摘 要：物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環(huán)，決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平。該文通過對EPC工程項目供應鏈物質采購的內涵和特征的深入分析，歸納了EPC工程項目的供應鏈采購模式，進而提出了相關的采購管理對策。

關鍵詞：EPC 供應鏈 模式 對策

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1674-098X（2013）05（c）-0080-02

我國EPC工程項目管理從引進到現(xiàn)在已近20年，在本土化進程中已得到廣泛認可，并逐漸成為國內大型復雜項目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC總承包商的管理和實施往往直接決定了工程項目的總體質量和建設進度，而在其諸多管理職能中，項目物資采購管理則成為其中的重中之重，因為一般說來，物資采購部分要占到合同總額的30%～50%，有的項目甚至達到60%以上，而EPC工程項目整體物資采購的數(shù)量大、種類多、規(guī)格復雜、時間跨度長、地域跨度大，且互相配套、互為影響，其貫徹工程的全過程，與工程的設計、采購、施工、安裝、調試以及驗收等各個環(huán)境密切相關，涉及到上百家的設備供應商。然而，目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業(yè)和零售業(yè)供應鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，管理創(chuàng)新，增加了產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)最大化，成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。

1 EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征（與傳統(tǒng)采購比較）

EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據(jù)項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監(jiān)督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為核心，設備供應商、材料供應商、設計分包商、施工分包商、監(jiān)理及業(yè)主等建立相關的合作伙伴；其次，形成以項目建設所需資源管理為主要內容，整合各方資源和利益的運行機制；最后，以信息共享為平臺，實現(xiàn)相關物流及資金流的綜合管理，實現(xiàn)項目招投標、設計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協(xié)同合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質量，在供應鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規(guī)律和實時需求信息傳遞給供應商，供應商根據(jù)庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。

（1）全流程信息共享。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應商，供應商亦可及時做出反應，總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業(yè)務合作伙伴，是整個供應鏈中工程活動的重要參與者，共同服務于客戶，從而使得供應計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產(chǎn)監(jiān)制與出廠檢驗、物流運輸、現(xiàn)場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現(xiàn)，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。然后，由于共享信息的重要級別很高，保密性強，可擴散范圍小，一旦泄密將對信息提供方的經(jīng)營活動產(chǎn)生極大的破壞作用，因此其共享對EPC供應鏈中各參與方的信用等級、信息的可信性、完整性、安全性要求高，實施難度大。

（2）訂單式采購及庫存管理。一般而言，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產(chǎn)，必須要經(jīng)過業(yè)主的采購，對產(chǎn)品的用戶、承包商、供應商均具有二重性，既是采購者又是發(fā)明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式，即以準時生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)）為根本管理思想，囊括了與供應商有關的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現(xiàn)象，其要求全過程的每個環(huán)節(jié)都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產(chǎn)品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應商的關系經(jīng)常隨項目的變化而變化，供應商的管理比較難控制，供應商管理的流程相對復雜。

（3）戰(zhàn)略協(xié)作關系。在供應鏈物資采購模式下，EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰(zhàn)略伙伴關系，即消除簡單的買賣關系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是以一種信任的合作關系，供需雙方相互協(xié)作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業(yè)務流程和行為規(guī)范下充分整合資源、精密協(xié)作、有效溝通、分享信息，共同分擔風險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應，采購與供應的重點在于協(xié)調各種計劃的執(zhí)行，集成和整合內、外部各種資源，為實現(xiàn)精益生產(chǎn)（施工）提供保障。

2 EPC工程項目中的供應鏈物資采購模式構建

EPC工程項目供應鏈物資采購的目標，是為了最終向業(yè)主交付滿足合同約定的建筑產(chǎn)品，是項目建設過程中的一個業(yè)務活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總體目標，又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件，同時盡量降低EPC總承包管理難度，減少人力資源的投入?？傮w來說，就是要達到以下幾個目的：首先，建立基于管理供應鏈的、面向過程的采購作業(yè)管理，對運作過程進行集成和整合，簡化采購作業(yè)流程，從而提高物資供應的準確性、有效性和及時性；其次，通過優(yōu)化物資采購供應鏈各環(huán)節(jié)，將企業(yè)內外各種運作能力和戰(zhàn)略潛力加以協(xié)調，并會合成統(tǒng)一的整體，在充分降低采購成本、庫存和物流成本的同時，提供采購效率和設備材料質量風險。最后，著眼于客戶，為客戶的價值創(chuàng)建獨特和個性化的資源，從而有效提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業(yè)主方的滿意程度?？傮w而言，EPC工程項目的供應鏈采購模式分為以下三個組成部分。

（1）EPC工程項目供應鏈物資采購的組織結構。EPC工程項目供應鏈采購模式的組織結構主要包含外部組織和內部控制兩個部分。其中，外部組織結構，是指以集成思想對由項目投資方、項目承包商、設備供應商、材料供應商/分包商、職業(yè)項目經(jīng)理、建筑專業(yè)技術人才（主要指設計、咨詢專家等）、勞動力供應商、運營商等作為該供應鏈上節(jié)點企業(yè)或單位而形成的供應鏈，進行設計、規(guī)劃和控制，以最大限度地減少供應鏈中各成員的內耗與浪費，從而為滿足項目的不同需求而進行運作，實現(xiàn)全體成員的共贏；內部控制結構，是指總承包商應重新規(guī)劃和優(yōu)化其內部采購組織，由傳統(tǒng)的直線職能型結構轉變?yōu)榫仃囀浇M織結構，服從公司層和項目經(jīng)理部雙重管轄，便于采購人力資源的分配和共享，能對供應鏈環(huán)境下的工程訂單快速響應，平衡資源，提高對供應鏈中各供應商的管理能力，從而保證多個子項目的順利完成，提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。

（2）EPC工程項目供應鏈物資采購的運作模式。基于供應鏈管理的EPC工程項目采購模式是一種訂單驅動的模式，是一種集中采購與分散采購相結合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供應商管理的采購模式，致力于采購質量的事前控制，即通過對供應商的生產(chǎn)規(guī)模、工藝、交貨準確率、質量、資金、信譽、綜合服務、報價等方面進行量化考核，從開發(fā)權限、準入流程、試用考察等方面對供應商的準入進行管理，并定期與供應商進行質量問題反饋、溝通與整改，并將效果進行評估量化，激發(fā)供應商持續(xù)改進的動力，從而能夠大量減少各種供應篩選和比價環(huán)節(jié)，快速響應訂單采購。其次，建立集中與分散采購相結合的采購模式，處于供應鏈環(huán)境下的總承包公司，更加易于通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求，并進行分類整合，由采購管理中心執(zhí)行機構進行工程訂單的采購任務，零星物資需求經(jīng)采購管理中心確認后則由各項目采購部自行采購。

（3）EPC工程項目供應鏈物資采購的風險控制。供應鏈風險是固然存在的，簡而言之，有自然災害我們無法預測，如：地震，海嘯，泥石流等等，但也有人為因素，如：供應商風險，包含信用風險、經(jīng)營風險、質量風險等，一個供應商環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會制約整個鏈條；信息傳遞風險，當供應鏈日益擴大，產(chǎn)業(yè)不斷強大時，供應鏈的信息錯誤也隨之增多，信息傳遞延遲或失真將會加劇整個供應鏈的風險。因而，EPC工程項目建立有效的供應鏈風險控制機制是十分必要的。具體而言，包含：加強節(jié)點企業(yè)的風險管理，即對節(jié)點企業(yè)建立有效的效率、成本、質量、信用等指標，對節(jié)點企業(yè)風險的識別與判斷，進行風險調整和優(yōu)化，從而加強整個供應鏈的風險控制；供應鏈管理中，要建立一整套預警評價指標體系對突發(fā)事件進行充分預測和評估，并預先制訂應變措施，建立必須的工作流程和組織機構；建立多樣化的供應鏈信息傳遞渠道，加強供應鏈成員之間的信息交流和溝通，增加供應鏈透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。

3 EPC工程項目供應鏈物資采購管理對策

（1）建立EPC工程項目供應鏈的運行標準。建立EPC工程項目采購供應鏈的重要步驟就是要保證整個供應鏈的協(xié)同性和一致性，這就要求在各供應鏈成員之間建立基于供應鏈協(xié)作的、嚴格的、可行的運行標準，用它來規(guī)定和建議所采購產(chǎn)品和服務的性能和質量的最低水平，以及在給定的環(huán)境下運行的可選條件和運行模式，其主要包含三個方面：一方面是供應鏈上各相關方協(xié)同工作的標準流程；另一方面是各方提供的產(chǎn)品和服務的標準；最后是，各方之間緊密合作、共同的行為準則。這就要求，首先，成立專門的EPC供應鏈管理組織，吸納各項目組成員及供應商共同參與運行標準的制定和推廣過程，并定期對各標準流程的執(zhí)行情況進行總結和回顧；其次，建立供應鏈整體績效評價標準，這種標準應該能恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況，從而通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協(xié)力。

（2）建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發(fā)展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業(yè)及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據(jù)。通過采用供應鏈信息管理平臺，進行電子數(shù)據(jù)交換，實施電子化的供應鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優(yōu)化，從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務的采購效率大大提高；同時，借助信息化管理平臺，采購方和供應方形成緊密的紐帶，使得總承包商對供應商的管理更加便捷，可以在生產(chǎn)進度、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)質量等方面與供應商廣泛合作，進而降低總的交易成本。

（3）加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養(yǎng)。EPC工程項目供應鏈管理同制作業(yè)和零售業(yè)供應鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術，不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術，如實施標識代碼、自動識別與數(shù)據(jù)采集技術、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術和電子商務等方面的專業(yè)技術人才，而且需要既了解供應鏈上各行業(yè)的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應鏈有關的管理技術，如物流動作技術、營銷動作技術、財務動作技術、企業(yè)生產(chǎn)動作技術等方面知識的綜合性人才。實際上，優(yōu)秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才，在EPC工程項目行業(yè)中是十分稀缺的。因而，一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設，因為其存在實際上為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經(jīng)驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺，可以為企業(yè)發(fā)展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。

（4）建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系。在供應鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關系發(fā)展成長期合作伙伴關系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰(zhàn)略性采購供應計劃而共同協(xié)商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權限，避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險，同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。具體而言，可以由項目經(jīng)理負責審批采購次數(shù)少、結構復雜且造價高的機電設備；采購部門經(jīng)理審批采購次數(shù)多、結構簡單且造價低的主材；一般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購，并對采購的材料設備進行分類成本控制，從而使得EPC供應鏈采購系統(tǒng)得以快速響應工程的需求，提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本和工程風險。

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