摘 要：全球經(jīng)濟(jì)一體化使我國(guó)企業(yè)不但要面對(duì)國(guó)內(nèi)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)其實(shí)為“人才”的競(jìng)爭(zhēng)。發(fā)達(dá)國(guó)家都很重視人力資源在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性，在這方面他們有著先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。在人力資源管理中，應(yīng)運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制建立人力資源配置，規(guī)范化、制度化人力資源標(biāo)準(zhǔn)，探索出有效的高管薪酬激勵(lì)模式，減少潛在的“道德風(fēng)險(xiǎn)”的產(chǎn)生，深入開展人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)，努力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：國(guó)外經(jīng)驗(yàn) 人力資源管理 國(guó)內(nèi)企業(yè) 啟示

中圖分類號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2013）05（c）-0196-01

我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展不斷擴(kuò)張，需要一套完善的人力資源管理體系來支撐企業(yè)的發(fā)展。但是，縱觀國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源基本處于相對(duì)滯后的狀態(tài)，表現(xiàn)為一是沒有形成符合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式，不能很好地進(jìn)行“人才”的管理；二是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能保持長(zhǎng)期的、可持續(xù)的發(fā)展，這些都成為國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中屢屢受制于人的重要原因。因此，借鑒國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，建立具有中國(guó)特色的人力資源管理模式，可以為國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源管理方面帶來重要啟示，幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)借他山之石為我所用，使我國(guó)企業(yè)的人力資源管理步入新的臺(tái)階。

1 運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制建立人力資源配置，規(guī)范化、制度化人力資源標(biāo)準(zhǔn)

像美國(guó)、日本、德國(guó)等先進(jìn)的國(guó)家都很重視人力資源在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性，從雇傭、培訓(xùn)到薪酬、績(jī)效考核等諸多方面有一套行之有效的人力資源管理機(jī)制，建立了如何從人才市場(chǎng)上招聘到優(yōu)秀的員工、如何培訓(xùn)其具有專業(yè)的崗位技能、如何激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和不斷拼搏的精神、如何在企業(yè)內(nèi)部建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制、如何留住適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工等多方面基礎(chǔ)上的一套人力資源配置方案。這些方案充分體現(xiàn)了這些國(guó)家的企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下能夠用更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的制度促使人力資源的效能發(fā)揮，大大提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。特別是通過對(duì)員工的工作技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、薪資水平、晉升機(jī)制、義務(wù)和權(quán)力等都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，然后將之付諸實(shí)施、貫徹執(zhí)行，使之標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和規(guī)范化。

而當(dāng)前我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)在員工配置上，還是采用的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)為主、市場(chǎng)招聘為輔的政策，企業(yè)內(nèi)部的員工提拔和流動(dòng)還是采用“官本位”—— 領(lǐng)導(dǎo)說了算的策略，而人才招聘更多的是靠社會(huì)關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)的安排，因人設(shè)崗，沒有有效的用人機(jī)制，容易造成人員冗余，這不利于我國(guó)企業(yè)的健康、有序發(fā)展，因此在國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行人員配置時(shí)，一是要堅(jiān)持市場(chǎng)機(jī)制，采用靈活的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制選擇錄用人才，從根本上為企業(yè)優(yōu)化企業(yè)員工結(jié)構(gòu)；二是要以更加人性化的管理方式，為國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展留住人才；三是建立、健全用人制度，在企業(yè)內(nèi)部做到合理化、有效化分配人才。

2 探索出有效的高管薪酬激勵(lì)模式，減少潛在的“道德風(fēng)險(xiǎn)”的產(chǎn)生

高級(jí)管理人才（簡(jiǎn)稱“高管”）是企業(yè)管理金字塔的塔尖位置，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展中的稀缺的生產(chǎn)元素，其管理著整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)作，但本身又是打工者，其處于整個(gè)企業(yè)的大腦位置，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心和靈魂。國(guó)外的先進(jìn)國(guó)家為了調(diào)動(dòng)高管的積極性，在高管薪酬激勵(lì)上可以說是不遺余力，也形成了一套有效的激勵(lì)模式，模式上主要有美國(guó)模式和日本模式兩種。美國(guó)模式是包括基本工資、年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期福利待遇和激勵(lì)機(jī)制，整個(gè)薪酬激勵(lì)機(jī)制涵蓋了高管在現(xiàn)期和上期的工作成績(jī)反饋，涵蓋了和公司長(zhǎng)期發(fā)展后獲得的股票、期權(quán)方面的紅利獎(jiǎng)勵(lì)，涵蓋了退休后領(lǐng)取的退休金等。日本模式是包括基本年薪、獎(jiǎng)金和津貼構(gòu)成，其工資高低主要是根據(jù)年度其對(duì)公司的貢獻(xiàn)度來計(jì)算年度功勞，其的非現(xiàn)金酬勞在整個(gè)薪酬體系中占的比例要大于美國(guó)。

我們國(guó)家長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和薪酬制度的不完善，造成了我們國(guó)家在高管薪酬指端上還是沿用著“工資+獎(jiǎng)金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，而相對(duì)的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)在整個(gè)公司的總股本中可以說是微不足道，這就充分暴露出薪酬標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重不合理的狀況，這種底薪低酬的薪酬制度常常會(huì)帶來潛在的“道德風(fēng)險(xiǎn)”的危險(xiǎn)，很多企業(yè)高管抵擋不住金錢利益的誘惑而發(fā)生腐敗問題，最常見的就是當(dāng)高管的付出不能得到正常的薪酬反映的時(shí)候，高管對(duì)企業(yè)沒有認(rèn)同感，就可能利用手中的權(quán)力來謀求各種“灰色收入”來充實(shí)自己的錢包，或者追求短期盈余來粉飾自己的功勞，對(duì)公司的發(fā)展造成嚴(yán)重危害。因此，從優(yōu)化我國(guó)企業(yè)人力資源管理角度講，在建立高管薪酬激勵(lì)機(jī)制上應(yīng)該向國(guó)外的發(fā)達(dá)國(guó)家看齊，比如日本的年功序列制、德國(guó)的利潤(rùn)分享制等都是薪酬激勵(lì)制度方面的典范，通過建立一套有效的激勵(lì)模式，目的是為了充分調(diào)動(dòng)高管的工作積極性，為企業(yè)高管及員工的自我價(jià)值的展現(xiàn)搭建平臺(tái)，促進(jìn)他們與企業(yè)共同長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展。

3 深入開展人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)，努力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

據(jù)美國(guó)一個(gè)專業(yè)的企業(yè)調(diào)查咨詢公司統(tǒng)計(jì)，投入員工崗位培訓(xùn)的金額為美元，其產(chǎn)生的生產(chǎn)效益可以達(dá)到50美元。因此，國(guó)外的發(fā)達(dá)國(guó)家非常重視對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)教育和崗位培訓(xùn)，一般只要員工在企業(yè)里面做出了成績(jī)，對(duì)公司的生產(chǎn)和管理有貢獻(xiàn)，企業(yè)都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行各個(gè)層次的培訓(xùn)和教育，以提高員工的生產(chǎn)技能，提高員工的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)企業(yè)，每個(gè)在職的員工每年都會(huì)接受不少于15h的崗位培訓(xùn)，而且世界500強(qiáng)的國(guó)外企業(yè)中，包括麥當(dāng)勞、肯德基、摩托羅拉等企業(yè)都自己開辦了商學(xué)院，以解決本公司員工的培訓(xùn)和教育的問題。

我們國(guó)家在員工培訓(xùn)上的意識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的水平，在崗位技能上基本上還是處于“傳幫帶”的水平，員工的崗位培訓(xùn)和教育基本屬于空白，員工對(duì)本崗位的操作技能不能很好的了解，還處于師傅教一點(diǎn)，上崗操作一點(diǎn)，下崗總結(jié)一點(diǎn)的水平。因此，我們的人力資源管理部門一定要多多學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)的培訓(xùn)和管理經(jīng)驗(yàn)，依靠強(qiáng)大的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行合理的培訓(xùn)和教育，為企業(yè)培養(yǎng)急需的人才的同時(shí)，也能使得他們盡快的融入企業(yè)發(fā)展中來，縮小員工現(xiàn)在的專業(yè)知識(shí)、職業(yè)能力與企業(yè)發(fā)展未來戰(zhàn)略所要求的人員素質(zhì)之間的差距，既能盡快的提高員工的專業(yè)操作技能，又能夠幫助他們快速的成長(zhǎng)和不斷的壯大，為企業(yè)帶來豐厚的獲利。

總之，在我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)的進(jìn)程中，人力資源的管理已經(jīng)處于企業(yè)管理的核心位置，已經(jīng)讓國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)充滿了活力。因此，打破傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理模式和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為了歷史的必然，我們的企業(yè)在人力資源管理中，一定要吸取國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，摒棄其所產(chǎn)生的弊端，結(jié)合我們國(guó)家的實(shí)情和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，總結(jié)出一套行之有效的人力資源管理模式，使其變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的推進(jìn)劑，推動(dòng)我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的高速、穩(wěn)固發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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