人杜甫曾有一首詩，其中兩句是：『絕代有佳人，幽居在官山』；而在日本，代官山的含義是引領風騷及時尚之地?！箯垖氞徳诖巳烧咧?，代官山是兼具古香古色的唐風遺韻及健康時尚的餐飲品牌。

品牌選擇注意地域差異

富貴的「唐花」元素、水晶吊燈、宮廷式座椅、優(yōu)雅紫色系，舒緩的爵士樂，到用餐時間，上海的港匯購物廣場5樓，打扮入時的小資女孩三三兩兩、各自成群的湧入代官山。儘管這家店內能容納上百位客人，也常常是滿座盛況，門外甚至是排起了長長的隊伍。別看現在這麼紅火，當初代官山差點與這番熱鬧的場景失之交臂。

2005年，當代官山品牌在臺灣開到四十幾家店時，張寶鄰覺得是時機進軍大陸市場了。但隨後發(fā)生的一件突如其來的意外事件，讓他意識到，將臺灣模式全盤複製到大陸，並不一定會成功。

當時展圓旗下的日系品牌餐廳正規(guī)劃在大陸佈點時，恰巧遇到日本前首相小泉純一郎參拜靖國神社，此舉在大陸引起強烈的反日情緒，為此他不得不緊急撤回投資計畫，隨後重新定位代官山為成新唐風時尚餐飲，以中國美食、唐風概念、西式呈現的形象面市。

「因此，進軍大陸市場，首先要注意兩岸地域文化的差異?！箯垖氞徔偨Y道，比如臺灣消費者比較認同日系的餐廳，但大陸消費者對日本的東西一直處於時拒時迎的狀態(tài)，趕上政治敏感時期，日系品牌的業(yè)績就會面臨不確定性風險。

其次，飲食習慣的差異也不可忽視。因此在餐廳開業(yè)後，代官山在產品上也做了相應的在地化調整。張寶鄰介紹，代官山的食材雖然取自日本，但是在做法上則根據大陸消費者的口味做了適當變化?！溉毡镜纳~片是生吃的，我們的生魚片是熟的。同時因應餐廳女性顧客為主的特點，我們所有的品牌重點都在甜點上，用甜點抓住女性消費者的胃。」

轉型周期 十年一輪

「萬物興衰發(fā)展，有始就有終，這是自然規(guī)律，做企業(yè)的也要明白這個規(guī)律?！箯垖氞徱庾R到，再熱賣的商品也有生命周期，一旦進入衰退期，企業(yè)就必須加快腳步，推出下一個明星商品搶市?！钙髽I(yè)經營也有生命周期，公司發(fā)展不可能一帆風順，不時時求進步，很容易就會被市場淘汰。所以，我們設定每十年為一個轉型周期。每隔十年，便徹底檢視公司的競爭力，思考和規(guī)劃如何再創(chuàng)新的成長曲線，帶領公司邁向永續(xù)經營?！箯垖氞徥沁@麼說的也是這麼做的。

1979年，張寶鄰白手起家，創(chuàng)辦「元祖麻糬」，把傳統在街邊叫賣的商品，導入企業(yè)化經營，並巧妙運用抓住客吸引顧客「眼耳口鼻舌」的「五感行銷」，在門市置放包餡機，讓師傅現場製作，成功吸住過客眼球，創(chuàng)下亮眼業(yè)績。儘管元祖是以單一產品切入市場，但為原本只有單一口感的麻糬，調配了多種口味，再不斷引入國外技術，研發(fā)多樣化品類，並結合節(jié)慶行銷，推出特定時節(jié)商品，配上精緻化包裝，創(chuàng)造品牌附加價值，成為精緻禮品的代名詞。

而張寶鄰並不滿足於此。在經歷了第一個十年的1990年，張寶鄰開始勾勒元祖進軍國際市場的策略藍圖，他先到海外註冊新商標，1992年下半年大幅調整組織結構，成立國際行銷部，待一切準備就緒，1993年與上海食品企業(yè)簽約，以大陸作為進軍海外市場灘頭堡，正式踏出臺灣。

上個世紀末，也就是在事業(yè)發(fā)展第二個十年，張寶鄰不忘居安思危，開始思考新的轉型方向。觀察下來他發(fā)現，在新世紀有三大產業(yè)可以獨領風騷，高科技、生物科技和現代服務業(yè)，但前兩個產業(yè)都和元祖的食品本業(yè)相差太遠，最終他選擇了現代服務業(yè)中「永遠不會被淘汰」的餐飲業(yè)。

多品牌鎖定中端市場

在跨足餐飲業(yè)後，張寶鄰在臺灣最先引進日本品牌「麻布茶坊」，後陸續(xù)創(chuàng)立「代官山」、「原定食」、「蛋蛋屋」、「鰭彩壽司」等多個品牌。而據張寶鄰介紹，目前已經在臺灣掀起一股「戴面具打卡」風潮的新品牌「跳舞香水」，也將在不久後進入上海徐家匯的港匯廣場。隨著市場需求的變化，新的品牌還將陸續(xù)推出。

之所以持續(xù)不斷的推出新品牌，張寶鄰有一套自己的理論。行事穩(wěn)重的他，喜歡穩(wěn)紮穩(wěn)打、步步為營。所以每一個新品牌的推出都是在前一個品牌發(fā)展成熟之後，依靠著這個品牌來養(yǎng)活和壯大下一個新的品牌。

品牌的選擇和定位也不能盲目?！讣热灰獎?chuàng)立一個新品牌，就要找出市場區(qū)隔，走出一條與眾不同的路?！箯垖氞徴J為，「不是市場沒有商機，而是企業(yè)缺乏創(chuàng)新！」他自創(chuàng)「象限延伸」策略，一旦發(fā)掘有機會可切入的市場，便先畫一幅「市場區(qū)隔象限圖」，一一列出現存競爭者特色，從中尋找市場空缺，再為品牌定位。他說：「品牌之間的同構型愈高，愈容易陷入惡性競爭。但若從市場區(qū)塊空缺切入，就能創(chuàng)造差異性，就有商機。」

擺脫「大廚依賴」 降低成本

張寶鄰的多品牌策略，在越來越激烈的市場競爭中，尤其是經濟不景氣時不失為一種對抗風險的好方式。但是目前讓他最頭疼的還是不斷上漲的成本正在吞噬企業(yè)原有的利潤。而如何降低成本也在考驗著每個經營者的智慧。

張寶鄰發(fā)現了問題所在：「中餐連鎖店對廚師的依賴比較高，尤其是對大廚師的依賴，一般大廚師一走口味就難以保證了，所以在行業(yè)中為了留住大廚，企業(yè)往往要開出很高的薪水，而即使這樣也不能保證廚師的忠心，行業(yè)惡意挖角也無處不在?！?/p>

所以只要擺脫對廚師，尤其是大廚師的依賴，就能明顯降低一部分成本。為此，張寶鄰組織大廚師成立研發(fā)團隊，一個人負責一個品牌的菜品研發(fā)，然後把他們研發(fā)出來的產品，經過日本總料理長確認配方之後，讓中央廚房做半成品，醬料在中央廚房調好，再統一配送到門店，這樣門店裏的二廚師也能炒出大廚師的水準。這個「大廚配方標準化策略」不僅保證了口味統一，也降低了薪水成本（二廚師薪水要低很多），一舉兩得。

雖然，目前展圓的發(fā)展一切都在預設軌道上正常運行，張寶鄰還是不敢有絲毫的懈怠，臺灣、大陸兩地跑，奔走在市場一線。小心謹慎的他始終認為，企業(yè)發(fā)展不可能一帆風順，舊的問題解決了，隨時都會有新的問題，經營者需要耐心和用心，不斷發(fā)現問題解決問題，幫助企業(yè)一步步成長升級。

當下，進入事業(yè)的第二個十年的展圓，正在快速成長，作為掌舵者的張寶鄰，也許已經開始謀劃下一個十年的新藍圖了吧！