摘 要：近年來，企業(yè)實(shí)施輪崗制成為了一種新興的全球性現(xiàn)象，國內(nèi)外學(xué)者紛紛據(jù)其效果進(jìn)行研究。由于背景環(huán)境和研究角度的不同，大家對此現(xiàn)象褒貶不一。以不同的角度來看輪崗制實(shí)施效果，其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)及社會效益也不盡相同。在武漢高科技企業(yè)實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上，對輪崗制這一新事物進(jìn)行深入挖掘，從企業(yè)基層和管理層員工的角度，通過探究輪崗制給高科技企業(yè)帶來的效益與成本均衡結(jié)果，來比較評估輪崗制的真實(shí)效果，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和調(diào)查結(jié)果為進(jìn)一步完善制度提出合理建議。

關(guān)鍵詞：輪崗制；高科技企業(yè)；基層；管理層

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）14-0103-02

1 引言

高科技企業(yè)在我國發(fā)展起步較晚，面對經(jīng)濟(jì)全球化，要在困境中生存實(shí)屬難題。如何保持企業(yè)的競爭力成為每個(gè)企業(yè)都必須思考的問題。在國內(nèi)一些大中型高技術(shù)企業(yè)，實(shí)行輪崗制已經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)人才維護(hù)企業(yè)的競爭力的有效方式，例如華為、海爾、聯(lián)想、明基等。

對我國高科技企業(yè)實(shí)行輪崗制的現(xiàn)狀分析表明，輪崗制在國內(nèi)并未得到良好的發(fā)展。雖然一些大型企業(yè)已經(jīng)開始逐漸采用輪崗制，但對于企業(yè)而言，輪崗制的利弊究竟如何，也因企業(yè)狀況和實(shí)施貫徹的程度而有所不同。我國企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)，大多并未制定出完善的輪崗制。另外輪崗制對基層、管理層員工來說，具體的成本效益如何，學(xué)界并未給出具體的解答。

因此，作者以武漢高科技企業(yè)為例，采用多種調(diào)查方式（個(gè)案研究，實(shí)地調(diào)查，定量及定性分析結(jié)合），分析解剖高科技企業(yè)輪崗制實(shí)施現(xiàn)狀和實(shí)施過程的經(jīng)濟(jì)成本效益，分析基層與管理層員工輪崗對企業(yè)的影響，尋求不同層次員工輪崗產(chǎn)生的最佳成本效益均衡點(diǎn)。

2 文獻(xiàn)綜述

時(shí)下關(guān)于輪崗的研究對象集中在教師、政府干部，對企業(yè)輪崗制的研究較少，這主要是因?yàn)槟壳拜啀徶圃谄髽I(yè)方面只是初級試行階段。隨著輪崗制在企業(yè)，特別是高科技企業(yè)的不斷推廣，企業(yè)輪崗制相關(guān)領(lǐng)域的研究已經(jīng)展開，并日趨成熟。

綜合來說，從目前國內(nèi)外學(xué)術(shù)界的實(shí)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)研究文獻(xiàn)來看，學(xué)者通過在實(shí)驗(yàn)中引入懲罰機(jī)制（sudden death）、輪崗制（staff rotation）和制度環(huán)境設(shè)計(jì)（institutional environment）的改變來研究利弊，并從不同的企業(yè)分類方面研究高層輪崗的組織適用性。主要集中在以下幾個(gè)方面：（1）對企業(yè)輪崗制內(nèi)涵的研究；（2）對企業(yè)輪崗制利弊的研究；（3）對高管輪崗組織適用性和支持前提的研究。

綜合大量文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，輪崗制利大于弊雖然是學(xué)界的主流觀點(diǎn)，并且被許多著名企業(yè)實(shí)踐證實(shí)，但仍舊是定性分析與案例分析的結(jié)論，缺乏實(shí)際數(shù)據(jù)的支持。且研究廣泛存在的問題是對管理層與基層員工不同成本效益的忽視，實(shí)際上這是企業(yè)輪崗制成功與否的關(guān)鍵。林正大在《雙贏：輪崗對企業(yè)與員工的多元價(jià)值》（2007）一文中指出企業(yè)實(shí)施輪崗制務(wù)必對輪崗范圍準(zhǔn)確界定。僅管理層，全員輪崗，還是選擇企業(yè)的核心（戰(zhàn)略性）崗位、核心人才，不同選擇產(chǎn)生的價(jià)值不同，企業(yè)付出的成本也不同。

總體來講，目前對于國內(nèi)外輪崗制的研究存在一些領(lǐng)域的空白：（1）目前研究偏重于對輪崗制的定性研究，缺乏必要的數(shù)據(jù)支持。（2）就研究對象而言，多是企業(yè)個(gè)體，對于輪崗制在某一企業(yè)類型產(chǎn)生的影響涉及較少。（3）研究角度多從企業(yè)或者員工單方面進(jìn)行，且偏向于高管輪崗，而不是將企業(yè)內(nèi)部的不同層次員工進(jìn)行對比。這樣的研究雖然切入點(diǎn)較小易于深入發(fā)掘，但是不利于全面探討輪崗制的廣泛影響。

3 實(shí)地調(diào)研結(jié)果分析

輪崗制是企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏的有效措施，作為制度的主動方與被動方，雙方面臨著不同的實(shí)施成本，而這些成本正是雙贏實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。對于基層和高層員工，分別采用survey和interview進(jìn)行調(diào)查，而對于企業(yè)層面，則采用interview與個(gè)案研究。

3.1 目前基層和管理層員工的制度動機(jī)不同，效果也不同

基層員工在中國剛開始實(shí)行輪崗制的企業(yè)中比較普遍，通過這種方式使新員工能夠?qū)ζ髽I(yè)各方面有所了解并判斷出自己適合的領(lǐng)域。由于推廣力度不夠，缺少宣傳教育，基層員工對輪崗制不甚了解。管理層員工是目前輪崗制的主要對象，IBM、摩托羅拉，以及國內(nèi)的華為、阿里巴巴等，都已經(jīng)建立了這種制度，其目的主要是強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，提高合作效率。但從調(diào)查分析可以看出，目前企業(yè)中高層輪崗形式比較單調(diào)，員工輪崗積極性不高，制度實(shí)施時(shí)間較短。所調(diào)查企業(yè)的輪崗形式僅限于部門內(nèi)部同層級、部門之間同層級以及跨層級，且有高達(dá)43%為部門內(nèi)部同級員工之間的輪崗，不易突破部門和層級的限制。

3.2 基層與管理層員工的制度成本與效益有所差異，需要區(qū)別對待

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，排在基層員工輪崗成本前3位的是：時(shí)間精力成本、更換工作帶來的主觀排斥和缺乏創(chuàng)新動力。接近2/3員工表示愿意參與輪崗，說明了輪崗制在基層實(shí)行的可行性。其中大約42%想提高自身綜合素質(zhì)，這恰好契合了企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才的目的；還有27%的員工是出于拓寬職業(yè)領(lǐng)域的考慮，這對企業(yè)來說既是機(jī)會又是挑戰(zhàn)，有益于業(yè)務(wù)理解和工作效率提高的同時(shí)，還潛藏著人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。另外，還有24%的員工認(rèn)為輪崗能夠激發(fā)工作熱情，顯然這對企業(yè)來講是百利無一害的。最后，我們根據(jù)調(diào)查問卷數(shù)據(jù)結(jié)果的定量分析，考慮成本效益均衡，設(shè)計(jì)出最合適基層員工的初級輪崗模式：自愿報(bào)名參與輪崗；輪崗周期為2-3年；同部門輪崗。提升輪崗人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)為：相同職位非輪崗工資標(biāo)準(zhǔn)*（1+5%）+輪崗培訓(xùn)補(bǔ)貼。

而在管理層輪崗成本與效益問題上，情況要復(fù)雜得多。由于管理層員工的歸屬感和文化依賴較為特殊，所以制度的實(shí)行在其身上大多呈現(xiàn)兩面性。從短期來看，管理培訓(xùn)成本增加，一定程度上造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)。其次，員工需要時(shí)間熟悉新環(huán)境和新業(yè)務(wù)，這也會降低企業(yè)整體工作效率。然而輪崗帶來的利益卻是顯而易見。首先，員工的新鮮感增加積極性提高，得到發(fā)展培訓(xùn)后綜合素質(zhì)提高；同時(shí)，強(qiáng)化溝通能力，擴(kuò)展人脈關(guān)系，擴(kuò)大視野范圍，培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光。其次，員工能更好地了解和適應(yīng)企業(yè)，更快地融入企業(yè)。并且，防止員工將企業(yè)資源私有化，減少企業(yè)人才及資源外流，為企業(yè)帶來持久的經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 輪崗制作為重要的人才培養(yǎng)模式，對企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義

企業(yè)作為社會中的獨(dú)立組織，其終極目標(biāo)是利潤的最大化，與員工的著眼點(diǎn)不同，公司對利潤的增加基于戰(zhàn)略視角。也就是說是否實(shí)行輪崗制，企業(yè)會從長期的成本效益角度考慮。

總的來說，輪崗制的產(chǎn)生迎合了市場環(huán)境對高效率效果追求的要求。從短期來看，輪崗確實(shí)會造成費(fèi)用增加，例如工作交接導(dǎo)致系統(tǒng)效率降低，人力物力和培訓(xùn)資源的耗費(fèi)，思想不重視導(dǎo)致人為效率低下。但是從公司戰(zhàn)略意義上講，輪崗制可以激勵(lì)員工，有利于增強(qiáng)企業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，營造學(xué)習(xí)型氛圍，提高長期整體效率。其為員工提供平臺去擴(kuò)充技能增長知識，為職業(yè)發(fā)展鋪墊道路，這有助于將員工培養(yǎng)成全方面的復(fù)合型人才。同時(shí)企業(yè)人員資產(chǎn)的整體素質(zhì)得到了提升，企業(yè)也無須擔(dān)心人員的跳槽及流轉(zhuǎn)問題?，F(xiàn)如今隨著各種管理知識的普及，越來越多的公司開始關(guān)注軟實(shí)力，即公司文化對公司發(fā)展的重要意義。公司文化影響著公司中的每個(gè)人，積極健康的公司文化將為公司的長期發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。而輪崗制，是一種鼓勵(lì)員工平級之間、上下之間互相學(xué)習(xí)的措施，這有助于公司營造一種學(xué)習(xí)型的氛圍，而“學(xué)習(xí)”是任何想要謀得長期生存和發(fā)展的個(gè)人和組織都必須具備的能力。

4 總結(jié)與建議

4.1 特定輪崗模式是實(shí)現(xiàn)基層員工的成本效益均衡的必要條件

根據(jù)我們此次的調(diào)研結(jié)果，武漢高科技企業(yè)中輪崗制在基層的實(shí)施并不普遍，這與企業(yè)本身推廣力度不大有著直接的關(guān)系。由于現(xiàn)行的高科技企業(yè)基層員工的輪崗制成功案例不多，不能為其提供更直接的典范，加之目前研究多集中在管理層員工，所以大多數(shù)企業(yè)都不太懂如何在基層員工中實(shí)行輪崗制，不能在充分準(zhǔn)備的情況下“試水”，普遍處于觀望狀態(tài)。

在國內(nèi)普遍缺乏成功典例的情況下，武漢高科技企業(yè)選擇不進(jìn)行推廣，而調(diào)查問卷顯示，實(shí)行輪崗制對于企業(yè)來說是利大于弊的。所以在這種情況下，為企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)特定的輪崗模式迫在眉睫。我們根據(jù)本次的調(diào)研做出了一份初級的模式，以供企業(yè)參考，由于只在兩個(gè)企業(yè)采集數(shù)據(jù)，具有片面性，要做出準(zhǔn)確的高級模式，需要更大量的數(shù)據(jù)和企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

4.2 中高管理層員工要融入企業(yè)，更要融入企業(yè)文化

中高管理層輪崗制在企業(yè)中已經(jīng)相當(dāng)普遍，也已經(jīng)有很多的成功典范。但是，當(dāng)談到實(shí)行輪崗制過程中的弊端和企業(yè)所面臨的成本，很多企業(yè)高層還是表示這些問題很難解決。中高管理者實(shí)行輪崗制帶來的弊端很多，特別是從短期來看，員工的積極性與效率都呈現(xiàn)下降的狀態(tài)。但是從長期來看，輪崗制的實(shí)行對于企業(yè)來說，是利大于弊的，企業(yè)培養(yǎng)了復(fù)合型人才，不僅滿足了員工職業(yè)生涯過程中的自我實(shí)現(xiàn)，而且其高效率的工作會大大提高企業(yè)的管理效益。

究其原因，輪崗制的弊端在于企業(yè)的凝聚力不強(qiáng)，沒有形成強(qiáng)大的企業(yè)文化。短期內(nèi)企業(yè)文化和個(gè)人利益相沖突的情況下，員工會選擇遵從短期個(gè)人利益而非服從企業(yè)利益，因而失去了長期目標(biāo)下自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以形成強(qiáng)大的企業(yè)文化，使員工能夠更加放松的處理兩者之間的矛盾是非常必要的。

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